一．用數(shù)據(jù)說話企業(yè)管理才有效 
    企業(yè)運營管理若要有效，數(shù)據(jù)管理是關鍵。數(shù)據(jù)不僅運用在財務核算上，更能在從研發(fā)到采購、生產(chǎn)、物流、營銷、質(zhì)量、人力資源管理等等一系列企業(yè)運營上發(fā)揮作用。借助數(shù)據(jù)管理，企業(yè)不僅可以有效測量和分析管理效果，而且還能為企業(yè)在戰(zhàn)略問題，資源整合問題，或者是具體某一類業(yè)務提供決策依據(jù)。并能夠借助分析指標更精確地掌握企業(yè)經(jīng)營趨勢。 
    數(shù)據(jù)對企業(yè)業(yè)績的貢獻 
    目前，國內(nèi)的企業(yè)真正把財務戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略很好結(jié)合的企業(yè)并不多，大多數(shù)企業(yè)不十分重視統(tǒng)計數(shù)據(jù)的收集和分析，沒有真正將數(shù)據(jù)分析和經(jīng)營有效聯(lián)系起來，導致一批企業(yè)靠“三拍”決策，即決策前拍腦袋、決策過程拍胸脯、決策失誤拍大腿（后悔）。。。。。。讓數(shù)據(jù)說話，就是讓事實說話，讓企業(yè)資源有效配置，達到高效經(jīng)營、高水平增值的目的。 
    企業(yè)的經(jīng)營的最終結(jié)果都會落實在業(yè)績上，業(yè)績的表現(xiàn)就是數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源頭，將經(jīng)營過程前后數(shù)字做個對比，就能衡量出企業(yè)收益的好壞。如果沒有數(shù)據(jù)，大家就沒有同一標準判斷同一問題，這也是部門之間溝通不暢的原因之一。 
    數(shù)據(jù)對企業(yè)收支平衡的貢獻 
    借助數(shù)據(jù)管理，企業(yè)應進行盈虧平衡分析，從盈虧分析中挖掘企業(yè)盈利方向和總成本控制點，把成本控制由事后核算搬到事前預測，按預測制定管理措施，才能更大限度的控制企業(yè)的運營風險保證企業(yè)利益。 
    舉一個例子，家具企業(yè)每年展會上都要推出一些新產(chǎn)品吸引買家。然而，是不是新產(chǎn)品的種類越多就一定能吸引更多買家或買家就會訂更多的貨呢。實踐中卻發(fā)現(xiàn)不一定，因為買家決定進貨除了受多年經(jīng)營習慣和其客戶群的影響外，最重要的是新產(chǎn)品針對的消費群體類型是否有改變，消費群沒有改變，對買家來講，增加新品種是增加銷量的好機會，他當然愿意進貨；反過來的話，買家首先考慮的是開發(fā)新客戶要多大的投入，才能把進的貨賣出？新客戶開發(fā)的風險小，買家可以嘗試進貨，反之，就是你的產(chǎn)品再好也不能吸引這種買家。所以買家進貨要評估收支平衡。那么對生產(chǎn)廠家又怎樣呢？生產(chǎn)廠家推出新產(chǎn)品時也要評估收支平衡的問題。 
    同樣對家具生產(chǎn)企業(yè)來講，開發(fā)新產(chǎn)品的目的也是追求利潤更大化。但不是說一出新產(chǎn)品就一定有高利潤。首先要評估的是開發(fā)一個新產(chǎn)品需要多少投入，如何控制新產(chǎn)品投入的預算，其次要考慮的是用怎樣的推廣方式能讓消費者接受新產(chǎn)品，再次是要計算基礎的盈虧平衡點和新產(chǎn)品進入市場的周期。新產(chǎn)品進入市場后，還要根據(jù)市場反饋的結(jié)果進行適當調(diào)整，這樣才能逐步讓新產(chǎn)品產(chǎn)生預期的收效。因此，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品也有一個盈虧平衡和投入周期的數(shù)據(jù)分析過程。 
    數(shù)據(jù)臨界點成為企業(yè)制定目標的基點 
    除了盈虧平衡點需要數(shù)據(jù)說話外，臨界點管理也需要數(shù)字說話，比如成本預算今年與去年相比的臨界點是多少？營銷業(yè)績增長點的臨界點是多少？資金周轉(zhuǎn)的臨界點是多少等等都要根據(jù)數(shù)字進行分析，通過分析就能概算出預計利潤。如果沒有臨界點的核算，企業(yè)定目標就盲目，目標定額就不準，目標分解和執(zhí)行都會遇到阻力。就會影響企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。對企業(yè)投資人來說，依據(jù)這些數(shù)據(jù)所做的決策和判斷就容易出現(xiàn)偏差。 
    弄清數(shù)據(jù)才能弄清企業(yè)整體資源配置 
    企業(yè)的整體資源配置包括人力配置、資金配置和物力配置。企業(yè)的利潤就是有這三方面的配置在不同的環(huán)節(jié)中分配產(chǎn)生的。資源配置不合理就容易導致浪費的產(chǎn)生，以精益生產(chǎn)為例，精益生產(chǎn)將企業(yè)的浪費歸集為七大類，即：1.庫存浪費；2.制造過多或過早浪費；3.不良品浪費；4.搬運浪費；5.加工浪費；6.動作浪費；7.等待浪費。從數(shù)據(jù)管理角度上看，這些浪費都是資源配置不當造成的，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，搞清楚企業(yè)資源總狀況。企業(yè)總資源可以創(chuàng)造多少價值，多少資源又來有效分配，多少資源用來儲備，浪費問題就可以從源頭把握，不要等到在企業(yè)運行中，發(fā)現(xiàn)了問題再來改善，這樣必然會浪費資源，增加不必要的成本投入。 
    企業(yè)經(jīng)營首先要做的就是數(shù)據(jù)管理 
    進入21世紀，家具的高利潤的時代已經(jīng)過去，在市場需求趨于平緩的今天，要帶領企業(yè)穩(wěn)步增長，其實并不容易。家具企業(yè)的進入門檻總體上不高，這就使家具行業(yè)內(nèi)形成了一大批小企業(yè)，雖然有的小企業(yè)在競爭中倒下，但還有一些小企業(yè)在夾縫中為了謀求生存不斷降價，這樣不僅削弱了行業(yè)利潤，也加劇了行業(yè)內(nèi)的競爭。加上企業(yè)綜合經(jīng)營成本年年增高，企業(yè)投資者更應從開源節(jié)流兩方面下功夫，穩(wěn)妥的管理企業(yè)，才能保持一定的利潤空間。 
    開源節(jié)流的核心就是數(shù)據(jù)化管理，將通常用于事后財務統(tǒng)計的數(shù)據(jù)用于事前分析，制定出企業(yè)發(fā)展目標，把目標分解到每位員工，這樣企業(yè)的綜合運營風險就能得到有效的化解。 
    企業(yè)把綜合目標與員工的個人目標有效捆綁，才能最大限度發(fā)揮資源配置的優(yōu)勢。
   數(shù)據(jù)管理不是簡單的收集數(shù)字，數(shù)據(jù)管理的關鍵是將收集的數(shù)據(jù)做一個整合，并在整合的基礎上進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果制定公司的戰(zhàn)略。因此，數(shù)據(jù)管理的關鍵不是數(shù)據(jù)庫，而是一個挖掘全流程運營能力的系統(tǒng)工程。數(shù)據(jù)分析從總體運營分析，指標的確定，到分析流程設計，專業(yè)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析報告的分類，以及持續(xù)動態(tài)的數(shù)據(jù)執(zhí)行監(jiān)督等構(gòu)成數(shù)據(jù)了管理核心內(nèi)容。 
    數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理模式
     數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理，不在于數(shù)據(jù)收集和收集的方法，比如很多企業(yè)都用了ERP系統(tǒng)和財務核算軟件，通過這些方法企業(yè)可以收到大量數(shù)據(jù)，但是，這些數(shù)據(jù)能否作為企業(yè)決策的依據(jù)呢，答案當然不是。因為數(shù)據(jù)化經(jīng)營管理，是企業(yè)利用數(shù)據(jù)決策的策略與方法。比如決策產(chǎn)品售價，企業(yè)應考慮綜合銷售成本，同時還要考慮大市場的整體波動等因素才能確定，從對待不同等級的客戶而言，產(chǎn)品價格根據(jù)客戶的訂貨量，也要計算一個上下波動的臨界點，才能保證價格系統(tǒng)的穩(wěn)定實施。數(shù)據(jù)管理是為業(yè)務服務的，需要根據(jù)財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)結(jié)合關聯(lián)指標和總投資資源進行分析，分析是分層進行的；比如公司總體經(jīng)營分析、部門經(jīng)營分析和不同業(yè)務單元的分析等，通過分析用“剝洋蔥”的方式，將企業(yè)的業(yè)績與員工的考核指標有效連接起來，實現(xiàn)管理層對基層有效的控制。同時基層通過考核結(jié)果，反饋管理層決策質(zhì)量。 
