布藝沙發(fā)主要是指主料是布的沙發(fā)，經(jīng)過藝術加工，達到一定的藝術效果，滿足人們的生活需求。按材料分為：純布藝沙發(fā)和皮布結(jié)合沙發(fā)；按款式可分為：休閑布藝沙發(fā)和歐式布藝沙發(fā)。 

    純布藝沙發(fā)：是指沙發(fā)的面料全部采用布料(如：混紡、棉麻、雞皮絨等等)。

簡約又實惠 靚麗布藝沙發(fā)點亮客廳風采

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　　絕大部分人都感覺自己已經(jīng)非常努力地工作，但結(jié)果卻不盡如人意，到底問題出在哪里？ 

　　我們都知道，管理實際上是人、物、事三者的辯證關系，不同的組合就會得到不同的結(jié)果，而管理，就是確保人與物結(jié)合后能夠做出最有效的事來。所以我們有時會慨嘆人和人的不一樣，其實管理的奧妙正在于此，同樣的人，同樣的資源，交由不同的管理者來運作，結(jié)果會相差很遠。所以，如果想提升管理績效，就需要對于人、物、事三者之間的關系有一個明確的認識。 

　　管理的理解 

　　領導常會說“把人給我管住”，因為從日常的經(jīng)驗來說，管理通常被人們定義為“管人理事”。這個定義被很多人不斷地強化，結(jié)果，管理的主要工作就變成了對于人的工作，管理最大的困難也就變成了琢磨人的困難。更多的人還會確信，如果把人管好了，管理就做好了。但是，事實真的就如此嗎？中國企業(yè)中的人，如果從投入工作的時間來說，很多人會超過10個小時。但是從產(chǎn)出的結(jié)果來看，這10個小時并沒有我們想象得好。有人告訴我說是員工的基本素質(zhì)不夠高，又有人告訴我說是因為中國的企業(yè)需要用30年的時間走完別人300年的歷程，這兩個原因或許我可以接受，但是也并不完全同意。我發(fā)現(xiàn)，真正的原因是我們的管理出了問題。 

　　第一，管理就是讓下屬明白什么是最重要的 

　　在咨詢行業(yè)流行這樣一個故事：一個咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：“你來得正好，幫助我培訓員工，因為他們笨得像豬一樣，我說什么他們也聽不懂?！苯酉聛磉@個顧問去培訓員工，但是員工們卻對顧問講：“你快去培訓我們老板吧，他講得全是鳥語，我們根本聽不懂?！边@里講的幾乎是許多企業(yè)的真實狀況，老板和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把事情變得復雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個決定的。 

　　管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什么是最重要的。我們常?？吹狡髽I(yè)的管理者每日忙于決定他們認為重要的問題，但是對于下屬應該做什么，對于每一個崗位應該做什么卻從來不作分析，不作安排，結(jié)果每一個員工都是憑著自己對于這份工作的理解，憑著自己對于企業(yè)的熱情和責任在工作，出現(xiàn)的工作結(jié)果就很難符合標準。 

　　對于評價下屬有三個很糟糕的詞：第一個是“悟性”。很多管理者喜歡悟性高的下屬，他們會很自豪地告訴我，小張悟性高，所以工作做得好。我不反對下屬成熟度高，管理的效果會好，但是下屬的悟性是一個非常不確定的特征，如果工作內(nèi)容調(diào)整、工作技能要求改變，悟性總能保證足夠嗎？第二個是“領會”。常常聽到人們談論要學會“領會領導意圖”，沒有足夠的時間磨合，下屬想弄清楚領導的意圖是非常困難的。第三個是“揣摩”。很多人喜歡揣摩上司的想法，更多的人會根據(jù)揣摩出來的意思去做工作行為的選擇，可是揣摩的行為會導致更大的風險，所以常常可以聽到管理者大聲地訓斥，問為什么做錯事情！只需要了解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷企業(yè)的決策是否合格，比如，人力資源總監(jiān)和人力資源經(jīng)理，你從人力資源總監(jiān)這個地方確定他對于人力資源經(jīng)理崗位重要事情的界定，之后你去問人力資源經(jīng)理對于自己崗位重要事情的界定，如果兩者界定的重要事情是一致的，那么該公司的管理處在良性；如果兩者界定的重要事情不一致，那么就是人力資源總監(jiān)失職。其實管理就是每一層管理者確定下一層級管理者所要明確做的事情。 

　　第二，管理不談對錯，只是面對事實，解決問題 

　　所有的管理書籍都會告訴我們，管理是一門科學，也是一門藝術。我想管理之所以是藝術是因為管理需要面對的是充滿個性的人，而管理是一門科學，就意味著管理是有規(guī)律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的規(guī)律。比如如何看待人在管理中的位置，如何確定績效，管理效率如何產(chǎn)生，等等，對于管理規(guī)律的總結(jié)，很多人做過努力，我認為管理自身規(guī)律中最有普遍意義的是管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。我把這一條作為管理的基本規(guī)律，是因為我們在管理中常常犯錯誤，就是忘記了管理這一條基本的規(guī)律。大部分人都會評價管理，評價上司，更多的管理者會堅持，必須對上司做出評價，因為他們擔心一旦上司犯錯誤，結(jié)果就很可怕。我也同意上司錯誤就會導致壞的結(jié)果，但是我們可以先把這個想法放一放，因為能夠成為上司的人我們還是可以確信他們的能力。問題是為什么我們會這樣容易地質(zhì)疑上司，質(zhì)疑公司的規(guī)定，因為我們喜歡用對錯來評價管理。但是管理上的對錯并沒有什么意義，因為管理是要解決問題，如果所有的證明你是對的，但是管理結(jié)果不好，這樣的證明是沒有任何價值的。即便是我們證明自己正確、上司錯誤，也于事無補。 

　　日常管理中有一個情況會比較普遍：在工作的現(xiàn)場，發(fā)生了問題，管理者應該做什么。很多管理者回答說：需要分析問題產(chǎn)生的原因，尋找到責任人，解決問題。我問大家，為什么要分析問題產(chǎn)生的原因和分清責任呢？他們告訴我是為了這個問題將來再出現(xiàn)的時候有辦法解決，是為了將來這個問題不再犯。表面上看好像回答正確，但是如果我們用管理的這條規(guī)律來看，就有問題了，正確的答案是：面對事實，解決問題。因為這個問題可能經(jīng)歷了這一次不會再犯，但是管理需要不斷地面對新問題，如果我們一開始就是訓練解決問題，而不是尋找原因和責任，那么大家不管遇到什么問題都知道要馬上去解決，這就是管理的思維方式。杰克·韋爾奇堅持接班人一定要在GE內(nèi)部產(chǎn)生，而HP則堅持新的CEO要空降兵，我們能夠說選拔接班人的方法，是GE的對還是HP的對嗎？績效的結(jié)果是這兩家公司在兩位新CEO的帶領下依然保持世界領先的地位。到遠大空調(diào)，我們看到近乎苛刻的管理制度，到美的看到的是授權獨立的文化，你也無法說他們誰對誰錯，因為兩家公司在各自的領域都是佼佼者。