產(chǎn)品開發(fā)的精益之道
不久前在上海，在PTC軟件公司主辦的一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的高層研討會(huì)上，精益管理的研究專家、美國密歇根大學(xué)教授萊克（Jeffrey K. Liker） 問了兩個(gè)問題。他先問：“多少人的工作跟產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)？”有一半的人舉起了手。他又問：“多少人了解精益產(chǎn)品？”舉手的人就寥寥無幾了。
精益管理的思想已被廣泛用于制造管理，但用于產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)踐尚屬鳳毛麟角。精益，是一種思想，一種哲學(xué)，一個(gè)方法論，其精髓是拒絕浪費(fèi)。這種思想，不僅可以用于生產(chǎn)，也可以滲透到產(chǎn)品開發(fā)?！叭绻a(chǎn)品開發(fā)是一棵樹，樹的根源就是豐田哲學(xué)—??《豐田之道》中的哲學(xué)?！闭f這話的就是《豐田之道》的作者萊克教授。繼《豐田之道》后，他與弟子合著的《豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)》正是研究精益產(chǎn)品開發(fā)(Lean Product Development)的成果。在他看來，精益產(chǎn)品開發(fā)是下一個(gè)前沿領(lǐng)域，并將成為未來十年行業(yè)競爭能力中的主導(dǎo)力量。
精益產(chǎn)品開發(fā)，是一個(gè)系統(tǒng)。精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)包括三個(gè)要素，即人、流程和技術(shù)。以豐田為例，豐田的精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)，可以為新產(chǎn)品的開發(fā)提出一系列的流程，培養(yǎng)自己的工程師隊(duì)伍，還可以運(yùn)用最新的技術(shù)和工具。同時(shí)，豐田又把這三個(gè)方面整合在一起，成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)。
建立順暢的流程
確定高效的流程，是精益產(chǎn)品開發(fā)的第一步。
如何創(chuàng)建一種連續(xù)、順暢的產(chǎn)品開發(fā)流程？
首先，萊克教授和麻省理工學(xué)院的產(chǎn)品開發(fā)專家埃平格（Steven D. Eppinger）教授都強(qiáng)調(diào)“前加載(Front-Load)”。所謂“前加載”，是在早期階段就探討可能性范圍，同時(shí)不預(yù)先明確指定任一方案，對(duì)多個(gè)產(chǎn)品和制造流程選項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估，這就為遭遇問題時(shí)提供足夠靈活性，并增加最終獲得一個(gè)安全保險(xiǎn)的最佳解決方案的機(jī)會(huì)。
對(duì)豐田而言，前加載的工作包括：提前建模(建立多個(gè)泥塑模型)，圍繞汽車子系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)的組織，分析數(shù)據(jù)、設(shè)立專門的可衡量目標(biāo)，產(chǎn)生幾百份研究草圖，集合并行工程(指通過一個(gè)集中式流程形成最佳的可能解決方案)，對(duì)策設(shè)計(jì)(基于項(xiàng)目前的工廠訪問)，以檢查表與標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作。
萊克教授把設(shè)計(jì)模式歸結(jié)為循環(huán)模式和集中模式兩類，豐田的做法是漏斗形的集中模式。普瑞斯（Prius）混合動(dòng)力汽車就是一個(gè)很好的例子。在接到開發(fā)混合動(dòng)力車型任務(wù)后，首席工程師率領(lǐng)4個(gè)汽車研發(fā)中心用4個(gè)月時(shí)間完成總體設(shè)計(jì)。開始時(shí)，他們通過各種渠道找到80種不同的混合車動(dòng)力引擎，去掉很不合理的，再不斷討論、比較，從到10種減少到4種，從4種減到1種，就是現(xiàn)在普瑞斯的引擎。后來在樣式設(shè)計(jì)上，在4個(gè)汽車中心產(chǎn)生了20套不同設(shè)計(jì)方案、5張圖紙、4個(gè)原物尺寸模型、兩個(gè)最優(yōu)秀設(shè)計(jì)，根據(jù)廣泛的員工反饋進(jìn)行修正，挑選出最后的設(shè)計(jì)。時(shí)間越緊急越是不能跳過重要階段，這成為豐田的一種文化。