    數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理系統(tǒng)的構(gòu)成
     數(shù)據(jù)化經(jīng)營決策系統(tǒng)的首要工作就是經(jīng)營分析，通過經(jīng)營分析掌握企業(yè)大體的運營狀況，包括利潤率、成本、資金流以及投資收益等等；第二步，就是運營流程分析，通過運營流程分析找出企業(yè)運作中資源浪費的瓶頸問題，將瓶頸問題排序后確定哪些問題是首要解決的，哪些問題是第二階段、第三階段才能解決的；第三步，將首要解決的瓶頸問題換算為造成浪費的金額作為瓶頸改善的起點；第四步，建立改善目標，分解目標，投入實施并測量實施結(jié)果。 
    事實上，很多企業(yè)關心獲利情況，但不太關注獲利來源，因此數(shù)字化管理一直以來不太受企業(yè)的重視，使企業(yè)運營得不到真正的數(shù)據(jù)支持，運營結(jié)果也會大打折扣。以廣告推廣為例，數(shù)據(jù)管理將看似簡單的推廣活動和財務投入產(chǎn)出聯(lián)系起來，更能客觀的體現(xiàn)廣告效益。再比如，家具經(jīng)銷商是否有加大采購的需求，也可以從經(jīng)銷商銷售情況和場地租金，還有最終消費者的數(shù)據(jù)統(tǒng)計中得到結(jié)果。這些都是數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的構(gòu)成部分。 
    最后，數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)共有多少部分。數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)按價值鏈模式，共分12個系統(tǒng)，分別是：六個主系統(tǒng)包括：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、設計開發(fā)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)運營系統(tǒng)、客戶服務系統(tǒng)和六個輔助系統(tǒng)，包括：人力資源系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、環(huán)境和安全管理系統(tǒng)、外部關系管理系統(tǒng)。這12個系統(tǒng)可以聯(lián)合使用，也可以分開使用，每個系統(tǒng)都連接財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)和考核指標，能幫助企業(yè)有重點、有效果的進行改善。 
    二．經(jīng)營分析：數(shù)據(jù)管理的起點 
    數(shù)據(jù)管理的起點就是經(jīng)營分析，經(jīng)營分析借助企業(yè)內(nèi)現(xiàn)成的管理資料，比如：銷售、生產(chǎn)、材料、成本、人事等各種報表進行綜合分析，找出企業(yè)經(jīng)營瓶頸問題，通過流程管理研究造成問題的原因，并提出具體可行的改善方案，達到綜合提升企業(yè)業(yè)績的目的。 
    經(jīng)營分析的所使用的信息來源 
    經(jīng)營分析所使用的文件大多出自會計統(tǒng)計數(shù)據(jù)，因此很多人認為經(jīng)營分析就是財務分析。實際上經(jīng)營分析除了包含財務信息外，也包含了公司經(jīng)營的其他信息，比如：管理上的作業(yè)時間、作業(yè)面積、人員、效率、信息等內(nèi)容，分析的目的就是從現(xiàn)有的經(jīng)營過程中挖掘和利用公司內(nèi)部潛力，達到不斷提升經(jīng)濟效益的結(jié)果。 
    盡管不同企業(yè)經(jīng)營分析的范圍有所不同，但經(jīng)營分析模式總體上大致相同，主要包括:資源分析；產(chǎn)能分析；設備管理分析；產(chǎn)品分析；銷售狀況分析；材料采購及管理分析；研發(fā)分析；人員配置分析；成本分析；利潤及損益狀況分析。 [NextPage]
    經(jīng)營分析要解決的問題有哪些 
    經(jīng)營分析首先要解決的是公司經(jīng)營方面存在的問題，企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題都不是單獨存在的，問題之間都有一些聯(lián)系，通過經(jīng)營分析找出與問題相關的連接，制定措施加以改善。第二，經(jīng)營分析解決的不單是以往的業(yè)績更重要的是通過過去的資料和信息判斷未來經(jīng)營動向，才能推動企業(yè)不斷發(fā)展。第三，經(jīng)營分析不僅是財務一個部門的工作，而是將公司各部門的信息做一匯集和分析，才能得出真實的決策內(nèi)容。第四，經(jīng)營分析的結(jié)果是用來確定公司發(fā)展的總目標的，總目標確定后要分解到各執(zhí)行層作為檢查和執(zhí)行的考核依據(jù)。第五，經(jīng)營分析要解決的是投資人的投資回報的核算，只有通過經(jīng)營分析，才能真正認識實際的投資回報水平。第六，經(jīng)營分析對改善管理缺陷和提升效能方面也是一個很重要的工具，比如，目前常用的提高效率減少浪費的精益生產(chǎn)，與經(jīng)營分析就密不可分。在幫助企業(yè)做管理改善輔導過程中，我們常常遇到的問題是，根據(jù)精益生產(chǎn)的原理，經(jīng)過咨詢公司輔導的企業(yè)取得了那些收益呢，這些收益能給企業(yè)帶來持續(xù)的效益么，這些問題都可以從經(jīng)營分析和分析預測中找到答案，有了經(jīng)營分析做參考，咨詢成果和企業(yè)改善的程度都可以衡量了，這樣，無論對咨詢項目或企業(yè)本身的持續(xù)改善都是有說服力的。第七，經(jīng)營業(yè)績分析結(jié)合流程管理梳理，不僅幫助企業(yè)梳理出管理瓶頸還能夠?qū)T工為公司的貢獻提供評價，根據(jù)對部門和崗位經(jīng)營狀況的分析，可以了解業(yè)務部門和員工的投入產(chǎn)出狀況，從而協(xié)助企業(yè)有針對性的制定員工職業(yè)規(guī)劃和培訓規(guī)劃，為企業(yè)在人才儲備方面做好依據(jù)。第八，經(jīng)營分析的最終結(jié)果就是對企業(yè)業(yè)績的綜合評估，企業(yè)業(yè)績由公司總體業(yè)績和部門業(yè)績以及員工個人業(yè)績組成，公司的目標是否達成，只有通過經(jīng)營分析才能做出客觀的評估，沒有經(jīng)營分析后的評估是不真實的。 
    經(jīng)營分析采用哪些方法 
    經(jīng)營分析的主要技術方法是統(tǒng)計分析，根據(jù)企業(yè)提供的不同來源的資料從企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境、內(nèi)部因素、市場占有狀況、企業(yè)前幾年的總體經(jīng)營狀況以及未來發(fā)展前景進行分析。經(jīng)營分析在方法上通常采用定量和定性相結(jié)合的方法進行。舉個例子，一個企業(yè)總體運營狀況的好壞可以用分數(shù)來衡量么，能。這要從定量和定性兩個方面經(jīng)匯總的資料進行分析，定量方面的分析包括即：盈利能力、資產(chǎn)風險、債務風險年度增長狀況這四個方面進行分析。把這四方面的業(yè)績按一定權重折算成得分，就能夠判斷企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣。定性方面的分析主要通過對企業(yè)戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎制度建設、人力資源和對社會貢獻幾方面的綜合管理狀況進行評價，得出的結(jié)果就構(gòu)成對企業(yè)的定性分析數(shù)值。最后把定性和定量分析結(jié)果按比例匯總折算成的業(yè)績分數(shù)就是企業(yè)的綜合業(yè)績評價分數(shù)。 
    經(jīng)營分析從哪里入手 
    經(jīng)營分析首先從定性方面入手。即將企業(yè)的管理流程進行梳理，從中篩選出對企業(yè)不利的浪費流程，第二步，是將浪費流程對應的財務數(shù)據(jù)以及對公司利潤的影響比率分析出來，根據(jù)定性定量的分析結(jié)果再制定相應措施逐步減除浪費，企業(yè)的效益就體現(xiàn)出來了。具體操作： 
