2010年6月18日上午，在廊坊富沃德實業(yè)有限公司一樓會議室召開“提升質(zhì)量管理水平、加強(qiáng)成本控制、 產(chǎn)品創(chuàng)新”的專題會議。會議由富沃德實業(yè)有限公司家具事業(yè)部總經(jīng)理魏福森主持，公司董事長王新穎出席本次會議就“質(zhì)量、成本、創(chuàng)新”做出具體工作部署。 
    王新穎指出：目前家具行業(yè)呈現(xiàn)出追求高品質(zhì)與低成本相統(tǒng)一、兼容創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。但實際上質(zhì)量、價格等與需求方的要求不成正比，當(dāng)市場供不應(yīng)求時，質(zhì)量要求相對較低，價格相對比較高；當(dāng)供給大于求時，對質(zhì)量的要求就會上升，形成買方市場。經(jīng)濟(jì)危機(jī)后的國內(nèi)外市場，供需失衡，買方市場已經(jīng)形成。企業(yè)如果沒有質(zhì)量提升的意識，沒有成本管控的措施，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中勢必遭到淘汰。因此,我們要從產(chǎn)、供、銷等各供應(yīng)鏈上嚴(yán)格管理進(jìn)行控制，提高質(zhì)量要求，加快創(chuàng)新步伐。 
    一、質(zhì)量是企業(yè)生存的根本 
    （一）質(zhì)量從源頭抓起，杜絕使用不合格原材料
王新穎說生產(chǎn)工作要從源頭上控制質(zhì)量、節(jié)約成本，堅持貨比三家優(yōu)勝劣汰的原則。要充分堅持一原則，調(diào)查分析市場，對各供應(yīng)商進(jìn)行評比，通過“比質(zhì)量、比價格、比服務(wù)”的三比活動，劃定供應(yīng)商級別，擇優(yōu)選定出一級供應(yīng)商、二級供應(yīng)商等。從而形成一條優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，做到不停工待料、不產(chǎn)生廢料廢品，確保生產(chǎn)活動及時準(zhǔn)確，保證產(chǎn)品質(zhì)量安全。 
     （二）出高質(zhì)量產(chǎn)品，做好管理很重要 
     質(zhì)量的提高是一個循序漸進(jìn)的過程，我們的中高層干部需要長期不懈的努力，將把好質(zhì)量關(guān)作為一項長效機(jī)制始終踐行。堅持“全員參與、持續(xù)改進(jìn)”的信條，秉承“產(chǎn)品即人品，做人就是做產(chǎn)品”的理念，本著“下道工序就是上道工序上帝”的原則，在車間實行自檢，上下工序?qū)崿F(xiàn)互檢，真抓實干，將各個環(huán)節(jié)落到實處，長期堅持，產(chǎn)品質(zhì)量才能有提升有飛躍。不斷完善產(chǎn)品提高質(zhì)量已是大勢所趨，這就要求我們公司無論是從生產(chǎn)上還是從管理上都要與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新。所以希望公司相關(guān)人員要不斷學(xué)習(xí)新的優(yōu)秀的管理辦法，科學(xué)合理管理生產(chǎn)，王新穎董事長具體介紹了以下幾種常見的管理辦法希望大家借鑒學(xué)習(xí)： 
    1、PDCA循環(huán)： 
    P：Plan——(計劃)；D：Do——(執(zhí)行)；C：Check——(檢查)；A：Act——(處理)，公司的每一項管理活動都包含了PDCA，各級部門要根據(jù)公司的方針目標(biāo)制定自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)，各級各部門的小環(huán)都應(yīng)圍繞著企業(yè)的總體目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把企業(yè)上下的各項工作有機(jī)地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。 PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運(yùn)轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高，這也就是我們常說的“持續(xù)改進(jìn)”。 
    2、魚骨圖分析法： 
    魚骨頭分析方法，顧名思義就是分析的時候象魚的骨頭一樣層層分析，有主有次。主要步驟應(yīng)該是這樣的： 
    （1）確定個人和部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些因素與企業(yè)業(yè)務(wù)相互影響。 
    （2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵要素和滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。 
    （3）確定KPI，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。 
    將企業(yè)級KPI逐步分解到部門，再由部門分解到各個崗位，依次采用層層分解、互為支持的方法，確定各部門、各崗位的KPI，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。 