其次是標(biāo)準(zhǔn)化，這是豐田流程的基礎(chǔ)之一。在豐田，當(dāng)發(fā)現(xiàn)瑕疵時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要問的第一個(gè)問題是：“有沒有按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行？”在解決問題的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)從頭到尾觀看操作員依照標(biāo)準(zhǔn)化工作說明表的步驟執(zhí)行一遍，以檢查是否有差異。若操作員完全依照標(biāo)準(zhǔn)化工作程序而仍然出現(xiàn)瑕疵，那就表明這些標(biāo)準(zhǔn)步驟必須加以修正。
標(biāo)準(zhǔn)化工作的指定包含三個(gè)要素：生產(chǎn)間隔時(shí)間、執(zhí)行工作的步驟順序，以及個(gè)別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作手邊需要的存貨量。
此外，埃平格教授還提出，確保高效的產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵在于：降低等待時(shí)間(工作流與資源分析)，創(chuàng)建連續(xù)性的工作流(降低集中式批量發(fā)布，迅速進(jìn)行產(chǎn)品換代，縮短周期，經(jīng)常性總結(jié)回顧)，采用快速反饋與學(xué)習(xí)流程。
引入首席工程師制度
精益產(chǎn)品開發(fā)的第二步，是將合適的人員安排在合適的崗位上，建立一個(gè)有效的產(chǎn)品開發(fā)組織。首席工程師系統(tǒng)是豐田在人員安排上的核心。
在雷克薩斯問世前，奔馳有三款豪華車在美國市場所向披靡。而雷克薩斯出道后，僅這一款車的年銷量就超過奔馳三款車的銷量總和，在2002年飆升為美國市場上最暢銷的豪華車。
這款車的開發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，是德高望重的首席工程師鈴木一郎?！肮こ處煛鼻懊婀谝浴笆紫弊盅郏怀隽耸紫こ處煹慕巧偷匚?。
鈴木一郎非常清楚，自己的角色不僅僅是負(fù)責(zé)一輛轎車的研發(fā)和設(shè)計(jì)，實(shí)際代表了一個(gè)品牌。接手任務(wù)之后，他就開始考慮自己的設(shè)計(jì)哲學(xué)，并把這個(gè)哲學(xué)和團(tuán)隊(duì)交流。他的哲學(xué)有兩部分：一是不能妥協(xié)，當(dāng)遇到挑戰(zhàn)時(shí)可以這么做，也可以那么做，最終希望能在這些方案中達(dá)成平衡，而不是做妥協(xié)；二是要找到問題的根源。在他的引領(lǐng)下，雷克薩斯突破性地解決了引擎噪聲等問題。
首席工程師應(yīng)該具備三個(gè)能力，這也是豐田的標(biāo)準(zhǔn)：首先是很高的技術(shù)水平，是一個(gè)能力非常出色的總工程師,而且要對(duì)產(chǎn)品有整體意識(shí)和遠(yuǎn)見卓識(shí)。第二，要有項(xiàng)目管理能力，要代表客戶，理解客戶的需求。第三，要有出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。
像首席工程師如此出類拔萃的人才，他的成長需要多久？萊克教授的回答是，至少要15-20年。20年的時(shí)間，最初也是像其他工程師一樣正常發(fā)展?？赡?0年之后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工程師有這個(gè)潛力，公司就給他做定向培養(yǎng)，轉(zhuǎn)到第二個(gè)專業(yè)，增加另外一種專業(yè)技能。再過幾年如果在另外一個(gè)工作崗位也做得不錯(cuò)，可能會(huì)轉(zhuǎn)作首席工程師助理，作為下一任首席工程師的接班人。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，如果需要做精益開發(fā)，公司的結(jié)構(gòu)也要做一些改組。