    1.定性分析：從本年度的經(jīng)營狀況出發(fā)對供應鏈、計劃及生產(chǎn)鏈、庫存管理鏈、產(chǎn)品研發(fā)鏈、營銷鏈、質(zhì)量控制鏈、人力資源管理鏈進行分析，分析的主要方向是投入、產(chǎn)出和產(chǎn)出質(zhì)量。這些定性分析指標和去年同期水平相比就能得出企業(yè)今年綜合營運管理狀況的結(jié)果。 
    2.定量分析：財務狀況方面進行即：財務總體狀況和經(jīng)營成果。 
    2.1財務總體狀況包括：資產(chǎn)、負債分析；流動資產(chǎn)及存貨分析；應收賬款及賬齡分析；資產(chǎn)狀況分析；負債及風險分析，這些內(nèi)容涵蓋了企業(yè)財務分析成果，借用財務分析報表，可以對企業(yè)總資本做一個盤點。并進一步分析企業(yè)的經(jīng)營成果。 
    2.2經(jīng)營成果分析：通過對企業(yè)利潤、收益和盈虧平衡狀況等財務信息的分析得出企業(yè)的經(jīng)營成果，將本期的成果作為支點，用來預測和規(guī)劃下一階段盈利水平，就比較實際了。 
    3.提出改進建議設定新目標。 
    通過以上分析步驟,企業(yè)可以從管理和利潤貢獻兩方面找出企業(yè)發(fā)展短板，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的預測，提出新的經(jīng)營方案和經(jīng)營目標預期，并結(jié)合現(xiàn)行制度進行改善，企業(yè)就能不斷的在總結(jié)和改進循環(huán)過程中逐步提升績效,才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。 
    三．制定發(fā)展規(guī)劃：數(shù)據(jù)管理的基礎 
    企業(yè)為什么要制定發(fā)展規(guī)劃 
    市場經(jīng)濟下，民營企業(yè)蓬勃發(fā)展，民營企業(yè)的成功多數(shù)是依靠某個市場或某幾類產(chǎn)品的機會取得的，屬于自由發(fā)展而來，當自身發(fā)展壯大到一定程度后，再往上跨一個階梯，民營企業(yè)往往就面臨一個現(xiàn)象，生意做的越大，冒出的問題越多，各種各樣的矛盾就越突出，如何解決這些問題呢，首先就是做規(guī)劃。規(guī)劃做好了，在分階段逐步實施，就能逐步理順企業(yè)發(fā)展問題，逐步解決。 
    企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是對企業(yè)現(xiàn)狀總結(jié)的基礎上做出的，因此數(shù)據(jù)支持非常重要，有了數(shù)據(jù)支持才能直接、清晰、一致 的傳達信息，才能對現(xiàn)狀進行精準描述，清楚說明哪些事情可以妥協(xié)，哪些事情不能妥協(xié)?！　?nbsp;
    企業(yè)發(fā)展規(guī)劃如何做 
    企業(yè)發(fā)展規(guī)劃應在公司決策框架下發(fā)動員工做，只要不違反公司發(fā)展原則，有員工參與的規(guī)劃才能貫徹和落實下去。制定規(guī)劃的目的是要通過規(guī)劃管理為企業(yè)為員工帶來好處，同時，按這個思路貫穿下去，規(guī)劃才有可能得到落實。 
    做企業(yè)規(guī)劃的數(shù)據(jù)來源有以下幾個方面： 
    1.戰(zhàn)略分析。數(shù)據(jù)來源于兩部分：
第一，行業(yè)國際環(huán)境及其變動趨勢分析，主要包括：市場空間分析數(shù)據(jù)，市場增長率和需求量數(shù)據(jù)，行業(yè)發(fā)展趨勢數(shù)據(jù)。 
    第二，國內(nèi)行業(yè)環(huán)境及其變動趨勢分析，主要包括：國內(nèi)行業(yè)的現(xiàn)狀和未來趨勢。其中：國內(nèi)行業(yè)的現(xiàn)狀分析主要圍繞：行業(yè)基礎、自主知識產(chǎn)權的擁有量、核心競爭優(yōu)勢（比如成本優(yōu)勢）等；未來趨勢分析主要針對：產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向；技術創(chuàng)新和政府的政策引導。  
    2.企業(yè)狀況分析。數(shù)據(jù)來源于四個部分。 
    2.1優(yōu)勢分析包括：產(chǎn)品優(yōu)勢；品牌優(yōu)勢；銷售渠道優(yōu)勢；人力資源優(yōu)勢；管理優(yōu)勢等等。 
    2.2劣勢分析包括：產(chǎn)品組合；公司規(guī)模；公司體制等。 
    2.3機會分析包括：行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析；產(chǎn)業(yè)升級趨勢和合作擴張等。 
    2.4威脅分析包括：競爭因素； 產(chǎn)品革新；銷售渠道；經(jīng)濟增長等。 
    3.企業(yè)戰(zhàn)略目標。 
    3.1目標體系包括：在五年內(nèi)要達成的企業(yè)目標；企業(yè)的總體戰(zhàn)略；核心領域的關鍵戰(zhàn)略目標； 
    3.2職能戰(zhàn)略包括：業(yè)務組合戰(zhàn)略；營銷戰(zhàn)略；投資戰(zhàn)略；管控戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；企業(yè)文化戰(zhàn)略；組織戰(zhàn)略等。 
    3.3綜合管理資源信息化建設包括：企業(yè)資源計劃、客戶關系管理、供應鏈管理、價值管理、知識管理等。 
    以上列舉了企業(yè)在做規(guī)劃時應考慮的數(shù)據(jù)因素。當然不是每個企業(yè)都要用到上述所有因素的，使用什么樣的數(shù)據(jù)因素要根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段確定，不同的發(fā)展階段有不同的問題著重點，所以上述內(nèi)容不能生搬硬套，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際有選擇行的確定。 
    企業(yè)發(fā)展規(guī)劃正式運行前首先要試行 
    像很多管理模式一樣，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃在正式實施前要試行，試行的目的一方面看員工和客戶的反映，也要預測發(fā)展規(guī)劃是否還有修正的地方。 
    試行期間收集信息是有方法可循的： 
    1.為了提高反饋率，首先要根據(jù)不同層次員工設計不同的反饋表，反饋表的內(nèi)容越豐富，收集的信息越有價值。 
    2.反饋表的設計應采用選擇題的方式進行，問題越集中，越能突出所調(diào)研內(nèi)容的重點。 
    3.面對反饋的重要信息要采取訪談的方式作為補充。 
    事實上，在實踐中這些做法都是有效果的，因為員工從自身的崗位實際出發(fā)對企業(yè)發(fā)展已經(jīng)有很多想法和建議，只是一些想法和建議，無法通過一個渠道來反饋，因此，制定規(guī)劃是就要將這種上下溝通的渠道打通，只要途徑暢順，員工的真實意見就能對企業(yè)帶來巨大好處。有些企業(yè)主管不太愿意讓員工發(fā)表自己的想法，這樣有可能增加一定的管理工作量，實際上這種理由是可以改變的，在與員工溝通時不僅員工要提出問題還要提出建議，有了建議才能將問題集中，才能達到效果。 [NextPage]
    規(guī)劃應逐步分解至個人 
    企業(yè)規(guī)劃最終是由員工落實，企業(yè)愿景是由員工們不斷發(fā)揮個人能力不斷實現(xiàn)的，因此，從開發(fā)員工個人期望與實現(xiàn)企業(yè)愿景一致入手，再一起走向目標，才能真正發(fā)揮規(guī)劃的作用。 
    1.規(guī)劃應逐步分解至個人     
    從馬斯洛需求理論看，人都有實現(xiàn)自我的愿望，個人的規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃方向一致時，員工與企業(yè)就具有緊密的凝聚關系，個人的努力就變成了自我實現(xiàn)的動力，員工不只是企業(yè)的勞動力，而是企業(yè)發(fā)展密不可分的伙伴。多數(shù)事實是，企業(yè)管理者認為鼓勵員工在企業(yè)發(fā)展個人規(guī)劃，會導致頻頻離職的事情發(fā)生，究其原因員工離職有很多細節(jié)方面的原因，但總體上是員工管理整體體系有待完善。這涉及到的不僅是規(guī)劃分解和落實的問題，還涉及企業(yè)激勵體系的建設問題，這里不一一累述了。從另一方面看，每個企業(yè)能保持有效運營，還是和企業(yè)關鍵崗位員工得到長期保留(比如5~10年)有密切關系的，若能逐步將關鍵崗位保留的員工比例擴大，企業(yè)的穩(wěn)定性就會提高很多，員工經(jīng)過長時間與企業(yè)磨合，對于分解規(guī)劃以及達成規(guī)劃目標的理解和順利執(zhí)行都是有利的。從員工來講，大多數(shù)人都渴望自己的規(guī)劃能和企業(yè)相連，大多數(shù)企業(yè)也有這種需求。關鍵問題是如何入手做鏈接，才能達到企業(yè)和員工雙方都能表達共同的希望，實踐中我們把切入點就放在規(guī)劃分解的數(shù)據(jù)分析上，數(shù)據(jù)分析因素一直拆分到員工個人，經(jīng)過試行運作，規(guī)劃的分解就能夠達到這個目的了。 
