在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的20年間，大型企業(yè)對(duì)他們的客戶、供應(yīng)商及自身運(yùn)作都有了比以往更深入的了解。自傳感器及銷售點(diǎn)涌入的信息，使企業(yè)能在顧客知道自己想買什么商品前就明白該如何對(duì)顧客進(jìn)行推銷，并在機(jī)器出現(xiàn)故障前就予以修理，或是在庫(kù)存賣完前就進(jìn)行訂購(gòu)。 

　　“大數(shù)據(jù)”是自1991年開(kāi)始熱火朝天地展開(kāi)的知識(shí)管理（KM）革命的最新體現(xiàn)。當(dāng)時(shí)美國(guó)學(xué)者斯圖爾特（Thomas Stewart）在《財(cái)富》雜志上刊登的Brainpower一文引起了企業(yè)高層人士對(duì)知識(shí)管理理念的關(guān)注。斯圖爾特解釋說(shuō)，大型企業(yè)以專業(yè)技術(shù)和數(shù)據(jù)的形式建立起龐大的知識(shí)資本。這些專業(yè)技術(shù)和數(shù)據(jù)涉及各方面的信息，例如客戶的喜好，在某商業(yè)大廈四樓購(gòu)買玫瑰花的顧客的姓名，以及某份報(bào)告必須于今日何時(shí)打成定稿等。然而，由于形式并不正式，因此該知識(shí)資本很少為大多數(shù)企業(yè)加以利用，甚而不被認(rèn)可。 

　　知識(shí)管理的承諾就是要發(fā)揮出這一未被實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，根據(jù)企業(yè)的日常行為我們可以發(fā)現(xiàn)，高管們?nèi)越?jīng)常欠缺使企業(yè)在新知識(shí)經(jīng)濟(jì)中茁壯成長(zhǎng)而必須具備的知識(shí)。造成這個(gè)問(wèn)題的原因在麥肯錫的一份報(bào)告中有所暗示。只要有“適當(dāng)?shù)恼吲c促進(jìn)因素”，這一報(bào)告將引發(fā)一股生產(chǎn)力增長(zhǎng)與創(chuàng)新的新浪潮。 

　　然而，眾多企業(yè)均沒(méi)有適當(dāng)?shù)恼吲c促進(jìn)因素。為數(shù)甚多的企業(yè)都未能從其自身的失敗，甚而成功之處總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。人們思想的開(kāi)放進(jìn)程，跟不上新市場(chǎng)開(kāi)放的步伐。計(jì)算機(jī)雖被譽(yù)為輔助人們理解復(fù)雜問(wèn)題的強(qiáng)大工具，但其自身的繁復(fù)性卻也經(jīng)常令人摸不著頭腦。正如一些災(zāi)后備忘錄與知情者所撰寫的書(shū)籍顯示，那些對(duì)從原油泄漏到金融崩市等一系列災(zāi)難負(fù)有責(zé)任的企業(yè)，其實(shí)在災(zāi)難前曾掌握大量信息，但在其決策過(guò)程中并未從這些信息中獲悉隱患，更未能從中獲取智慧。 

　　事實(shí)上，在過(guò)去20年間各企業(yè)認(rèn)識(shí)到的最重要的一點(diǎn)，就是對(duì)知識(shí)的管理需要對(duì)知識(shí)與管理兩者均有深入了解，而諸多大企業(yè)對(duì)此所知均不足。 

　　獲悉已知之事 

　　知識(shí)可能被遺忘，但也可以被組合，內(nèi)部化或外部化。學(xué)習(xí)知識(shí)的途徑，包括實(shí)踐、觀摩、傾聽(tīng)甚至偷學(xué)。學(xué)習(xí)也可采取包括暗示、明言，或潛移默化在內(nèi)的多種形式。不同工種的工作人員，例如在企業(yè)內(nèi)從事具體工作的人，或是思考采取何種方式完成工作的人，以及決定哪些工作值得去完成的人，都需要不同種類的知識(shí)才能使其勝任各自的工作。 

　　多數(shù)企業(yè)根本不進(jìn)行知識(shí)管理，只是滿足于信息管理，而信息僅是知識(shí)的基礎(chǔ)形式。此類知識(shí)管理基本屬于“后勤工作”，其目的僅是將各級(jí)員工裝滿了郵件的電子郵件收件箱騰空，并將他們從過(guò)多的會(huì)議日程及冗長(zhǎng)的備忘錄中解救出來(lái)。此類作法誠(chéng)然有效，但用機(jī)器來(lái)解決由機(jī)器造成的問(wèn)題不可能帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的優(yōu)化。 

