花朵圖案的墻紙大膽而熱烈，而只選擇一面墻鋪設，避免了過多的色彩讓房間顯得過于喧鬧。素白的墻面上一面古樸的鏡子折射出房間細節(jié)的同時，拉升了空間的進深感。

充滿藝術氣息的波普風，即使人們長時間待在家里，也絕不會感到寂寞和煩躁。

　　明艷的拼接面料個性十足，純白色的棉質(zhì)床品柔和了夸張的色彩，圓點、抽象圖案、濃烈的色彩在大面積留白中，平衡了繁復與簡約兩種氣質(zhì)。

    時勢的變化真是讓人捉磨不定，歲未年初時各大媒體都紛紛報道有2000萬的勞務工因為經(jīng)濟危機而失業(yè)回鄉(xiāng)，找工作成為頭等大事。才半年不到的時間，制造業(yè)就出現(xiàn)了嚴重的用工缺口，從珠三角到長三角，現(xiàn)在連勞工大省四川成都地區(qū)都出現(xiàn)了招工難的情況，當?shù)亟ㄖ夹g工日平均工資更是漲到了300元/天。 
    作為勞動力密集的家具制造業(yè)，缺工的情況更為嚴重。很多的家具工廠為穩(wěn)定老員工，引進新員工花了不少力氣，使用了各種招工途徑：人才市場、貼廣告、找中介、拉橫幅，貼出公告獎勵介紹工人進廠者200、300元的工廠也不在少數(shù)。且不說這些手段（只能說是手段）是否有效，單是看著那些不斷流失的員工就是一件讓人憂心的事，最讓招工的同事們頭痛的莫過于辛苦招來的員工干不上三五天便要走人，一個星期招進來的有二十個人，離職出廠的卻有十七八個。這些流失的員工中除新員工外，也不乏技術骨干、老員工、管理人員，從人力資源的角度來說，是公司的一筆損失，對中底層管理者來說是工作的最大障礙。然而更悲哀的是，很多的企業(yè)高層沒有“人財”的概念，尤其是珠三角一帶的工廠，由于長期的地緣優(yōu)勢，龐大的打工大軍使得這里的企業(yè)招工非常容易，也就習以為常，看成是很正常的人員更替。在他們眼里，只是找個能做事的人罷了，你走了，我再找一個，反正有錢不怕沒人干活，以致人員流動率高居不下，人才流失現(xiàn)象嚴重。這種思想的形成，使得中國家具制造業(yè)長期以來難以擺脫低效率生產(chǎn)，低水平運作的現(xiàn)狀。 
    比方說，同為電子鋸主機手，開十個同樣的衣柜，一個熟手操作工只需要八張板，半個小時，而一個普通員工需要十張板，五十分鐘。他們的工資不會相差太遠，但是對公司的貢獻卻是差之千里。這是最簡單的比方了，那么，你也許會說這是人的區(qū)別，其實不單是人的區(qū)別，更重要的是企業(yè)如何讓每一個人最大限度的發(fā)揮他的能力為企業(yè)創(chuàng)造價值，也就是說要建立一種變?nèi)藶樨?，以人生財?shù)臋C制。 
    我們總是說人才，人才，豐田不這么說，它直接就提出來人財二字，企業(yè)的每個人都是企業(yè)的財富，而且是最大的財富。能為企業(yè)創(chuàng)造財富的員工，就叫人財，不是人財?shù)木驼埑鋈?，在遍地是人財?shù)钠髽I(yè)里，贏利是自然而然的事。真正讀懂了它的企業(yè)家，會著力于構(gòu)建人財機制，有了人財團隊，即使工廠遇到災禍被燒掉了，他很快又會有更漂亮的工廠。用毛主席的話說，這叫“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”，可見擁有能產(chǎn)生價值的人才團隊才是決定性因素，廠房、設備、辦公環(huán)境只是輔助條件。 
    建立以人生財?shù)臋C制，其實并不復雜，主要是做到兩點：第一點是把員工能力、智慧、成長轉(zhuǎn)化為企業(yè)業(yè)績；第二點是正確衡量每個員工對公司的貢獻，并轉(zhuǎn)化為他們的收入。要把這些思維變成機制，概括起來可以分四步走： 