    2.合作 
    合作，與誰合作？怎樣合作？是分解規(guī)劃首先要厘定的一個問題。規(guī)劃的分解最終是由人來承擔的，所以分解的成敗都與人與合作有密不可分的關聯(lián)關系。與誰合作的問題就是解決企業(yè)發(fā)展過程中，部門和部門間、管理流程和流程連接間、以及部門內(nèi)部上下級間的溝通關系，企業(yè)常見的溝通現(xiàn)象是部門內(nèi)部溝通比較暢順，而流程間和部門間的連接溝通卻往往不暢順，主要原因是流程所經(jīng)過的部門大家都用自己的語言習慣與其他部門溝通，比如生產(chǎn)系統(tǒng)使用生產(chǎn)習慣語言、質(zhì)量系統(tǒng)使用質(zhì)量習慣語言、營銷系統(tǒng)使用營銷習慣語言、人力資源系統(tǒng)使用人力資源習慣語言等等，這樣溝通就產(chǎn)生了障礙，若企業(yè)能使用數(shù)字溝通問題就會減少很多，數(shù)字來源就是經(jīng)營分析和企業(yè)規(guī)劃。大家圍繞這個軸心去溝通，就較快找到問題解決方案，生成一致結(jié)論。 
    3.分歧 
    分歧是正常的，企業(yè)每個人承擔的工作重點不同，有分歧是必然的。部門員工在討論所承擔的規(guī)劃分解指標時，首先考慮的不是部門共同的或小組共同的利益，通常情況下，會首先考慮所承擔的分解任務是否有風險？風險大小？風險是否可控？因此，面對規(guī)劃分解應該要了解員工的真正意愿什么？”清楚了員工的意愿才能夠有效的落實規(guī)劃，規(guī)劃落實后在實施過程中還會有分歧，急需溝通，逐步逐步的將企業(yè)的規(guī)劃和員工的意愿就結(jié)合在一起了。因此有分歧是正常的，不必回避。 
    4.焦點 
    規(guī)劃的焦點在落實不再表面形式的發(fā)表，落實的過程比發(fā)表重要，員工在參與過程中感受個人成長與企業(yè)關系緊密相聯(lián)，才能迅速的將規(guī)劃轉(zhuǎn)化為行動，這是執(zhí)行規(guī)劃真正目標。 
    總之，企業(yè)在成長的過程中逐漸擴大規(guī)模，首先都與規(guī)劃有關，更直接體現(xiàn)規(guī)劃的就是大規(guī)劃化解成小規(guī)劃并落實的每個崗位每個責任人，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定和發(fā)揮作用都與數(shù)據(jù)分析有關。數(shù)據(jù)分析是企業(yè)規(guī)劃的依靠。 

    四．定向分工：數(shù)據(jù)管理的前提 
    誰提出了分工這個詞 
    分工最早是1776年，亞當•斯密在《國富論》中提到的觀點，他說：一個勞動者，如果對于這職業(yè)沒有受過相當訓練，又不知怎樣使用這職業(yè)上的機械，那末縱使竭力工作，也許一天也制造不出一件產(chǎn)品，要做二十件產(chǎn)品當然是決不可能了。分工論，在當時起了很重要的作用，因為分工可以提高效率。 斯密認為：人們在經(jīng)濟活動中追求個人利益，正因為每個人都有利己主義，所以，每個人的利己主義又必然被其他人的利己主義所限制，這就迫使每個人必須顧及他人的正當利益，由此而產(chǎn)生了社會利益，社會利益正是以個人利益為立腳點的。這就是“經(jīng)濟人”。對“經(jīng)濟人”的管理模式就是“葫蘿卜加大棒”的管理方式。這種模式是如何發(fā)揮作用的呢，這就由企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來決定了。 
    組織結(jié)構(gòu)
　　組織結(jié)構(gòu)即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。從廣泛的意義上說，組織結(jié)構(gòu)還包括組織內(nèi)或組織間的相互關系。組織結(jié)構(gòu)不是簡單的畫一畫結(jié)構(gòu)圖就完事了的，在做組織結(jié)構(gòu)設計時，應考慮以下幾個關鍵因素：分工專業(yè)化、采用部門化分工管理、命令的層次、控制系統(tǒng)以及控制的范圍、集權分權管理、職責的劃分。 
    分工作專業(yè)化 
    分工專業(yè)化的目的是提高生產(chǎn)效率，使總生產(chǎn)任務劃分成較小的、標準化的單位，反復操作就能提高生產(chǎn)效率。分工是一種最有效的充分利用員工技能的方式。在大多數(shù)企業(yè)中，少量工作需要技能很高的員工來完成，大部分工作則不經(jīng)過訓練就可以做好。如果制造的每一個步驟都需要員工參與，將完成簡單工序工作和完成復雜工序工作的人做一個分工，重點解決復雜工序的完成效率，那么，就很容易提高整個制造過程的工作效率了，分工作業(yè)對效率的提升等于節(jié)約了時間成本。同時，分工協(xié)作也能實在的反映企業(yè)付出薪酬后的產(chǎn)出價值。
　當然工作專門化也不是萬能的，因為“經(jīng)濟人”也會受到非經(jīng)濟因素的影響，比如當下企業(yè)常見的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等問題，這就需要企業(yè)采取各種措施加以控制——現(xiàn)在最適合的做法就是建設企業(yè)文化，企業(yè)文化如何建才有價值，這是保證企業(yè)效率的另一個話題，這里不逐一展開了?？傊诳刂坪凸芾砣说姆墙?jīng)濟因素方面只要人的非經(jīng)濟性因素的影響不超過其經(jīng)濟性影響，分工的優(yōu)勢就可以一直保持。  
    部門化工作歸類
　　部門化就是對工作分工進行歸類，歸類的模式通常有兩種：一種是按作業(yè)活動歸類，按作業(yè)活動的歸類是現(xiàn)在很多企業(yè)常用的模式，目的就是把專業(yè)技能接近的人歸集到同一個部門，以便形成該工作活動的規(guī)模化。
　   以產(chǎn)品作為部門化歸類的方法與產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)有關，同一類產(chǎn)品規(guī)劃到一個線下管轄，有利于產(chǎn)品效益最大化。實際上企業(yè)在生產(chǎn)管理系統(tǒng)可以考慮往這方面規(guī)劃，產(chǎn)品專業(yè)化才能有效保障，而現(xiàn)在許多企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)劃都采用按作業(yè)活動規(guī)劃生產(chǎn)，當生產(chǎn)節(jié)奏把握不好時，就會出現(xiàn)諸如待工、待料等方面的浪費。 
    其他部門化的方法有劃分地區(qū)管理和客戶管理，前者要考慮其獨特的區(qū)域價值，后者要考慮客戶的獨特性。因此，部門化歸類要根據(jù)歸類價值最大化去設計。而不是簡單的一個結(jié)構(gòu)框架。 
    命令分層次下達
　　把命令層次化就是界定由誰負責下達，誰負責匯報，誰向誰匯報的問題。在這個層層關聯(lián)的過程中，首先要解決的問題是總命令從哪來，如何下達，分命令從哪來，如何下達。下達命令的先后次序如何。如何接受命令。如何執(zhí)行命令等。命令劃按層次劃分其實是集權和分權管理的具體體現(xiàn)，命令流通過程中，最主要的是命令的可操作性和可執(zhí)行性。企業(yè)中常見的問題是一道命令下來，沒有具體的操作內(nèi)容，執(zhí)行層就會推諉，命令就容易“流產(chǎn)”。所謂“上傳下達”，雖然說的是溝通問題，但明確的可執(zhí)行的命令，才是減少溝通障礙有利工具之一。 
    控制系統(tǒng)以及控制范圍 
    控制系統(tǒng)就是企業(yè)在運營過程中要有多少個控制層次，控制層次配置多少人比較高效，所控制的流程跨度要多寬才能達到效果。這些方面都是企業(yè)要考慮的控制因素，控制系統(tǒng)有問題直接會影響企業(yè)的業(yè)績。因此，控制系統(tǒng)的規(guī)劃也是分工?？刂葡到y(tǒng)的規(guī)劃還要考慮控制成本，合理使用管理費用，提高決策效率等因素。
集權與分權管理 
    企業(yè)管理既不能全力過于集中，又不能權力過于分散，兩者對管理效益都有害。因為高層管理者決定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行。若實際情況有變動，應變能力就會很低。相反，企業(yè)把決策權過于下放，基層管理人員有權決策。決策的靈活性強，但不一定是公司要求的發(fā)展方向。最好的辦法是集中分權管理。最高決策層提出企業(yè)發(fā)展大方向和明確的目標，各層管理人員圍繞目標提出管理方案，最大限度的讓員工參與方案，減少命令和執(zhí)行的隔膜，就能在集中于分權管理上有效落實管理決策。 [NextPage]