　　更為有效的電子工具，例如視頻通話、即時(shí)消息，以及在線會(huì)議均可促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通，并可作為跨部門，甚至跨國(guó)界的協(xié)作媒介。這些工具在散布于全球的工作人員手中無(wú)疑十分有用。以往，企業(yè)內(nèi)所有的智囊人士均在同一大樓內(nèi)工作。那些他們只能在飲水機(jī)周邊或是午餐室內(nèi)進(jìn)行的工作，現(xiàn)在散布于全球的工作人員在其辦公桌上即可完成。 

　　企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)可以幫助員工分享他們所知，但若要分享企業(yè)所知，就需要某種中央信息交換機(jī)。一個(gè)為人津津樂(lè)道的工具是施樂(lè)的先驅(qū) Eureka系統(tǒng)。該系統(tǒng)使技術(shù)人員可以進(jìn)行實(shí)地檢測(cè)，并分享修理故障復(fù)印機(jī)的最佳方式。更復(fù)雜的問(wèn)題需要借助更復(fù)雜的信息予以解決，通常這些信息都儲(chǔ)存于一個(gè)中央文檔庫(kù)中。在這些文檔庫(kù)中，企業(yè)的最佳實(shí)踐報(bào)告、項(xiàng)目分析、案例研究，以及其他企業(yè)智慧以比特?cái)?shù)據(jù)的形式被封存，其組織形式使處于任何部門或時(shí)區(qū)的人員均可從中獲取檔案。 

　　獲悉未知之事 

　　所有企業(yè)都知道，在獲取知識(shí)與獲取市場(chǎng)份額同等重要的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，知識(shí)能發(fā)揮很大作用?？梢哉f(shuō)，知識(shí)管理最大的用途在于其可將企業(yè)的資源整合，進(jìn)而通過(guò)將員工現(xiàn)有知識(shí)運(yùn)用于新用途的方式，創(chuàng)造出新的具有商業(yè)價(jià)值的知識(shí)。但不幸的是，這雖是知識(shí)管理最有價(jià)值的用途，卻并非最普遍的用途。 

　　有一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤是將現(xiàn)有知識(shí)運(yùn)用于錯(cuò)誤的用途。前任通用汽車副總裁盧茨（Bob Lutz）對(duì)此頗有著述。在他名為《汽車行業(yè)人士及財(cái)務(wù)高管：美國(guó)企業(yè)靈魂之爭(zhēng)》的新書(shū)中，盧茨抱怨說(shuō)通用汽車主管產(chǎn)品規(guī)劃的管理人員只熱衷于創(chuàng)造美觀且顯示利潤(rùn)的賬簿，而非熱衷于創(chuàng)造美觀且?guī)?lái)利潤(rùn)的產(chǎn)品。他們知道數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的成本最優(yōu)化法，因此就采用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的成本最優(yōu)化法，而不管客戶是否真正想要成本最優(yōu)化的汽車。 

　　《紐約客》（The New Yorker）雜志曾報(bào)道過(guò)有關(guān)施樂(lè)帕羅奧多研究中心（PARC）的早期狀況。該研究中心可謂有史以來(lái)最具生產(chǎn)力的“創(chuàng)意制造工廠”。在其撰寫的《創(chuàng)造神話：施樂(lè)帕羅奧多研究中心、蘋果及創(chuàng)意的真相》一文中，格拉德威爾（Malcolm Gladwell）提出了幾個(gè)要點(diǎn)。其中一點(diǎn)是，在不受預(yù)先確定的企業(yè)目標(biāo)限制的情況下，創(chuàng)意是最能蓬勃發(fā)展的。帕羅奧多在其鼎盛時(shí)期幾乎沒(méi)有任何管理。正如天才發(fā)明家愛(ài)迪生曾說(shuō)過(guò)的，“這里沒(méi)有規(guī)章制度—我們只是努力完成工作?！?nbsp;

　　愛(ài)迪生還認(rèn)為，一項(xiàng)新發(fā)明即使不能滿足你計(jì)劃的用途，也并不一定就毫無(wú)用處。你要做的就是構(gòu)想出一個(gè)用途。然而不幸的是，企業(yè)往往認(rèn)為，一項(xiàng)僅僅很有意思的發(fā)明對(duì)企業(yè)來(lái)講未必就很有用處。正如格拉德威爾所言，帕羅奧多的母公司未能將諸如鼠標(biāo)及圖形用戶界面等小器械付諸商業(yè)用途，其原因并非施樂(lè)的管理層愚蠢，而是因?yàn)樗麄冞\(yùn)作的是一家復(fù)印機(jī)公司，而非電腦公司。 [NextPage]