豐田采用的是一種矩陣式的組織架構(gòu)。在這種架構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)按照功能和產(chǎn)品來劃分，最大程度地使兩者的優(yōu)勢結(jié)合在一起。比如說，首席工程師整體負(fù)責(zé)一個(gè)車款項(xiàng)目，不同車款有不同的首席工程師，他們組成首席工程師團(tuán)隊(duì)；而對(duì)于各種車款，又按汽車不同的功能部分分組，負(fù)責(zé)每個(gè)功能小組的是職能部門經(jīng)理，如車身、設(shè)計(jì)、引擎等，各職能部門的工程師向該部門的經(jīng)理報(bào)告。
工具的作用是支持
精益產(chǎn)品開發(fā)的第三步，是用工具和技術(shù)來支持流程和人的工作。
幾年前，萊克教授陪同密歇根大學(xué)工程學(xué)院院長到日本，負(fù)責(zé)督導(dǎo)豐田最大的復(fù)合式工廠的北野三喜是接待者之一。當(dāng)院長提出使用信息技術(shù)的問題，北野三喜拿出兩張流程圖，第一張是普通的信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程圖；第二張是現(xiàn)實(shí)豐田汽車的車體、烤漆、組裝線等制造流程，同時(shí)標(biāo)有各種信息技術(shù)及如何支持汽車制造。這兩張圖來自豐田的一位信息專家。北野三喜說，當(dāng)那位專家提出第一張圖的提案時(shí)，自己告訴他：“豐田公司不是生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)，而是制造汽車，你應(yīng)該告訴我制造汽車的流程，以及信息系統(tǒng)如何支持此流程?！焙笠粡垐D是技術(shù)專家重新制作的，這張圖才能顯示信息技術(shù)所扮演的正確角色—支持生產(chǎn)線。
在引進(jìn)新技術(shù)方面，豐田奉行的原則不是積極倡導(dǎo)新技術(shù)，而是使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)。工具和技術(shù)的意義在于支持流程，而不是驅(qū)動(dòng)它；是加強(qiáng)人的工作，而不是替代人。
“大屋”是普銳斯首席工程師想出來的一個(gè)工程合作方式。他把各個(gè)職能部門的工程師聚集在一個(gè)大房間里，生活在一起。在這里，他們把產(chǎn)品開發(fā)狀態(tài)(包括種種數(shù)據(jù)、成本、質(zhì)量、進(jìn)度等關(guān)鍵問題)的信息打印出來，貼在墻上，每個(gè)人都可以方便地查看、討論。當(dāng)他們在一個(gè)房間生活時(shí)，他們就更加融洽，交流得更好，更容易做出決定，從而縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間?！按笪荨甭犉饋砗芎唵危踔劣悬c(diǎn)可笑，但是它支持了流程和人的工作，就是正確的工具和技術(shù)。
埃平格教授也強(qiáng)調(diào)，首先正確設(shè)計(jì)你的流程，然后再去找合適的工具讓這個(gè)流程開動(dòng)起來。不管是PTC公司提供的工具，還是別的工具，只要能夠支持這個(gè)流程，就是合適的工具。
木桶理論是一個(gè)具有代表性的管理性質(zhì)的理論，值得我們從中得出自己的管理觀點(diǎn)。本文是筆者的經(jīng)驗(yàn)之談，全做參考。
我們可以把木桶的每個(gè)板看做：
木桶四周的箍/木桶底：企業(yè)
木板一：生產(chǎn)人員
木板二：質(zhì)量人員
木板三：管理人員
木板四：財(cái)務(wù)人員
木板五：銷售人員
木板六：售后人員
木桶里的水是否會(huì)流出來，有幾個(gè)主要原因：
1. 木桶的箍/木桶底，也就說明企業(yè)的管理層的決策，其實(shí)這個(gè)問題是大問題，如果木桶的箍松了，破了/木桶底掉了，那也就說明這個(gè)企業(yè)破產(chǎn)了。
2. 木桶當(dāng)其中一塊板比其他的短，水就會(huì)流出，也就說明“木桶理論”：桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。
根據(jù)上面的兩條，可以延伸到企業(yè)，這也就談到了木桶木桶定律的應(yīng)用，在本文里面主要談木桶定律的團(tuán)隊(duì)精神/加強(qiáng)對(duì)每一個(gè)員工的教育和培訓(xùn)。其實(shí)這兩者是相輔相成作用。