    在我們的管理中要充分利用這種方法，找出問題的主要原因，解決主要矛盾，加強(qiáng)工作的目的性，做到有的放矢，提高經(jīng)營管理水平從而使公司管理水準(zhǔn)邁上新的臺階。 
    3、機(jī)制激勵，技術(shù)引導(dǎo)法 
    專業(yè)技術(shù)是一種生產(chǎn)力，任何工作都有其專業(yè)技術(shù)性，在公司管理中要重視并發(fā)揮“老、中、青”三代的技術(shù)傳承機(jī)制，從而真正達(dá)到“傳、幫、帶”的積極效果。在薪資機(jī)制上，充分鼓勵員工進(jìn)修學(xué)習(xí)進(jìn)行自身技術(shù)強(qiáng)化，對掌握專業(yè)技術(shù)的人才在薪資上進(jìn)行獎勵。通過這種機(jī)制，鼓勵引導(dǎo)一批人學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)，最先學(xué)習(xí)掌握技術(shù)的人要帶動其他員工，根據(jù)崗位需求儲備人才，同時人力資源部要不斷完善公司文化引導(dǎo)工人價值取向的工作，形成人才良性循環(huán)。 
    4、嚴(yán)格管理，全面負(fù)責(zé) 
    現(xiàn)階段公司相關(guān)人員對質(zhì)量管理的認(rèn)識理解還不夠深刻，資源浪費(fèi)的現(xiàn)象時有發(fā)生，究其根本是相關(guān)人員的責(zé)任意識淡薄。沒有規(guī)矩不成方圓，以后對凡是不按照公司要求進(jìn)行違規(guī)生產(chǎn)違章作業(yè)的事件堅決予以嚴(yán)肅處理，相關(guān)責(zé)任人要承擔(dān)全部經(jīng)濟(jì)損失。一個人無論在生活中還是工作中，有擔(dān)當(dāng)才能有發(fā)展，企業(yè)亦是如此。如果沒有擔(dān)當(dāng)，保證質(zhì)量、控制成本就會變成一句空話。領(lǐng)導(dǎo)干部對員工在生活上要給予厚愛，但在工作上必須要嚴(yán)格管理。 
    二、成本是企業(yè)發(fā)展的基石 
    產(chǎn)品的開發(fā)一定要進(jìn)行層級評審并且對成本要嚴(yán)格核算。產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)一定要先進(jìn)行利潤定額，實行倒推法，將產(chǎn)品的設(shè)計成本、制造成本、運(yùn)輸費(fèi)用等進(jìn)行成本預(yù)算及成本控制，然后再對利潤空間進(jìn)行核算。設(shè)計要從自身挖掘潛力并在功能上予以創(chuàng)新，進(jìn)而為生產(chǎn)及銷售打下良好的基礎(chǔ)。 
    三、創(chuàng)新是企業(yè)競爭的源泉 
    以市場為引導(dǎo)進(jìn)行理念創(chuàng)新，魏總強(qiáng)調(diào)，富沃德家具要形成自己的風(fēng)格，產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計要以市場為導(dǎo)向，首先在研發(fā)過程中從設(shè)計理念上就要做到成本節(jié)約，增加產(chǎn)品利潤；其次拓寬銷售渠道，重視市場營銷與策劃，從而提高產(chǎn)品的影響力。7月15日前，參展樣品必須全部到位，以最優(yōu)質(zhì)最頂級的水準(zhǔn)代表富沃德參加此次上海展會，爭取打個漂亮仗！ 
    四、產(chǎn)、供、銷三位一體，密切配合、協(xié)調(diào)發(fā)展 
    產(chǎn)、供、銷三者的配合與協(xié)調(diào)一直是公司高度關(guān)注的問題。市場是決定企業(yè)命運(yùn)的首要因素，企業(yè)發(fā)展與市場導(dǎo)向及客戶需求息息相關(guān)，確保供應(yīng)鏈、物流鏈、資金鏈充分發(fā)揮作用，各環(huán)節(jié)流通順暢企業(yè)才能發(fā)展。首先營銷中心必須結(jié)合市場定位產(chǎn)品，通過市場分析為產(chǎn)品研發(fā)提供有效信息，逐步淘汰落后產(chǎn)品，提高市場占有率，絕不參與惡性競爭；其次生產(chǎn)中心、研發(fā)中心要根據(jù)市場反饋，及時調(diào)整研發(fā)生產(chǎn)方向，產(chǎn)品生產(chǎn)要不斷滿足日益增長的客戶需求以及市場需要。只有產(chǎn)、供、銷三位一體密切配合，才能不斷拓展市場，提高占有率。 
    王新穎最后強(qiáng)調(diào)，“創(chuàng)新必是富沃德公司的未來發(fā)展之路”。創(chuàng)新，必然要打破常規(guī)。在這一過程中，肯定會觸及某些人的利益，會遇到一些難以想象的阻力和困難。這就需要公司的領(lǐng)導(dǎo)者管理層拿出百倍的信心與勇氣迎接挑戰(zhàn)，迎難而上，帶領(lǐng)全體員工進(jìn)行改革與創(chuàng)新。各事業(yè)部應(yīng)積極做好輿論引導(dǎo)工作，在企業(yè)大力弘揚(yáng)創(chuàng)新精神，鼓勵創(chuàng)新實踐，形成一個解放思想、大膽實踐的事業(yè)氛圍；頒布實施一系列鼓勵創(chuàng)新的方針政策，完善創(chuàng)新機(jī)構(gòu)體制改革，逐步形成以“推廣創(chuàng)新成果，重用創(chuàng)新人才”為主的整套機(jī)制。公司積極支持各類創(chuàng)新活動，全力為創(chuàng)新人才和創(chuàng)新工作創(chuàng)造一個良好的寬松環(huán)境。從而使公司永遠(yuǎn)保持蓬勃向上的精神風(fēng)貌和延綿不絕的生機(jī)活力，實現(xiàn)健康、持續(xù)、和諧發(fā)展，努力打造百年富沃德！