　　這使我們聯(lián)想到另一個(gè)值得注意的要點(diǎn)。對(duì)于那些可能創(chuàng)造出本企業(yè)慣常商業(yè)模式以外產(chǎn)品的知識(shí)，若要對(duì)其善加利用，則不僅需要實(shí)驗(yàn)室人員，同時(shí)也需要管理人員承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。格林菲爾德（Adam Greenfield）在諾基亞公司內(nèi)擔(dān)任了兩年的首席設(shè)計(jì)師。諾基亞在成為大型手機(jī)生產(chǎn)商前曾一度經(jīng)營(yíng)過(guò)造紙、發(fā)電及膠鞋生產(chǎn)等業(yè)務(wù)。該企業(yè)的文化植根于以最廉價(jià)的成本大批量地生產(chǎn)某種產(chǎn)品，并且十分精于此道。而該企業(yè)后來(lái)表現(xiàn)出不甚精通的則是轉(zhuǎn)換該模式，以適應(yīng)不斷變革的手機(jī)市場(chǎng)，這個(gè)過(guò)程需要生產(chǎn)商具備想象力，而非僅僅效率。 

　　在格林菲爾德任職期間，新項(xiàng)目需要獲得企業(yè)高層的認(rèn)可方可投產(chǎn)，而這些高管的職業(yè)軌跡在很大程度上依賴陳舊知識(shí)。他贊譽(yù)諾基亞的工程師們?cè)趦?yōu)化供應(yīng)鏈方面精巧智絕，但因“在精神認(rèn)知層面的不足”而不能以同樣的方式洞悉那些僅能帶來(lái)樂(lè)趣與激情而不具實(shí)際功效的機(jī)器。 

　　未能從成功中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的企業(yè)，遠(yuǎn)非諾基亞一家。由于通用汽車的市場(chǎng)份額如此巨大，因此數(shù)十年來(lái)該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們都自以為他們?cè)谏a(chǎn)高質(zhì)量汽車方面十分成功，但事實(shí)上他們僅僅是善于銷售平庸的汽車而已。一個(gè)令人尷尬的事實(shí)是，失敗雖會(huì)教會(huì)企業(yè)如何成功，但成功往往會(huì)教會(huì)企業(yè)如何失敗，因?yàn)槌晒?huì)誤導(dǎo)企業(yè)，使他們自以為知道很多他們實(shí)際并不知道的事。 

　　確保管理人員獲得知識(shí) 

　　“如果我們昨天就已知道我們今天所知道的，那么我們?cè)诿魈旒纯商嵘兜男?。”雖未必準(zhǔn)確，但人們普遍認(rèn)為這句話出自在20世紀(jì)90年代時(shí)兼任惠普總裁、CEO及董事會(huì)主席的普拉特（Lew Platt）。這個(gè)有關(guān)“我們”的名言為人廣泛傳誦，以至于使人忽略了一個(gè)有關(guān)知識(shí)管理的重要見(jiàn)解。其實(shí)只要將這一名言稍作修飾，即可明確地表述出這一見(jiàn)解：如果管理者能知道員工所知道的，則企業(yè)在明天即可提升三倍的效率。 

　　但管理者并不具備員工的知識(shí)，因此企業(yè)無(wú)法大幅提升效率。知識(shí)在向高層管理者傳遞的過(guò)程中面臨重重阻礙。員工有很多知識(shí)，或是未能與其上司共享，或是無(wú)法度量，又或是被有權(quán)對(duì)此類知識(shí)加以利用的人忽略了。 

　　為了獲得有見(jiàn)地的答案，管理者需要提出有見(jiàn)地的問(wèn)題。許多企業(yè)的高管在不斷晉升的過(guò)程中掌握了大量有關(guān)企業(yè)運(yùn)作的實(shí)際知識(shí)。當(dāng)今大多數(shù)的資深高管均是在諸如金融等領(lǐng)域培養(yǎng)出來(lái)的多面手或?qū)＜?，但?duì)實(shí)驗(yàn)室、倉(cāng)儲(chǔ)部或人力資源部的情況所知甚少。而他們的下屬當(dāng)然清楚地知道企業(yè)內(nèi)部所有阻塞的渠道，以及如何對(duì)其進(jìn)行疏通。然而，員工若讓老板獲悉了如何可以更有效地辦事，則有可能會(huì)使老板覺(jué)得不再需要該員工。 