    職責劃分 
    職責劃分確定工作落實的范圍，有職責就有標準化，標準化的作業(yè)能對人、財、物的投入和產(chǎn)出效果進行正確的估量。很多企業(yè)的目前存在的現(xiàn)象是：制度一大堆，真正有效落實的不多，“制度無用”在企業(yè)十分普遍。問題出在哪里呢？問題出在如何執(zhí)行制度上，執(zhí)行制度的前提——職責沒有明確劃分，職責不明確，導致企業(yè)不斷糾結(jié)在“制度——無法執(zhí)行制度——再建立新制度——過一段時間制度還是無法執(zhí)行”的怪圈中。究其原因除了制度本身要不斷隨企業(yè)的發(fā)展更新完善外，最主要推動制度有效執(zhí)行的手段就是企業(yè)應實行標準化工作職責。標準化工作的前提就是明確的崗位責任，包括：明確工作內(nèi)容、工作時間、工作方法、工作結(jié)果的標準等，這樣才能保障員工以同樣的方式投入工作，得到穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。  
    綜上所述組織架構(gòu)在企業(yè)中地位很重要，是執(zhí)行企業(yè)價值流的保障之一，在設計和調(diào)整組織架構(gòu)時應考慮涵蓋三個方面的內(nèi)容：第一，作業(yè)單元、部門歸類和崗位標準之間的關系；第二，他們之間界限的界定和劃分；第三，它們之間相互的鏈接關系如何規(guī)范。 
    企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何確定 
    目前流行的組織結(jié)構(gòu)有直線制、職能制、直線－職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制幾種形式。這一點在許多出版物中已做了大量累述，這里不再一一舉例，組織架構(gòu)的設計不能拘泥于何種形式。更重點的問題應該關注，組織架構(gòu)設計的因素，有一個權變理論在組織架構(gòu)的設計中有一定的實用價值在此，描述一下與讀者共享。 
    從權變的觀點來看，不存在一個一成不變的組織結(jié)構(gòu)。有效運營的組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素相對穩(wěn)定并且適合企業(yè)當時發(fā)展的時期內(nèi)。環(huán)境因素、業(yè)務因素、企業(yè)發(fā)展的背景、企業(yè)戰(zhàn)略等因素發(fā)生變化時，企業(yè)就會調(diào)整期組織結(jié)構(gòu)。因此，組織結(jié)構(gòu)的設計與管理實際上是一個動態(tài)過程，實踐表明，組織結(jié)構(gòu)的大變動很少，小變動卻是經(jīng)常的。因此權變的任務就是在弄清企業(yè)所在的環(huán)境及變化的基礎上，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)快速發(fā)展。  
    企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整不是拍腦袋，拍出來的，也需要通過數(shù)據(jù)分析得出合理的調(diào)整結(jié)論。數(shù)據(jù)分析的基本方法是總目標的定性、定量劃分。其中容易解決的是定量總目標的確定，定性總目標如何確定，這就需要一套有效的測量方法進行衡量。有效的定性測量方法包括：1、匯總、歸納影響企業(yè)發(fā)展的所有關鍵因素；2、對關鍵因素使用相關矩陣進行排序；3、將派排序按層次、職能進行劃分，最后得到的組織結(jié)構(gòu)模型就是企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)。 
    在做這項工作時應考慮以下因素：技術、制度、新體制、新政策、新制度、新組織以及新管理模式，以及企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模、文化定式等等。組織結(jié)構(gòu)的前提是保證企業(yè)運營效率的提高。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整還受到員工的態(tài)度、經(jīng)驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等的影響。 
    有了上述因素就要利用數(shù)學方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對此進行分析。具體的：建立層次結(jié)構(gòu)模型，構(gòu)造矩陣算式。篩選最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)最后才能確定組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
組織架構(gòu)的設計規(guī)范
　 組織結(jié)構(gòu)不能根據(jù)個人偏好設計，組織架構(gòu)的價值性不能由自己主觀偏好決定，而是要把握所規(guī)范的組織架構(gòu)對企業(yè)發(fā)展影響的本質(zhì)因素上，不要從外部向要規(guī)范的對象強加一個什么，而是讓要規(guī)范的對象本身按照它應有的形式和規(guī)律運行和發(fā)展。只有這樣，才能使管理這一工作達到提升企業(yè)價值的目的。企業(yè)規(guī)范化管理不是口號，而是在保障管理效率和企業(yè)業(yè)績方面有實實在在的作用?！　?nbsp; 
    目前常見的組織設計模型是組織功能樹模型，該模型是通過對企業(yè)本身所存在的目標功能結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)分析，以分析確定因素的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展規(guī)律。根據(jù)規(guī)律，有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)，就可準確地為企業(yè)組織架構(gòu)設計一個框架。企業(yè)的核心目標就是業(yè)績。業(yè)績是通過信息、人、財、物、銷售等幾大系統(tǒng)運作產(chǎn)生的。因此功能樹上有多少個層次和企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生效果密切相關。組織架構(gòu)設計規(guī)范的的步驟：1、選擇基礎模式；2、分析確定子系統(tǒng)的工作量；3、確定職能部門；4、平衡工作量；5、確立對口單位、部門或崗位的設置。6、繪制組織架構(gòu)圖7、編寫企業(yè)系統(tǒng)分析文件8、業(yè)務單元說明書9、編寫工作標準 10、工作價值分析，撰寫工作說明書。11、頒布文件。 
    組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng) 
    組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)包括：結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、參考子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋子系統(tǒng)等幾個分類模塊。

五．有效的管控體系：數(shù)據(jù)管理效果的保障
    管控體系
    企業(yè)有效的管控體系主要有8大系統(tǒng)。分別是：戰(zhàn)略管控體系、研發(fā)設計管控體系、生產(chǎn)運營管控體系、質(zhì)量管控體系、營銷管控體系、人力資源管控體系、財務管控體系、信息化管控體系。由于文章篇幅有限，本文在這里重點描述財務管控體系。
　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制
　 在整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，生產(chǎn)、技術、人事、供應、銷售、財務等工作各不相同，應按照不同的工作性質(zhì)、內(nèi)容、范圍和實現(xiàn)的條件進行控制，而會計核算是一種價值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務活動變成最終的企業(yè)業(yè)績，因此會計管理是進行綜合控制的中心環(huán)節(jié)。 好的組織結(jié)構(gòu)最能體現(xiàn)內(nèi)部控制是否有效。 