    第一步是建立員工歸屬感。首先要搞清楚一個問題：企業(yè)和員工之間是什么關系？有人會說，不就是雇傭與被雇傭的關系嗎！如果用這么簡單的思維去管理你的員工，那么，員工的工作是被動的，不會主動的改善工作效率，作更大的貢獻。員工與企業(yè)的關系應該是一種平等的商業(yè)交換關系，即企業(yè)支付員工薪酬換取員工為企業(yè)工作，這是一種投入，員工為企業(yè)創(chuàng)造的財富就是一種產(chǎn)出，產(chǎn)出與投入的比例是一倍、二倍還是十倍、二十倍就取決于企業(yè)的管理水平了。規(guī)范好員工與企業(yè)的關系是這一問題的出發(fā)點，平等與互利是基本原則。按照這個原則可以設計出規(guī)范員工敬業(yè)的基本制度，大致可以包括：員工基本行為守則、誠信穩(wěn)私守則、違紀處分規(guī)定、考勤規(guī)定、員工升遷、調(diào)動及解除勞動合同的規(guī)定、著裝與辦公室規(guī)定、電話規(guī)定等。通過這些規(guī)范讓員工即有獨立的人格，又能愛崗敬業(yè)，凝聚成一個有序的整體。 
    要培養(yǎng)員工的歸屬感，這還僅僅是奠定了一個好的基礎，接下來是企業(yè)如何真正的關心員工，讓真誠的關懷能深入人心。人是感情動物，企業(yè)對員工是否真誠的愛護，看企業(yè)的食堂、宿舍以及相關的福利就可以看得出來。到企業(yè)的飯?zhí)美铮ジ惺芟掠貌铜h(huán)境，吃一下飯菜是否難以下咽，看一下廚房師傅對員工的態(tài)度以及衛(wèi)生狀況，就可以感受到企業(yè)對待員工的心態(tài)了。當員工們拖著疲憊的身體在食堂門口排著長長的隊伍時，有沒有高管們出來看看能不能怎么增加下打菜的速度或者增加兩個打菜的窗口？員工宿舍里用水、用電、沖涼等是否方便，是否能讓員工滿意？當員工在公司里生病時，有沒有人第一時間送到醫(yī)院，相關的領導有沒有去慰問？員工生日或者家屬探親能不能給一些人情的關懷？ 當員工遇到困難時，公司這個大集休能不能給他（她）家一樣的溫暖？這些工作和生活中的細節(jié)都能傳遞出企業(yè)對員工的一片真情，并不需要多少錢，要的是高層們對員工的一顆心！我就看到過這樣一個事情：一個企業(yè)的飯?zhí)?，蒸飯用的鍋爐壞了，員工們都站食堂門口等著打飯。老板知道了這個消息，馬上請了幾輛車把員工們送到大排檔里去吃午餐，吃飯時還一個勁的道歉，說耽誤大家休息時間了，我當時就看到很多員工是流著淚吃完那頓飯的。當然這些事要能持續(xù)長久的做下去，形成一個很好的氛圍和慣性，靠一兩次作秀是不能長久的。這就需要企業(yè)的中高層管理心里真正的裝著員工，時時處處關心著員工。 
    員工的基本需求如果能逐步得到滿足，就會對這個企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和忠誠度。馬斯洛先生很早就提出人類的五大需求，即：生 理 的 需 要；安 全 的 需 要；社 交 的 需 要；尊 重 的 需 要；自我實現(xiàn)的需要。我們做企業(yè)管理的對此不能不去做深入的研究，經(jīng)?？纯矗簡T工的基本生活能不能滿足；員工上下班安全能不能得到保障；員工的個人交際有沒有受到工作的影響，能否給他們更好的條件走親訪友；對員工人格、人權(quán)的尊重是否能得到制度和文化的保證；員工的能力在公司里是否得到了很好發(fā)揮，是否能指導員工制定各人的職業(yè)規(guī)劃……如果這些都能盡力去做，就會產(chǎn)生很好的企業(yè)氛圍，員工呆在這樣的企業(yè)里，他不創(chuàng)造財富也會覺得很丟臉，而且制度會把他淘汰掉的！ 