“木桶定律”是團(tuán)隊(duì)合作的縮影?！澳就岸伞本褪亲岊I(lǐng)導(dǎo)者，管理層，要注意對(duì)下面員工營造一種團(tuán)結(jié)的氣氛，上面已經(jīng)談到木桶漏水兩大原因，對(duì)于企業(yè)來說，轉(zhuǎn)化為：
1. 木桶定律----團(tuán)隊(duì)合作
企業(yè)管理者的本身，比如說企業(yè)的文化，企業(yè)的精神。
從木桶我們可以看出一個(gè)最簡單的道理：木桶箍要牢牢的把木桶緊住，不能讓她漏水。要用企業(yè)文化，企業(yè)精神等一些列把企業(yè)團(tuán)結(jié)在一起。在這里介紹一個(gè)企業(yè)，雖然在最近華為因?yàn)樗墓芾硪饐T工的自殺等等，但是華為的企業(yè)管理還是有我們可借鑒的地方。
華為的文化核心就是團(tuán)隊(duì)精神，也就是在外人所說的“狼文化”，團(tuán)隊(duì)精神是華為人所提倡的，讓我們來看看華為老總?cè)握窃凇吨列聠T工書》說道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。”讓我們在看看華為的銷售口號(hào)：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?華為的管理模式是矩陣式管理模式，要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合。華為的團(tuán)隊(duì)成就了今天的華為。
我們在上小學(xué)的時(shí)候?qū)W過磁性原理，一堆鐵釘在磁場的作用下，會(huì)朝同一方向見下圖；而沒有磁場的鐵釘，會(huì)動(dòng)嗎?也可以這么說，企業(yè)好比一個(gè)磁場，要把企業(yè)每一部門融合起來，靠的是什么，靠的是企業(yè)的文化，企業(yè)的精神，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，需要建設(shè)成為一個(gè)具有競爭力的團(tuán)隊(duì)，而不是一群各自為政的散沙。
2. 木桶定律----合理利用員工資源，發(fā)現(xiàn)員工不足，及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。
企業(yè)要找到自己的薄弱環(huán)節(jié)，一個(gè)企業(yè)做的再好，管理上都有潛力可挖，大家可以到廠里面走一走，找員工談一談，就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)許多資源閑置甚至浪費(fèi)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用：常見的互相扯皮，決策低效，措施不改，管理部門之間矛盾重重等現(xiàn)象，這就是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，也就是所說的木桶理論中間那個(gè)短板，在一定程度上制約著企業(yè)的發(fā)展。
“木桶定律”告訴我們：企業(yè)要找出木桶的短處，對(duì)短處進(jìn)行培訓(xùn)，使木桶一樣齊，這樣才可以使木桶盛水最多。
不管是企業(yè)還是個(gè)人，不管你有沒有意識(shí)到，都在不同程度上存在著缺點(diǎn)和不足。任何一個(gè)區(qū)域都有“最短的木板”， 面對(duì)自己的這些缺點(diǎn)和不足，有些人從沒察覺到，有些人雖然有所察覺，卻聽之任之，于是，他們永遠(yuǎn)只能在原地踏步或每況愈下。這時(shí)候就要求企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行考核。
隨著考核不斷發(fā)現(xiàn)員工的問題，不斷的進(jìn)行培訓(xùn)，企業(yè)知識(shí)型員工的增多以及工作內(nèi)容中智力成分的增加，越來越多的工作需要團(tuán)隊(duì)合作來完成。傳統(tǒng)模式和團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式最大的區(qū)別在于，團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的創(chuàng)造性發(fā)揮，以及團(tuán)隊(duì)整體的協(xié)同工作。
