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　　數(shù)十年來，大小企業(yè)一直在尋找機構改革的良方：如何激勵員工改變舊模式，創(chuàng)造管理層或企業(yè)顧問認為更好的新模式。

　　現(xiàn)行的變革之風推崇“自上而下”地變革企業(yè)結構或獎勵機制。一些專家主張在高級行政人員中塑造一位“領軍人物”，透過由上而下的模式，推動企業(yè)變革。這一變革模式建基于上行下效的思維。

　　INSEAD組織行為學教授斯圖爾特?布萊克((Stewart Black)和領導能力學教授哈爾·桂葛森((Hal Gregersen) 在他們的《從“一”開始》(It Starts With One)一書中獨辟蹊徑，指出只有一線員工切實執(zhí)行變革政策，企業(yè)的變革才能又快又深廣地推行。因此，樹立變革模范應該首先考慮前線員工。

　　“我們與企業(yè)管理者探討時，發(fā)現(xiàn)他們有一種錯誤的心態(tài)：談到變革，他們總是把精力放在非人性因素，譬如體制、環(huán)境或結構等方面”，桂葛森在接受訪問時說，“但是，我們要鼓勵管理者考慮從個人出發(fā)，也就是著重點不放在抽象的體制和結構改變，而是具體的個人改變上?！?

　　布萊克同意變革源自個人。他發(fā)現(xiàn)，只有約30％的企業(yè)變革動議取得成功。他說，70％的失敗率并不是因為管理者無能，而是他們把變革重點放在組織結構上這種做法行不通。布萊克指出：“變革的確需要從你想改變的個人開始：為什么要改變他們，怎樣改變他們，他們如何看待這些改變。 如果你無法將重點放在個人的改變上，那么就無法保證大局會改變?！?

　　布萊克和桂葛森指出員工都是慧黠的：不管你如何改變企業(yè)結構，他們都有辦法維持自己的舊行為模式。布萊克說：“人是聰明的，他們知道有一種新模式，但也清楚自己不可能馬上得心應手。于是，很多人寧愿在錯誤的模式上做到游刃有余，也不愿在正確的模式上顯得笨手笨腳。”

　　兩位作者都認為，太多管理者忘了：推動機構變革時，希望透過如結構或獎勵之類的‘大杠桿’來操動員工，其實并不容易。

　　該書概述了企業(yè)實現(xiàn)變革必備的三個前提條件：看到變革的必要性；認可變革后立刻行動；以及完成變革。實現(xiàn)變革的關鍵在于管理者和普通員工能否變更“思維圖譜”。

　　桂葛森援引該書眾多實例中的一則趣事：一家肉類包裝工廠試圖改變其由上而下的管理模式，于是允許普通員工參與諸如業(yè)務程序安排等屬于高層管理的工作。在一次員工大會上，一名大塊頭屠夫就站起來反對這種全新的、權力下放做法，他說他有權要求老板告訴他該做什么?？梢姡兏锊恢皇悄切┫Ｍ鋵嵶兏锏墓芾韺拥氖?；如果企業(yè)員工的思維圖譜無法接受改變，變革將是一種挑戰(zhàn)。

　　布萊克說，人們常常無法看到變革的必要性，而這點當即扼殺了30%的變革動議。他說，人們不僅僅是習慣于舊模式，“還因為舊模式給他們帶來成功”。布萊克指出：“員工依照思維圖譜工作，因為這張圖譜一直以來是有效的。圖譜奏效的時間越久，他們越是感覺信守圖譜有意義”。

　　“除非你能提供相反例證并讓人們有親身體驗，否則就無法打破舊模式，變革也無從下手”，布萊克說。

　　為了闡明他的論點，布萊克以世界上最成功的汽車公司之一 - -豐田為例。幾年前，豐田北美高管一再試圖說服其東京總公司充分開拓美國龐大并且利潤豐厚的小貨車市場。但東京方面認為這只是一個由牛仔和建筑工人組成的小眾市場，于是多番推搪。其后，豐田最高層管理人員出差到美國，并在某個機會下出席了一場美式足球賽。在比賽開始前，他們環(huán)繞球場的大型停車場，看到數(shù)千個普通家庭(正是豐田汽車的目標市場)用小貨車或休閑旅游車的后擋板作為開派對的桌子。隨后，東京管理層的思維圖立刻產(chǎn)生變化，并最終促成豐田最暢銷的車型之一Tundra的推出。“人們對直接擺在面前的事物看得最清楚…你必須讓人們直觀地看到相反例證并讓他們參與相關活動。人們參與的范圍越廣，接受變革的可能性也就越大”，布萊克說。

　　看到變革的必要性后，所面臨的挑戰(zhàn)是如何讓人們落實變革，并最終完成變革的全過程。在最近的希思羅5號航空站行李大混亂事件中，數(shù)以萬計的行李在這一備受吹捧的航空站開放后不久便告丟失。桂葛森說，管理部門可以清楚地‘看到’問題，但沒有全面考慮行李搬運工在短時間內把行李從A地搬到B地的能力。“訓練人們去做那些他們從來沒做過的事是一項艱巨的任務”，他指出，“如果事情是全新的，過去沒有碰到過的，按定義就是‘'我不擅長’，所以管理者認為某些變革行得通就認定員工能勝任的想法是很不現(xiàn)實的?！?

　　要完成變革，一線員工的地位舉足輕重。桂葛森說，變革的規(guī)模和范圍可能會影響其落實所需的時間，但其成功與否則取決于每個成員的支持。如果一名管理者已經(jīng)使員工了解到變革的必要性并訓練他們掌握必要的技巧，但卻沒有從根本上關心他們如何成功應用技巧，那么變革依然無法實現(xiàn)。他認為，員工在變革實施階段最需要支持。

　　“變革開始實施之際，領軍人物很重要，這領軍人物不是高高在上的高管人員，而是當一線員工遇到困難時能隨時給予幫助和指導的人。這將有助于員工把變革開展下去，直到掌握新模式。”