2012年9月19日，美國國際貿易法院就HOME MERIDIAN INTERNATIONAL,INC.、D/B/A SAMUEL LAWRENCE FURNITURE CO. 和IMPORT SERVICES, INC。訴美國政府案作出了部分發(fā)回重審的判決。本案訴訟雙方如下：

　　原告：HOME MERIDIAN INTERNATIONAL,INC.、D/B/A SAMUEL LAWRENCE FURNITURE CO. 和IMPORT SERVICES, INC。

　　合并訴訟原告：大富(香港)企業(yè)有限公司(GREAT RICH(HK)ENTERPRISES CO。)、DONGGUAN LIAOBUSHANGDUN HUADA FURNITURE FACTORY、南海柏億木業(yè)有限公司(NANHAI BAIYI WOODWORK CO., LTD。)、大連華豐家具集團有限公司(DALIAN HUAFENG FURNITURE GROUP CO., LTD。)

　　被告：美國政府

　　被告介入方：美國家具生產商合法貿易協(xié)會、沃漢·巴塞特家具公司

　　本案爭議點：

　　本案涉及美國商務部對華木制臥室家具反傾銷案第五次行政復審終裁。原告Home Meridian International, Inc. 和Import Services, Inc。與合并訴訟原告大富(香港)企業(yè)有限公司、DONGGUAN LIAOBUSHANGDUN HUADA FURNITURE FACTORY提出了對行政機關提供的案件記錄進行審查的動議。合并訴訟原告南海柏億木業(yè)有限公司、大連華豐家具集團有限公司均動議對案件記錄作出審查。被告介入方美國家具 生產商合法貿易協(xié)會、沃漢·巴塞特家具公司也動議對相關案件記錄作出審查。

　　管轄權和審查標準：

　　根據28 U.S.C. § 1581(c)，美國國際貿易法院對該案有管轄權。根據19 U.S.C.§1516a(b)(1)(B)(i)，如果“記錄中沒有實質性證據，或與法律規(guī)定不符……”，國際貿易法院將不予支持商務部的該項反傾銷行政復審終裁。

　　判決結果：

　　美國國際貿易法院發(fā)回商務部重新考慮或解釋替代價值或市場經濟購買量是否構成了最佳的可獲得信息，聚乙烯泡沫適用的海關編碼子目是否正確；重新考慮或解釋其基于2008年的國民總收入(GNI)數據計算勞動力基本工資率的做法；重新考慮或解釋為何Insular Rattan公司的財務報表總體是可靠的、可用的，重新考慮或解釋其獲得的用于決定合并稅率是否恰當的必要信息，并根據要求對其歸零做法作出解釋。若商務部的計算得出了華豐公司的一個不同的單獨稅率，商務部也應對本次訴訟的當事方的單獨稅率作出恰當調整。除此之外，商務部的其他裁定均得到了國際貿易法院的肯定。

　　對于進一步調查的問題，商務部應在本判決作出之日起的120日內向國際貿易法院提交其發(fā)回重審的裁定。當事方應有30天時間就該裁定提出異議，政府有15天時間作出回應。

　　案件背景：

　　2003年12月17日，美國對華木制臥室家具啟動反傾銷調查，涉案產品海關編碼為94035090.40、94035090.80、70099250，共137家中國企業(yè)參加應訴。2004年11月17日，美國商務部作出肯定性終裁。2010年3月4日，應美國家具委員會的申請，美國商務部啟動第五次行政復審，并于2011年8月11日作出終裁。

    如果你是那種總是自然而然掌控一切，宣布一切的老板——無論面對的是什么樣的情況——那么你就應該讀一讀這篇文章。

    我曾經在臺下和一位Nascar車手以及他的公關助理站在一起。他正準備要登臺和大約2500名熱情的粉絲進行一個問答環(huán)節(jié)。

    你可能會問在問答環(huán)節(jié)，主辦者為什么要出現？一個原因是因為粉絲們喜歡這種互動。第二個原因是他不需要做準備。他只需要回答那些他已經千百次回答過的老問題就可以了。對于他來說，完全實現了投入最小化，而產出卻達到了最大化。