    首先，內(nèi)部會計控制是指單位為了提高核算質(zhì)量，保護資產(chǎn)的安全、完整，確保有關法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。內(nèi)部會計控制是內(nèi)部控制的核心，是企業(yè)實行內(nèi)部控制的主要方式和內(nèi)容，是建立完善內(nèi)部控制體系的基礎，是企業(yè)科學管理的重要內(nèi)容和方法。  
    其次，任何單位的管理部門及相關人員對單位的內(nèi)部會計控制系統(tǒng)負有建立、發(fā)展、實施、執(zhí)行的責任，保證足夠的內(nèi)部會計控制是管理者在責任范圍內(nèi)最重要的職責。企業(yè)管理者通過適當實施內(nèi)部會計控制體系，了解和掌握企業(yè)財務和經(jīng)營信息是否準確可靠；企業(yè)資財是否得到妥善保護；經(jīng)營是否在完全符合國家方針政策和企業(yè)規(guī)章制度的情況下有效地進行；每項業(yè)務的執(zhí)行是否均有利于促成預定的計劃、目標的實現(xiàn)。  
    再次，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部會計控制環(huán)境的重要組成部分，它是執(zhí)行管理任務的體制，是實現(xiàn)內(nèi)部會計控制的重要載體，在整個管理系統(tǒng)中起著“骨架”作用。企業(yè)領導和部門使每個部門保證管理與控制目標的實現(xiàn)，要對各種資源進行合理配置和使用，使每個項目和活動的進行均處于具有效果性、效率性和經(jīng)濟性的方式之中，企業(yè)不僅要有控制意識，建立和健全適當?shù)膬?nèi)部會計控制體系，而且要建立健全內(nèi)部會計控制的組織機構(gòu)和實施必要的組織措施，以保證控制的適當履行和對功能與績效的監(jiān)督考核，滿足日?？刂坪投ㄆ谠u價的需要。 
　　在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設立中，關鍵要遵循這一原則，按照這一原則，科學劃分企業(yè)內(nèi)部各部門的職責權限，形成相互制衡機制。不相容職務主要包括授權批準、業(yè)務主辦、會計記錄、財產(chǎn)保管、稽核檢查等職務，確保資產(chǎn)保管與會計核算相分離、經(jīng)營責權與會計責任相分離、授權與執(zhí)行、保管、審查、記錄等相分離，確保內(nèi)部會計控制的有效實施。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設置是企業(yè)內(nèi)部會計控制體系的內(nèi)容之一。 
合理的組織機構(gòu)是企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)運行的前提
　　制定切實可行的內(nèi)部管理目標，是各單位的經(jīng)營活動得以順利進行的基本要求，而設置較為完備的單位內(nèi)部管理機構(gòu)，加強單位內(nèi)部經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)的管理與控制，則是其生產(chǎn)經(jīng)營活動目標得以實現(xiàn)的基本條件。 
　  設置合理、有效的會計組織結(jié)構(gòu)，建立內(nèi)部會計控制體系，既是提高會計工作效率和質(zhì)量的基礎，又是保證其他內(nèi)部控制有效性的重要措施。依據(jù)不用組織架構(gòu)會有不同的控制結(jié)果： 
　　依據(jù)直線職能制組織結(jié)構(gòu)建立的會計組織，按職能設置采購、營銷、財會等部門，其具有會計專業(yè)化管理、會計活動效率高的優(yōu)點，同時也存在財會部門與其他部門之間協(xié)調(diào)難度大的缺點。這種會計組織適用于在穩(wěn)定的環(huán)境中經(jīng)營小型企業(yè)。 
　　依據(jù)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)建立的會計組織，按產(chǎn)品或地區(qū)設置財會部門，具有簡化會計等職能部門間協(xié)調(diào)、各經(jīng)營單位負有會計責任的優(yōu)點，同時也存在財會部門重復、資源浪費、專業(yè)化水平降低的缺點。這種會計組織適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)。 
　　依據(jù)矩陣制組織結(jié)構(gòu)建立的會計組織，按產(chǎn)品和職能設置財會部門，具有信息流充分控制力強、資源利用率高的優(yōu)點; 也存在會計組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定、沖突增加的缺點。這種會計組織適用于橫向協(xié)作和攻關項目。 [NextPage]
    內(nèi)部會計控制體系 
    企業(yè)內(nèi)部會計控制的總體目標即為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。如果將企業(yè)內(nèi)部會計控制目標按其內(nèi)容層次來劃分主要有內(nèi)控制度科學合理、查錯防弊及時準確、財產(chǎn)安全完整、業(yè)務活動健康運行、風險控制系統(tǒng)有效、會計資料真實完整、會計信息及時有用、管理制度健全完善、管理效率真實高效、國家法規(guī)貫徹執(zhí)行等。 
    合理的會計管控結(jié)構(gòu)設計，應該將職務、職責和職權形成規(guī)范，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權限，并用系統(tǒng)圖和操作手冊，清楚地反映企業(yè)內(nèi)部各部門之間垂直領導和橫向協(xié)作關系。這樣能夠保證每類經(jīng)濟業(yè)務的處理均經(jīng)過不同的部門、崗位或人員，使每一部門、崗位和人員的工作或業(yè)務紀錄受到一定的牽制，各部門之間也能夠相互檢查與監(jiān)督，防止和減少錯弊的發(fā)生。會計管控系統(tǒng)應能夠促進企業(yè)內(nèi)部“人流、物流和信息流”三大系統(tǒng)的順利流通，為企業(yè)經(jīng)營管理目標和內(nèi)部會計控制目標的實現(xiàn)提供制度框架與合理保證。  
    內(nèi)部會計控制的方式 
    企業(yè)內(nèi)部會計控制方式從企業(yè)責任中心角度看，可分為成本責任中心、收入責任中心、利潤責任中心和投資責任中心。不同的責任中心其管理控制方式與權限各具特點，其管理控制的內(nèi)容是不同的。 
　　會計管控在直線職能制組織結(jié)構(gòu)中，其會計控制屬于直接控制方式，主要對整個企業(yè)的資金籌集、運用及利潤分配實行高度集中管理，以領導身份統(tǒng)轄下屬企業(yè)、部門的財務部門。 
　　會計管控在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，其會計控制屬于直接控制與間接控制相結(jié)合方式，這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)總部對事業(yè)部的主要財權集中，只對重大的、全局性的財務事項做出決策，如重大的籌資、投資決策等，而根據(jù)需要將一部分次要財務決策權力下放給事業(yè)部。在這種組織結(jié)構(gòu)下企業(yè)總部與其成員之間劃分財權，使各企業(yè)擁有一定的自主經(jīng)營的權力。 
　　在會計管控矩陣制組織結(jié)構(gòu)，其會計控制也屬于直接控制與間接控制相結(jié)合方式，這種組織結(jié)構(gòu)是一個一級管理，多級經(jīng)營的扁平式體系，有利于總部的監(jiān)督，也有利于分部經(jīng)營效率的提高。總部設立了專門財務中心對分支機構(gòu)進行財務分析與考核，將資金籌集、運用等財物決策權下放給分支機構(gòu)。  
    六．長效激勵：數(shù)據(jù)管理成果的體現(xiàn) 
    激勵體系的建設首先要遵循幾個原則：結(jié)合目標、物質(zhì)與精神相結(jié)合、引導為主、適度原則、激勵要明確要有時效性、正面激勵與負面激勵都需要。 
    激勵體系應建立在員工潛能開發(fā)的基礎上，員工的工作潛能與激勵有關，受環(huán)境因素的影響和績效的約束。

激勵機制 
    設計激勵機制要考慮時機、頻率、程度、方向等因素，不能機械地強調(diào)一種激勵措施而忽視其他，而應該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。 
    多久激勵一次，與工作復雜性、任務目標是否明確和各方面素質(zhì)要求都不同。 
    激勵程度即激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。