　　Chip Heath &Dan Heath

　　哥哥奇普·希思（Chip Heath）現(xiàn)任斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)教授；弟弟丹·希思（Dan Heath）現(xiàn)任杜克企業(yè)教育學(xué)院咨詢師，前哈佛商學(xué)院研究員。兄弟倆合著的《粘住》一書已由中信出版社出版。

　　在商業(yè)世界，人們青睞“人才”——招聘、挖墻腳、保留、獎勵。我們都急于把正確的人拉上大巴車（說實在的，要形容一家高效運(yùn)行的企業(yè)，沒有什么比喻比大巴車更好）。他們能把自己的天資帶上你的車，也能帶上競爭對手的車。如果我們把天才看做是蘭花，情況會怎么樣呢？它們只在某種環(huán)境下生長，而環(huán)境改變，它們就會枯萎。這是個有趣的問題，對此的爭論本可以無止境地進(jìn)行下去，但是哈佛商學(xué)院教授Boris Groysberg毀了這場辯論，他的發(fā)現(xiàn)讓我們不得不重新思考這個問題。

　　在Groysberg的新書《追星：天才的秘密與卓越表現(xiàn)的轉(zhuǎn)移》中，他對以“能力轉(zhuǎn)移”而聞名的專業(yè)人士進(jìn)行了研究——華爾街研究分析師。分析師通常都有出色的研究能力、不俗的寫作技巧，更重要的是，他們需要與公司高管和媒體記者保持非常好的關(guān)系，一是可以獲得內(nèi)幕消息，二是可以借助媒體傳播自己的結(jié)論。這幾乎可以看做是一份理想的自由代理人工作，因為即使分析師轉(zhuǎn)換門庭，他們依然保有自己的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)。事實上，華爾街有這樣的說法：“如果分析師從這家公司去了那家公司，唯一改變的只有信紙上的信頭?！?

　　分析師成為Groysberg研究的首要目標(biāo)，因為人人都相信他們的能力是可轉(zhuǎn)移的，更好的是他們一直以來的表現(xiàn)都很容易追蹤?！稒C(jī)構(gòu)投資者》雜志會根據(jù)自己的觀點(diǎn)和民調(diào)對分析師排名，這是公認(rèn)的分析師排行榜。

　　如果能力確實是可以轉(zhuǎn)移的，那么在換公司之后，分析師的排名應(yīng)該不變，事實是這樣嗎？Groysberg指出，“星級分析師會為自己跳槽付出很高的代價。總的來說，當(dāng)去到一家新公司，他們的職業(yè)表現(xiàn)會快速走低，而這一過程至少要持續(xù)5年時間?！保ú恢浪麄兊男吕习鍟趺聪耄└愕氖牵儞Q公司使分析師跌出排名榜的幾率加倍，從16%增加到32%。所以說，能力并不是可以完美轉(zhuǎn)移的，即使是一份最具有獨(dú)立性的工作。Groysberg發(fā)現(xiàn)，即使是最優(yōu)秀的分析師也會非常倚重公司內(nèi)部的資源。他們靠初級分析師處理數(shù)據(jù)，其他分析師給他們反饋，還有銷售人員為他們提供客戶想法。Groysberg也發(fā)現(xiàn)了一個令人驚喜的意外，有一群人的職業(yè)表現(xiàn)是不會受到轉(zhuǎn)變公司拖累的：女人。Groysberg認(rèn)為，華爾街從來沒有真正為女性打開大門，他們崇尚男權(quán)至上，這就迫使女性加強(qiáng)自己的外部網(wǎng)絡(luò)作為職業(yè)補(bǔ)償，而這恰恰是更便于轉(zhuǎn)移的。

　　那么這些發(fā)現(xiàn)對于華爾街之外的世界有什么意義呢？能夠控制你企業(yè)的人才庫的唯一辦法，就是靠自己創(chuàng)造。比如說，聯(lián)合利華在印度的分公司就獲得了“人才工廠”的美名。他們是怎么做的呢？他們要求高級經(jīng)理花30%到40%的時間培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，而在主管層面，他們的身份通常每兩三年一換，讓他們?nèi)W(xué)習(xí)各個不同業(yè)務(wù)部門的工作。這樣的投資顯然是在增加成本，但是這么做已經(jīng)幫助公司成長為一家資產(chǎn)為44億美元的企業(yè)，而在2009年年底，他們的凈利潤增長了5.4%。如果你擁有自己的“人才工廠”，你就為自己創(chuàng)造了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)一個明星員工離開了，你只需要祝福他在下一輛大巴車上能有一個好座位，你可以再造出一顆星填補(bǔ)他的空缺。