　　夏比洛（Eileen Shapiro）在其1996年所著的《管理浪潮下的迷思》（Fad Surfing in the Boardroom）一書(shū)中精辟地討論了知識(shí)囤積的極端現(xiàn)象：?jiǎn)T工很少透露他們觀察到或者想到的事。對(duì)企業(yè)有價(jià)值的知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部也具有價(jià)值。這些知識(shí)能換來(lái)工作場(chǎng)所的名聲、職位以及福利津貼，而精明的員工對(duì)此類知識(shí)十分吝惜，因此只有在這些知識(shí)失去價(jià)值時(shí)，亦即該員工退休的時(shí)候他才會(huì)與人分享。惟一可以應(yīng)對(duì)“知識(shí)囤積者”的方式是給予他們具有同等價(jià)值的東西以作交換。明智的企業(yè)會(huì)提供誘因以鼓勵(lì)知識(shí)分享，或以任命企業(yè)導(dǎo)師、教員或者其他類型的知識(shí)管理員等方式提供晉升或增加威望的機(jī)會(huì)。 

　　而同樣多的情況下，企業(yè)自身的政策也使得員工不能將有用的信息透露給高層經(jīng)理。因此知識(shí)分享必須成為工作職責(zé)及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一部分，如此方有可能使員工不至于因受到規(guī)章制度的限制而不向高層透露信息。獎(jiǎng)勵(lì)體制也必須統(tǒng)一，以此確保員工為企業(yè)而做的精明之事對(duì)其自身或任何員工而言都不會(huì)是蠢事。哈佛商學(xué)院教授埃蒙森（Amy Edmondson）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中曾寫道：“分析組織失敗的原因需要好奇心、開(kāi)明的態(tài)度、耐心，以及對(duì)因果不明的包容之心。然而經(jīng)理人通常崇尚并得益于果斷、高效，以及積極的行動(dòng)，而并非深刻的反省?！?nbsp;

　　管理者永遠(yuǎn)不可能洞悉一個(gè)大型企業(yè)內(nèi)最細(xì)微的信息，此類信息只有通過(guò)推斷獲得。某些績(jī)效衡量方式已如此過(guò)時(shí)，以至于它們?nèi)匀粚T工及員工成本視為開(kāi)支，而非資產(chǎn)。但是，其他績(jī)效評(píng)估方式也難奏效。在2007年，德勤及《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)世界各地的資深高管與董事會(huì)成員進(jìn)行民意調(diào)查。此類人士抱怨說(shuō)財(cái)務(wù)外的績(jī)效評(píng)估方式雖令人向往，但仍使用不便且并不可靠。 

　　老板們并不比任何人更希望聽(tīng)到壞消息，因此即使在他們最需獲悉壞消息時(shí)，下屬也不愿將壞消息告知他們。如同大多數(shù)位高權(quán)重的人士一樣，高管們往往不信任來(lái)自對(duì)手與批評(píng)者的有益信息，并且對(duì)來(lái)自下屬的消息也置若罔聞。這是出于一個(gè)很人性化卻也很愚蠢的理由，即下屬若能發(fā)表出值得聆聽(tīng)的意見(jiàn)，那么他們就不會(huì)是給人打工的人了。 

　　即使高層經(jīng)理可以獲得那些有助于加深他們對(duì)企業(yè)運(yùn)作認(rèn)知的信息，他們也并不總是會(huì)對(duì)其加以利用。在Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results一書(shū)中，達(dá)文波特（Thomas Davenport）、哈里斯（Jeanne Harris）以及默里森（Robert Morison）提出了幾種方式，用以釋放被他們稱為“對(duì)可靠數(shù)據(jù)的理性與明智分析”所帶來(lái)的潛力。要注意的是，該潛力確實(shí)存在。在一次研究中，麻省理工學(xué)院的研究人員布林約夫森（Erik Brynjolfsson）及麥克菲（Andrew McAfee）試圖找出什么因素使得企業(yè)能夠“精通IT”。他們匯總了來(lái)自民意調(diào)查、年度報(bào)告，以及對(duì)330家大型的美國(guó)企業(yè)內(nèi)IT投入的綜合測(cè)量而獲得的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)越是依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策，越能獲得更高的生產(chǎn)力以及利潤(rùn)。[NextPage]