    激勵方向指激勵的針對性，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論應針對不同類型的員工設計不同類型的激勵方向。
   總之，激勵體系的設計不能只考慮薪資等單一內(nèi)容，在激勵體系的建設上要綜合方方面面的因素考慮激勵體系的建設，才能使激勵措施得到最大限度的發(fā)揮。
　 
七．群策群力，應對企業(yè)發(fā)展瓶頸
　　生產(chǎn)中的瓶頸是指那些限制工作流整體水平的單個因素或少數(shù)幾個因素，瓶頸就是整個系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)。 
    管理瓶頸就是管理活動中卡脖子的地方，就是在企業(yè)的管理系統(tǒng)中制約、限制管理系統(tǒng)運行的關鍵環(huán)節(jié)。管理瓶頸存在于任何管理系統(tǒng)當中。 
    一般瓶頸。受管理系統(tǒng)中的瓶頸制約，造成管理系統(tǒng)運行速度緩慢。這種瓶頸在中小企業(yè)非常多，在我們的身邊到處都能看到。企業(yè)缺乏相應戰(zhàn)略思想，很難做大做強。 
    重要瓶頸。大企業(yè)甚至知名企業(yè)的瓶頸往往是停滯不前甚至滑坡，企業(yè)困在那里，很難受。企業(yè)最要預防的是瓶頸放大，會造成管理體系混亂，企業(yè)業(yè)績下降。 
    遇到企業(yè)瓶頸要群策群力共同解決問題，主要包括以下幾方面： 
    1、物流管理平衡；2、由系統(tǒng)瓶頸確定產(chǎn)出能力；3、資源利用率的界定要考慮瓶頸因素；4、生產(chǎn)效率的提升以非瓶頸效率作為計算依據(jù)；5、庫存和產(chǎn)量的設計應以瓶頸因素為依據(jù)。
　　 
    八．持續(xù)改善：讓企業(yè)管理“瘦身” 
    持續(xù)改善要有一個強有力的領導班子
　領導班子的功能是保持改善成果與公司目標一致,包括現(xiàn)行的技術以及工作有關的標準更加完善，員工都能按照標準的流程工作, 在此基礎上完善和提升現(xiàn)有的標準。 
    過程和結(jié)果 
    改善過程和結(jié)果并重，更強調(diào)人在過程中的產(chǎn)出效率，領導制定戰(zhàn)略目標，員工分解戰(zhàn)略目標，員工過程思考為主，以達到改善目標為衡量改善后的結(jié)果,才能更好的推動改善持續(xù)進行。 
    質(zhì)量第一
　　質(zhì)量、成本、交貨期這三個企業(yè)目標中，質(zhì)量應永遠享有優(yōu)先權。即使向客戶提供的價格和交貨條件再誘人，但產(chǎn)品質(zhì)量有缺陷，你也不會在現(xiàn)在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟。  
    數(shù)據(jù)說話
　　對有關問題現(xiàn)有狀況數(shù)據(jù)的收集、檢查和分析是找出解決問題辦法和進一步完善的措施的基礎。  
    持續(xù)改善的組成系統(tǒng)
　　持續(xù)改善的完整系統(tǒng)包括：1、全面質(zhì)量管理體系；2、全員維修養(yǎng)護體系；3、準時生產(chǎn)體系；4、戰(zhàn)略規(guī)劃體系；5、合理化建議體系；6.小組活動體系。通過持續(xù)改善企業(yè)最終要達到的就是質(zhì)量、成本和交貨期的控制目標。  
    九．數(shù)據(jù)化管理：流程、財務和管理數(shù)據(jù)三股流合為一股流 
    數(shù)據(jù)化管理是將企業(yè)管理由粗放向精細轉(zhuǎn)變的一種管理方法，數(shù)據(jù)化管理的核心是將財務數(shù)據(jù)反過來使用，由事后核算和稽核，轉(zhuǎn)化為事先戰(zhàn)略決策的核算依據(jù)，數(shù)據(jù)化管理是對傳統(tǒng)財務賬簿和運營管理的深化，是隨著計算機技術的發(fā)展及普及、隨著財務、金融等以數(shù)據(jù)作為行業(yè)操作基準的演化發(fā)展而來。目前，多個行業(yè)的很多企業(yè)都在開始運用數(shù)據(jù)對業(yè)務發(fā)展狀況進行進行管理工作的開展。 
    有財務報表就有數(shù)據(jù)化管理，企業(yè)可以根據(jù)管理需要將數(shù)據(jù)化管理劃分為 
    戰(zhàn)略數(shù)據(jù)化管理、研發(fā)設計數(shù)據(jù)化管理、生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)化管理、質(zhì)量控制數(shù)據(jù)化管理、營銷管數(shù)據(jù)化管理、人力資源數(shù)據(jù)化管理、財務數(shù)據(jù)化管理、信息化數(shù)據(jù)化管理8個體系。 
    數(shù)據(jù)化系統(tǒng)可以適應不同管理層次的需求，是因為數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)在設計時已經(jīng)將組織架構(gòu)和工作流程融入其中了，實際上數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)是合并了流程——財務數(shù)據(jù)——管理數(shù)據(jù)的綜合管理體系。體系逐層建設，每一層均能透過管理數(shù)據(jù)結(jié)果看到，企業(yè)管理運營狀況，并且直觀看到運營結(jié)果對財務增值是否有用。 
    數(shù)據(jù)管理的基本流程 
    1、流程數(shù)據(jù)收集。包括各種表單、統(tǒng)計資料等 
    2、整理數(shù)據(jù)。整理數(shù)據(jù)是剔除無效數(shù)據(jù)、剔除浪費因素的過程，整理后的數(shù)據(jù)是對企業(yè)業(yè)績增值有貢獻的數(shù)據(jù)。 
    3、分析并歸類數(shù)據(jù)。是指根據(jù)管理需要，從基礎數(shù)據(jù)庫中選取有關聯(lián)的數(shù)據(jù)，通過常規(guī)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析方法形成特定分析報表。 
    4、數(shù)據(jù)化管理。根據(jù)數(shù)據(jù)分析報表，針對運營中薄弱環(huán)節(jié)提出管理改善建議，為決策提供依據(jù)。
數(shù)據(jù)化管理使企業(yè)目標管理的基礎。數(shù)據(jù)化管理是將工作中的基本狀況，通過數(shù)據(jù)直觀表達，確立經(jīng)營目標，找出企業(yè)運營中的差距，有針對性地進行管理效率改進
　　數(shù)據(jù)化管理是企業(yè)決策的依據(jù)。完善數(shù)據(jù)化管理能夠促進團隊的整體進步，從而提升企業(yè)能率。
　　優(yōu)秀的企業(yè)最終都以數(shù)據(jù)最為管理結(jié)果是否達成的指標，循環(huán)改進持續(xù)發(fā)展。數(shù)據(jù)存在于企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，通過經(jīng)營數(shù)據(jù)可以確保企業(yè)良性運營。數(shù)據(jù)化管理綜合了現(xiàn)行企業(yè)管理工具的優(yōu)勢，并將其數(shù)據(jù)化，它是一種全新的管理模式，對于控制成本提升效率，增強企業(yè)競爭力有巨大貢獻。 [NextPage]
    十．業(yè)績評價：時時提醒企業(yè)的發(fā)展離目標還有多遠
    業(yè)績評價
　　業(yè)績評價，是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標準，定量分析與定性分析相結(jié)合，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險以及經(jīng)營增長等經(jīng)營業(yè)績和努力程度等各方面進行的綜合評判。 
　　科學地評價企業(yè)業(yè)績，可以為出資人行使經(jīng)營者的選擇權提供重要依據(jù)；可以有效地加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)管和約束；可以為有效激勵企業(yè)經(jīng)營者提供可靠依據(jù)；還可以為政府有關部門、債權人、企業(yè)職工等利益相關方提供有效的信息支持。 以下是從財務管理角度方面常用的企業(yè)綜合業(yè)績評價體系。在各種資料中都找得到，關鍵是能否在企業(yè)內(nèi)有效推行，給企業(yè)真正帶來數(shù)字化管理效益，而非僅僅是事后評價的工具，這些體系包括： 
    業(yè)績評價的內(nèi)容
　　業(yè)績評價由財務業(yè)績定量評價和管理業(yè)績定性評價兩部分組成。 