    當他的名字被念出來的時候，他用胳膊肘捅了捅我，說：“嗨，你為什么不代替我去呢？”他笑著開玩笑，同時沉浸在雷鳴般的掌聲里。

    他的公關人員靠在我耳邊大喊大叫地說，“你知道……這個主意并不算太壞，如果你到那里去，你至少會得到一個問題。”

    我說，“是嗎？”

    她笑著說，“當然啦：你（這里是一個關于生育行為的庸俗的詞）到底是誰？”

    這是個好問題，如果修改一下這個問題的措辭，就變成了一個你應當常常問自己的問題。

    想想那些你召集的會議，你做的演示，你負責的面試或者你宣布的消息：你是說這些話的適當的人選嗎？

    如果你的回答是這樣的，“當然啦，因為是我在負責嘛。”那么你的答案常常會是錯的。即使你沒有意識到這一點，我敢保證你的聽眾們的心里一定也是這樣認為的。

    應該讓誰來發(fā)言？下面是如何決定發(fā)言人的原則：

    如果是好消息，那么發(fā)言人永遠不應該是你。

    好吧，也許你確實干了所有的工作。也許你確實克服了所有的障礙。也許如果沒有你，這個高績效的團隊就什么都不是。也許你確實是那個英雄。

    這都沒關系。讓別人來享受這份榮耀吧。挑選一個在這件事情中扮演了重要角色的核心的下屬。挑選一個能夠通過一次漂亮的公眾亮相提振信心的人。每個人都知道是你在負責，所以通過其他人來慶祝你們的成就吧。

    站在后臺，讓你的員工大放異彩吧。

    如果你碰巧讀到了這篇文章，但是你并不是公司的老板，那么你應該竭盡全力地阻止在企業(yè)內部食物鏈中更高級別的人宣布好消息，特別是當這個人并沒有直接參與這件事的情況下，更應該如此。

    否則，你的團隊的努力在別人的眼中就會貶值，更糟糕的是，這些努力在團隊成員自己的眼中也會貶值。

    如果有壞消息，那么一定是你來宣布。

    是因為某一家供應商犯了錯，還是一個主要的投資者撤出，或者是因為某些超出你控制范圍的力量給你的公司造成了負面影響，究竟是什么原因，一點也不重要。

    如果你是在負責，你必須始終負責告訴大家壞消息。對于你的員工、你的團隊、你的客戶和顧客來說，你就是公司。支持你的合作伙伴的決定，即使你在私下里并不贊同這些決定。

    問尖銳的問題。承擔責任。如果你希望你的員工表現出什么樣的行為，你就應該以身作則。

    如果沒有消息，那么就不應該有人發(fā)言。

    每個人都痛恨無用的會議——當然，除非他們自己就是召集會議的人。每個人都痛恨這樣的會議開場，“我知道這件事我們沒什么好說的，但是我仍然認為我們坐在一起討論一下……是非常重要的。”

    我曾經在一個長期項目中工作，這個項目每周都計劃了四次長度以小時計的會議。無論情況如何，我們每周都要開這么多次會，僅僅是因為團隊領導覺得我們需要“養(yǎng)成參與定期會議的習慣?！?BR>
    本著養(yǎng)成習慣的精神，我決定培養(yǎng)我自己的習慣：我準時參加會議，但是總是會被在中途叫走。（對于那些在這些會議中把我叫出來處理“緊急事情”的人，謝謝你們?。?BR>
    如果會議不會產生決策結論或者計劃或者行動，那么取消它。讓你的員工做一些有意義的其他工作吧。這樣，下一次你就會有開會的理由了。

    總是花點時間挑選適當的人來發(fā)言。永遠不要想當然地認為那個適當的人就是你。說的內容當然很重要，但是由誰來說對于那些最重要的人——你的員工來說差別就很大了。