　　然而這幾位也補(bǔ)充說(shuō)，“我們的數(shù)據(jù)明確顯示，最佳實(shí)踐即使在被公認(rèn)為‘最佳’以后，也不是普遍會(huì)被采用的?！蹦壳熬唷翱茖W(xué)管理”理念的鼎盛期已有一個(gè)世紀(jì)，而距離可將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識(shí)的計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)也已過(guò)去半個(gè)世紀(jì)。但為何基于理性、明智分析的決策仍如此稀缺？麥克菲與布林約夫森的結(jié)論是，某些老板根本不相信理性、明智的分析。他們依賴于直覺(jué)與專業(yè)技能，而不是數(shù)據(jù)——亦即依賴于他們的感覺(jué)而非知識(shí)。 

　　駕馭集體智慧 

　　在知識(shí)管理的核心處始終潛伏著一個(gè)顛覆性的觀點(diǎn)：如果知識(shí)是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，并且如果企業(yè)的員工集體掌握了有關(guān)企業(yè)如何運(yùn)作更深入的知識(shí)，則受雇于企業(yè)的員工應(yīng)比經(jīng)理人更有資格運(yùn)營(yíng)企業(yè)。駕馭集體智慧只需掌握集體管理的方式。但是傳統(tǒng)的方式，例如民意調(diào)查，或通過(guò)集體投票的方式進(jìn)行決策，會(huì)很易受到集體決策所帶來(lái)的弊端的困擾。 

　　一種被稱為“企業(yè)2.0軟件”的新一代協(xié)作工具或許可供選擇。與社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)（諸如博客與維基）共同使用的知識(shí)交換與工作流工具可以在同一企業(yè)內(nèi)的員工之間，不同企業(yè)之間，以及企業(yè)與客戶之間建立起聯(lián)系。企業(yè)2.0工具可使員工進(jìn)行在線協(xié)作，并借助比雇主所掌握的更為及時(shí)，與企業(yè)運(yùn)作更相關(guān)的信息而采取行動(dòng)。引用麥克菲的話而言，該工具有潛力“使傳統(tǒng)的管理理念與管理層級(jí)過(guò)時(shí)”。 

　　當(dāng)今的新工具是否可以做更多的事，從而真正地使傳統(tǒng)的管理與層級(jí)過(guò)時(shí)呢？它們是否可以將員工釋放出來(lái)，進(jìn)而形成沒(méi)有控制員工行為的中央系統(tǒng)的信任網(wǎng)絡(luò)呢？新工具是否能將員工轉(zhuǎn)變成一個(gè)全公司范圍內(nèi)的行為社區(qū)，使員工進(jìn)行公司管理，并且以集體的形式，甚至在某種程度上以下意識(shí)的形式做出有關(guān)企業(yè)架構(gòu)，資源配置以及其他問(wèn)題的決定呢？ 

　　自然界有某些自我維持、自我管理的社區(qū)模式，例如螞蟻部落或植物生態(tài)系統(tǒng)，它們均借助整體不同部分的集體智慧進(jìn)行管理。未來(lái)，企業(yè)的員工將不再僅是企業(yè)的工具，企業(yè)也會(huì)成為員工的工具。這將不僅是一個(gè)再造過(guò)程，而是一場(chǎng)革命。 

　　當(dāng)然，僅靠工具不能實(shí)現(xiàn)革命，革命需要人來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)今這一代員工是伴隨著社交網(wǎng)絡(luò)及其他信息交換媒體成長(zhǎng)的。他們生活在一個(gè)知識(shí)管理顧問(wèn)及少數(shù)具有前瞻性的CEO們?cè)鴫?mèng)想的開(kāi)放，并以自我為導(dǎo)向的虛擬社區(qū)里。對(duì)他們而言，知識(shí)管理不是一個(gè)項(xiàng)目，而是一種生活方式。所謂的集體思維，對(duì)這一代人的父輩而言意味著個(gè)人根本不進(jìn)行思考，但這一代人天生就擅長(zhǎng)集體思維。 

　　到目前為止，人們已經(jīng)感到習(xí)以為常的一點(diǎn)是，這一代員工將需要不同的管理技巧來(lái)駕馭他們的知識(shí)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。隨著新一代的員工晉升進(jìn)入高管層，我們或許最終會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理知識(shí)與管理公司其實(shí)是一回事。