    歸屬感簡單點講就是讓員工感覺在這就是我應該呆的地方，呆在這里有保障，有安全感，有幸福感。我們經(jīng)常會拿家來打比方，家是最有歸屬感、溫馨感的地方，因為每個人都在家里承擔著應有的權(quán)力和義務，都能份演好家庭一員的角色，共同擁有她、愛護她。再回歸到企業(yè)，道理是一樣的，如果老板把企業(yè)當成是自己一個人或少數(shù)幾個人的，那員工就不會有歸屬感，反之，能夠從思想和行動上證明企業(yè)屬于全體員工的，做出了業(yè)績，大家共同分享，有困難大家共同面對，這樣安全感、幸福感就出來了。比方說在一段時間內(nèi)經(jīng)過大家的努力，企業(yè)的利潤有了較大的提升，那么這部分超額的利潤，公司能不能拿出一部分來按貢獻的大小進行分配。假使你分了，大家受到了激勵，會更加努力，會產(chǎn)生更多的利潤；假使你認為這是員工們分內(nèi)的事而不加褒獎，員工認為收益多少與自已無關，自然也不會更加努力創(chuàng)造超額利潤。這是說的分配藝術，但最基本的還是我們企業(yè)要致力于滿足員工的需求。 
    第二步是建立共識。通常我們會通過企業(yè)的遠景、核心價值觀以及經(jīng)營理念來樹立方向，凝聚人心，可往往難以體現(xiàn)到行動中。究其原因，主要是沒有在企業(yè)內(nèi)達成共識，其次是企業(yè)高層推行的力度。
舉個百年老店的例子：同仁堂的店訓也就是她的核心價值觀是這樣寫的，“修合無人見，誠心有天知”，由此引出了她的經(jīng)營理念：“品味雖貴，必不敢減物力；炮制雖繁，必不敢省人工?！币驗橛辛撕玫奈幕头e淀，形成了共識，成為了同仁堂每個員工的行為準則，這種不偷工，不減料的作風已流進他們血液中去了。
再說到企業(yè)高層推行價值觀的力度，可以看一下海爾砸冰箱的例子。張瑞敏想推行品質(zhì)文化，但當時工人們品質(zhì)意識太淡化，有問題的產(chǎn)品也出貨。于是張瑞敏采取了果斷的措施，在員工大會上把有問題的冰箱全砸了，這一捶子砸到員工們心里去了，品質(zhì)文化開始形成。海爾的高層也正是依靠強勢的手段推行了他的價值觀，使這種價值觀深入人心，成為指導員工行為的規(guī)范。 
    由此可見，只有核心價值觀和經(jīng)營理念深入人心了，才能產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力，創(chuàng)造巨大的財富。那么如何形成共識呢？我們以企業(yè)遠景為例來理一下思路：企業(yè)遠景和制定的戰(zhàn)略目標應該是全公司努力的方向，由高層制定出框架，然后再細分到各部門、各崗位，變成行動計劃，再經(jīng)過上下級的質(zhì)詢、互動，匯總出公司的經(jīng)營計劃，成為全公司的奮斗目標。所有的人不管在哪個崗位，都應該在這個統(tǒng)一的規(guī)劃中找到自己的定位，個人的發(fā)展規(guī)劃，只有個體、局部與整體相統(tǒng)一才能更快的達到目標。有個寓言講得很形象：黃狗、大雁、蝦三個動物一起使勁拉車，大雁往天上拉，蝦往水中拉，只有黃狗是往前拉的，結(jié)果三個動物的力量加起來小于一個動物的力量，這就是典型的方向不統(tǒng)一。 