隨著員工個(gè)人的成長，也就是上面所說木桶定律的團(tuán)隊(duì)精神，加強(qiáng)對(duì)每一個(gè)員工的教育和培訓(xùn)。這兩者是相輔相成作用。如何協(xié)調(diào)個(gè)人成長與團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)系，使他們能夠相互作用、共同發(fā)展。
創(chuàng)新有秘訣嗎？
尋找創(chuàng)新的源頭、營造創(chuàng)新的環(huán)境、激勵(lì)創(chuàng)新的行為三個(gè)步驟，是IBM、谷歌及3M等公司創(chuàng)新的秘訣。
擁有了一支充滿創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)，便抓住了創(chuàng)新的源頭，接下來，營造創(chuàng)新氛圍及對(duì)創(chuàng)新行為的激勵(lì)同樣關(guān)鍵，只有三個(gè)環(huán)節(jié)相互影響和配合，才能達(dá)到創(chuàng)新目的。
尋找創(chuàng)新的源頭
好的創(chuàng)意來自員工，員工是創(chuàng)新的源頭。而能否打造有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)，則成為影響公司創(chuàng)新力的重要因素。
打造一支創(chuàng)造力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，招聘理念是關(guān)鍵。美國頂級(jí)設(shè)計(jì)公司IDEO招聘時(shí)，尤其注意選用不同背景的人。在該公司，除了藝術(shù)和美術(shù)專業(yè)的人，還有其它各領(lǐng)域的精英，包括管理、語言、計(jì)算機(jī)等。知識(shí)背景的不同、工作閱歷的相異，導(dǎo)致對(duì)同一問題的認(rèn)識(shí)也仁者見仁、智者見智，不過，也正是在各種觀點(diǎn)碰撞和啟發(fā)中，好的創(chuàng)意就誕生了。
營造創(chuàng)新的氛圍
有了一支創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，還要營造有利創(chuàng)新的氛圍。只有具備了良好的氛圍，員工才有可能隨意表達(dá)真實(shí)的想法。
在新加坡航空公司，經(jīng)常通過“未來工程”活動(dòng)來營造創(chuàng)新的氛圍。開展這種活動(dòng)時(shí)，往往把各個(gè)部門經(jīng)理及選出的員工聚集在一起，瘋狂地進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”。員工可以隨意發(fā)表自己的意見，一旦某個(gè)創(chuàng)意得到認(rèn)可，還會(huì)獲得發(fā)展資金的支持。每個(gè)員工均有機(jī)會(huì)參與這項(xiàng)活動(dòng)。
3M的“慶功會(huì)”，也有異曲同工之妙。3M創(chuàng)新斗士一旦成功，就會(huì)受到英雄式的款待。如果某一產(chǎn)品年銷售額超過了100萬，公司便會(huì)為該產(chǎn)品的創(chuàng)意者召開“慶功會(huì)”。在這樣的氛圍中，這些年輕的工程師便會(huì)懷揣夢想，勇敢地去冒險(xiǎn)。
鼓勵(lì)創(chuàng)新的行為
再好的創(chuàng)意，如果不去嘗試，也無異于一紙空文。鼓勵(lì)員工不斷地去嘗試，才能將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為真正的價(jià)值。IBM和谷歌，便做到了這點(diǎn)。
在IBM公司,流傳著這樣一個(gè)故事：
一位員工創(chuàng)新失敗，導(dǎo)致約1000萬美元的損失。當(dāng)時(shí)，很多人提出開除此人，而IBM董事會(huì)則力排眾議，不僅沒有開除，還把他調(diào)到同樣重要的位置。IBM這樣做，意在表明：公司是鼓勵(lì)創(chuàng)新的，不會(huì)因創(chuàng)新失敗而指責(zé)員工。事實(shí)上，經(jīng)過此次挫折，該員工進(jìn)取心和才智有了不小的提高。更為重要的是，此事給全體員工這樣的啟示：創(chuàng)新要不斷嘗試，失敗并不可怕。
“你放手去做吧，失敗是工作的一部分”，這是在谷歌經(jīng)常聽到的一句話。每當(dāng)接受新的任務(wù)時(shí)，谷歌的員工首先便會(huì)聽到這樣的鼓勵(lì)。這樣，員工就沒有了后顧之憂，將在創(chuàng)新中注入更多的熱情和精力。