　?。?）財務業(yè)績定量評價 
　　財務業(yè)績定量評價，是指對企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險和經(jīng)營增長四個方面進行定量對比分析和評判。 
　　1．企業(yè)盈利能力分析與評判主要通過資本及資產(chǎn)報酬水平、成本費用控制水平和經(jīng)營現(xiàn)金流量狀況等方面的財務指標，綜合反映企業(yè)的投入產(chǎn)出水平以及盈利質(zhì)量和現(xiàn)金保障狀況。 
　　2．企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量分析與評判主要通過資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、資產(chǎn)運行狀態(tài)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及資產(chǎn)有效性等方面的財務指標，綜合反映企業(yè)所占用經(jīng)濟資源的利用效率、資產(chǎn)管理水平和資產(chǎn)的安全性。 
　　3．企業(yè)債務風險分析與評判主要通過債務負擔水平、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、或有負債情況、現(xiàn)金償債能力等方面的財務指標，綜合反映企業(yè)的債務水平、償債能力及其面臨的債務風險。 
　　4．企業(yè)經(jīng)營增長分析與評判主要通過銷售增長、資本積累、效益變化以及技術投入等方面的財務指標，綜合反映企業(yè)的經(jīng)營增長水平及發(fā)展后勁。 
　?。?）管理業(yè)績定性評價 
　　管理業(yè)績定性評價，是指在企業(yè)財務業(yè)績定量評價的基礎上，通過采取專家評議的方式，對企業(yè)一定期間的經(jīng)營管理水平進行定性分析和綜合評判。 
    評價指標
　　業(yè)績評價指標由財務業(yè)績定量評價指標和管理業(yè)績定性評價指標兩大體系構(gòu)成。確定各項具體指標之后，再分別分配以不同的權重，使之成為一個完整的指標體系。 
　?。?）財務業(yè)績定量評價指標 
　　財務業(yè)績定量評價指標依據(jù)各項指標的功能作用劃分為基本指標和修正指標。其中，基本指標反映企業(yè)一定期間財務業(yè)績的主要方面，并得出企業(yè)財務業(yè)績定量評價的基本結(jié)果。修正指標是根據(jù)財務指標的差異性和互補性，對基本指標的評價結(jié)果作進一步的補充和矯正。 
　　1．企業(yè)盈利能力指標，包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率2個基本指標和營業(yè)利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費用利潤率、資本收益率4個修正指標。 
　　2．企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量指標，包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率2個基本指標和不良資產(chǎn)比率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率3個修正指標。 
　　3．企業(yè)債務風險指標，包括資產(chǎn)負債率、已獲利息倍數(shù)2個基本指標和速動比率、現(xiàn)金流動負債比率、帶息負債比率、或有負債比率4個修正指標。 
　　4．企業(yè)經(jīng)營增長指標，包括營業(yè)收入增長率、資本保值增值率2個基本指標和營業(yè)利潤增長率、總資產(chǎn)增長率、技術投入率3個修正指標。 
　?。?）管理業(yè)績定性評價指標 
　　管理業(yè)績定性評價指標包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確立與執(zhí)行、經(jīng)營決策、發(fā)展創(chuàng)新、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等8個方面的指標。 
    評價標準和評價方法
　?。?）評價標準 
　　業(yè)績評價標準分為財務業(yè)績定量評價標準和管理業(yè)績定性評價標準。財務業(yè)績定量評價標準包括國內(nèi)行業(yè)標準和國際行業(yè)標準。國內(nèi)行業(yè)標準根據(jù)國內(nèi)企業(yè)年度財務和經(jīng)營管理統(tǒng)計數(shù)據(jù)，運用數(shù)理統(tǒng)計方法，分年度、分行業(yè)、分規(guī)模統(tǒng)一測算。國際行業(yè)標準根據(jù)居于行業(yè)國際領先地位的大型企業(yè)相關財務指標實際值，或者根據(jù)同類型企業(yè)相關財務指標的先進值，在剔除會計核算差異后統(tǒng)一測算。財務業(yè)績定量評價標準按照不同行業(yè)、不同規(guī)模及指標類別，劃分為優(yōu)秀、良好、平均、較低和較差五個檔次。 
　　管理業(yè)績定性評價標準根據(jù)評價內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的實際水平和出資人監(jiān)管要求等統(tǒng)一測算，并劃分為優(yōu)、良、中、低和差五個檔次。 
　?。?）評價方法 
　　1、財務業(yè)績定量評價方法 
　　財務業(yè)績定量評價是運用功效系數(shù)法的原理，以企業(yè)評價指標實際值對照企業(yè)所處行業(yè)（規(guī)模）標準值，按照既定的計分模型進行定量測算。其基本步驟包括：（1）提取相關數(shù)據(jù)，加以調(diào)整，計算各項指標實際值；（2）確定各項指標標準值；（3）按照既定模型對各項指標評價計分；（4）計算財務業(yè)績評價分值，形成評價結(jié)果。 
　　2、管理業(yè)績定性評價方法 
　　管理業(yè)績定性評價是運用綜合分析判斷法的原理，根據(jù)評價期間企業(yè)管理業(yè)績狀況等相關因素的實際情況，對照管理業(yè)績定性評價參考標準，對企業(yè)管理業(yè)績指標進行分析評議，確定評價分值。其基本步驟包括：（1）收集整理相關資料；（2）參照管理業(yè)績定性評價標準，分析企業(yè)管理業(yè)績狀況；（3）對各項指標評價計分；（4）計算管理業(yè)績評價分值，形成評價結(jié)果。 
　　3、計算綜合業(yè)績評價分值，形成綜合評價結(jié)果 
　　根據(jù)財務業(yè)績定量評價結(jié)果和管理業(yè)績定性評價結(jié)果，按照既定的權重和計分方法，計算出業(yè)績評價總分，并考慮相關因素進行調(diào)整后，得出企業(yè)綜合業(yè)績評價分值。 
　　綜合評價結(jié)果是根據(jù)企業(yè)綜合業(yè)績評價分值及分析得出的評價結(jié)論，分為優(yōu)、良、中、低和差五個等級。  
    綜合評價報告
　　綜合評價報告是根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果編制、反映被評價企業(yè)業(yè)績狀況的文件，由報告正文和附件構(gòu)成。 
　　綜合評價報告正文應當包括評價目的、評價依據(jù)與評價方法、評價過程、評價結(jié)果以及評價結(jié)論、需要說明的重大事項等內(nèi)容。 
　　綜合評價報告附件應當包括企業(yè)經(jīng)營業(yè)績分析報告、評價結(jié)果計分表、問卷調(diào)查結(jié)果分析、專家咨詢報告、評價基礎數(shù)據(jù)及調(diào)整情況等內(nèi)容。  
    業(yè)績評價分解指標 
    評價分解細項就是對以上綜合評價指標的細分，細分的方法按層次、按部門一直分解到崗位，將企業(yè)的增值價值通過這種細化分解一直傳播到管理末梢，從而形成企業(yè)增值管理網(wǎng)，達到共同推動企業(yè)有效發(fā)展的目的。

    鍍金的鐘盤具有很強的裝飾效果，與經(jīng)典的黑色相搭配，是平淡中的品質(zhì)意味，質(zhì)樸中的高雅情節(jié)。用這樣的掛鐘裝點空間，沒有滿眼的金碧輝煌，卻是內(nèi)斂中不失華美。

    眼前的這個時鐘以素雅干凈的黑白兩色為基調(diào)，錯亂的紋理略帶有一些抽象藝術，布置在同樣色調(diào)純粹的房間里，既協(xié)調(diào)統(tǒng)一了空間整體，“你中有我，我中有你”的色彩感也不失視覺的融合。

    以簡單的幾何圖案組合成夸張的花朵造型，簡單與夸張的對比令墻面動感十足，加上金屬的質(zhì)感與光澤，顯得生機盎然，活潑靈動。

    大膽的發(fā)揮字母的造型變化和組合，讓時鐘更別具個性。突破呆板陳舊的形象，不同的字體間的靈活搭配，讓鐘面看起來別致而酷感十足，充滿了設計美感。