    第三步是關心員工成長。我們的家具企業(yè)在員工培訓上投入還遠遠不夠，沒有形成一個專業(yè)的培訓體系。這個培訓體系一般包括：新員工培訓、崗位技能培訓和高級管理培訓。我們以崗位技能培訓進行詳細說明：比方說對車間操作工的技能培訓，以往只是偶爾的幾次口頭演講，比較程式化的教導，或者再搞個理論考試，局限性都很大。要提高車間操作工的專業(yè)技能，理論教育只是很少的一部分，最主要的是在實踐方面。方法有很多，如經(jīng)驗教導、員工互動、經(jīng)驗交流會、標兵作用等。經(jīng)驗教導可以由較熟練的技工師傅帶一般員工，手把手的現(xiàn)場指導，經(jīng)過一段時間，徒弟合格了要對師傅給予一定的職稱和獎勵。這里我覺得可以借鑒六西格瑪中黑帶培訓綠帶的方式：一般情況下，一位黑帶一年要培訓100位綠帶，并找到改善的項目。另外綠帶經(jīng)過努力，也可以成長為黑帶，又帶更多的綠帶。這種滾雪球的方式，效果相當驚人，如果在家具廠里把原來師傅帶徒弟的方式用好的機制得以保障和發(fā)展，變成一種管理方式，必將為家具制造業(yè)的生產(chǎn)效率帶來大的提升，而且可以一定程度上緩解技術工人稀缺的問題。至于員工互動主要是通過不同崗位的員工進行互動，你教教我，我教教你，大家互相切磋，其目的是要為公司培養(yǎng)多能工，以適應市場需求的變化。如果產(chǎn)品發(fā)生變化，排鉆工序用工增多，而手工工序用工減少，這個時候因為之前做過多能工培訓，所以很順利就把多出的手工工序員工調(diào)整到排鉆工序，無需再去臨時做培訓或招工之類的工作了。再說到經(jīng)驗交流會與標兵作用，讓我想起解放軍的訓兵方式。從影視資料上，我們經(jīng)常可以看到，解放軍在訓練的時侯都會一個班、一個排、一個連的開展實戰(zhàn)技能演練，由經(jīng)驗豐富的老兵進行射擊、搏斗、投彈演示或者現(xiàn)場比武，逐一示范，其它戰(zhàn)士輪流練習。另外，解放軍會經(jīng)常召開先進事例表彰會，由戰(zhàn)斗英雄、先進模范上臺講解自己的戰(zhàn)斗經(jīng)驗，先進事跡，其它的戰(zhàn)士因此受到啟發(fā)，吸取經(jīng)驗，也被激勵得更加英勇頑強，這就是標乒的作用。我們做家具制造的，也完全可以把這些好的模式搬過來，變成有創(chuàng)造力的東西。 
    作為管理人員，要認識到培訓是一種投資，是會產(chǎn)生價值的。再來打個比方，假如一個銑床操作工，原來一小時銑30條，經(jīng)過培訓和交流以后，采用了新的方法，減少了夾模的時間，每小時可以銑45條，這個工作效率就上去了，機器利用率也高了，同樣的時間和成本下，就多產(chǎn)出了15條，這就是培訓所產(chǎn)生的價值，它直接就變成了利潤。于是，我們也能清晰的看到，員工的每一點成長都會推動企業(yè)的成長，所以管理者應把員工成長看得高于一切。 
    第四步就是獎罰分明了。員工為企業(yè)所做出的工作結(jié)果，企業(yè)要極積給予評價，并根據(jù)工作成果進行獎罰，這就說到績效考核體系了。家具工廠的考核體系仍存在很大的缺陷。就以物控經(jīng)理的考核為例，通常對物控經(jīng)理的考核指標包括：物料計劃準確性、物料按時到貨率、庫存周轉(zhuǎn)率、呆滯材料下降率、物料消耗占產(chǎn)值百分比等。我們來說說物料消耗占產(chǎn)值百分比這個指標吧，每個月底由財務計算出本月生產(chǎn)訂單中材料消耗占產(chǎn)值的百分比。要保證其統(tǒng)計的準確性，有一個前提要求，那就是工廠限額領料要做得很到位：每一筆材料出庫都要很清楚的記錄到該材料用到哪個產(chǎn)品，哪個訂單，每一筆退料都要記錄到是哪個訂單多余的材料，這包括主料如：板材、木方、油漆等，也包括輔料如：木梢、膠水、螺絲等，因為很多是糊涂帳，這個考核指標就不夠客觀、準確，于是變成意向性考核了。這本是一個相當重要的指標，能反映出公司的成本控制水平和物控工作對公司的貢獻。我們做物料計劃，做限額領料，對車間材料使用監(jiān)督與指導等多項工作都是為了除低物料消耗率，但是因為管理體系的不完善和執(zhí)行偏差，無法以數(shù)據(jù)和事實客觀的評價其工作成果，只能做出主觀的評語，考核由此失去了意義。 
    好的考核該怎么做呢？首先，考核項目應是在公司經(jīng)營目標上分解出來的，確保各部門、各崗位的工作都是朝著公司預定的方向在努力，比方說公司制定本年度人均產(chǎn)值是2.5萬，那各生產(chǎn)分部的考核指標也在此水平設置，他們的努力的目標也就是至少要達到2.5萬，超得越多，獎金越多了。接著，設置考核項目時，各項目指標間應考慮整體平衡。比方對生產(chǎn)經(jīng)理的考核，首先是月產(chǎn)值，但，是不是單方面的獎勵高產(chǎn)值呢，肯定不是。生產(chǎn)量如果超出市場需求，就會造成庫存浪費，所以要有計劃達成率進行平衡；生產(chǎn)還要有效率，要不然管理者只管招人多出產(chǎn)值，所以要有人均產(chǎn)值進行平衡；生產(chǎn)還要講質(zhì)量，不能只管生產(chǎn)了多少，所以要有一次合格率、返工返修率、報廢率等品質(zhì)指標；生產(chǎn)還要講利潤，不能只管產(chǎn)出，不管投入，還要有工人工資占產(chǎn)值比、材料消耗占產(chǎn)值比、制造費用占產(chǎn)值比、平方產(chǎn)值、機器利用率等利潤指標……最后，我們得考慮設定的考核項目中，每個指標是不是都能用數(shù)據(jù)、事實公正客觀的發(fā)映出工作結(jié)果，這些指標的統(tǒng)計難度是否有問題，盡量少用憑感覺得出結(jié)果的考核項目。象前面舉例過物控經(jīng)理考核內(nèi)容的例子，那就只要把工作做細，系統(tǒng)做完善，限額領料工作做到較好的程度了，那些考核指標才能使用。由此可見，績效考核在建立在規(guī)范化、制度化管理基礎上的，是一份極見管理功底的工作，有了好的績效考核，才能賞賢罰劣，讓團隊更加優(yōu)秀。 
    說到獎勵就說讓我想起諾貝爾獎，全球有幾十億人，那么多科學家、經(jīng)濟學家、政治家，但是所有人都會因為得到諾貝爾獎而激動不已，奮斗不止，這就是獎勵的激勵作用。在企業(yè)里，也可以設立這樣的獎項，可以激勵為企業(yè)做更大的項獻。比如說工作五年以上、十年以上給一個什么榮譽，業(yè)績突出的給一個什么榮譽，作出特別貢獻的給個什么榮譽……這方面肯德基、麥當勞都做得特別好。 
    總結(jié)起來，前三步是讓員工投入的去工作，第四步是把員工的工作成果轉(zhuǎn)化為他的收入，其目的也是為了為員工更投入的工作，這便形成了一個管理循環(huán)，不斷的激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造財富，于是人才變成了人財。 
    中國古代非常注重對人性的管理，只是過多偏向于政治手段，玩策略，耍陰謀，我們這一代人要振興中國經(jīng)濟，還是離不開傳統(tǒng)的文化底蘊，只是不能再把政治手段用來作為管理員工的工具，而應該在了解、尊重人性的基礎上建立以人生財?shù)臋C制，讓企業(yè)走得更長久。