紅星美凱龍：紅星美凱龍是1986年由總裁車建新創(chuàng)立的家居品牌連鎖大賣場，2009年，以265個億的年銷售量和在全國29個城市的50家體驗(yàn)式家居購物廣場的規(guī)模成為中國家居業(yè)第一品牌!

    前言：百安居和紅星美凱龍?jiān)谥袊袌稣紦?jù)著舉足輕重的地位。一個外來品牌和一個中國自主品牌在同樣經(jīng)歷了三十年左右的發(fā)展之后都取得了極大的成功。如果兩者一如既往的全速發(fā)展倒是無可厚非，而百安居顯得尤為“不爭氣”：2008年，百安居中國業(yè)務(wù)銷售收入大幅下滑24%，至4.31億英鎊；虧損5200萬英鎊。2009年預(yù)計(jì)百安居中國全年銷售額還將下降16.9%，虧損達(dá)2030萬英鎊，同作為家居企業(yè)巨頭的紅星美凱龍卻逆勢擴(kuò)張，全線飄紅！

    同樣作為家居領(lǐng)軍企業(yè)，外來企業(yè)百安居的營銷模式是否不適合中國人的消費(fèi)觀，而占據(jù)“地利”優(yōu)勢的紅星美凱龍又是運(yùn)用了什么法寶可以越戰(zhàn)越勇？俗話說：成功可以復(fù)制。紅星美凱龍成功的行銷理念是否能為風(fēng)雨飄搖中的百安居所復(fù)制，讓其絕處逢生？

    百安居中國“由盛轉(zhuǎn)衰”自身三大失誤

    失誤一：門店擴(kuò)張過快

    “過去翠豐集團(tuán)犯了一個錯誤，在沒有給予中國足夠的管理支持情況下，過去三年我們迅速地開出了42家店面，這種增長速度難以置信，這個戰(zhàn)略沒有產(chǎn)生相應(yīng)的回報(bào)?！贝湄S集團(tuán)CEO伊恩(IanCheshire)說。

    2005年至2006年，借著中國零售業(yè)全面放開，百安居門店數(shù)從20多家增加到50多家，截至2008年10月，百安居的中國版圖上為26個城市，67家門店，為中國規(guī)模最大的家居零售企業(yè)。

    在房地產(chǎn)市場不斷上漲的當(dāng)時，這種急速擴(kuò)張帶來的銷售增長的確讓人為之一振：2005財(cái)年百安居的銷售額超過50億元，比之前一年增長了78.5%。然而即便是在好年景，這樣的圈地速度也無疑潛伏著危險?！靶聠T工沒有時間好好學(xué)習(xí)銷售?！睋?jù)一位百安居的老員工回憶，由于在2005年擴(kuò)張速度過快，導(dǎo)致百安居的人才配備嚴(yán)重短缺，新開門店的盈利能力根本得不到保障。

    同時，收購歐倍德使百安居在一二線城市出現(xiàn)了門店布局重合的現(xiàn)象。以當(dāng)時的上海為例，面積不大的虹口區(qū)和閘北區(qū)各有兩家店，而靠閘北很近的普陀區(qū)又有一家，這使得各店之間的內(nèi)部競爭加大。而在二三線城市，百安居雖搶得先行進(jìn)入的機(jī)會，但并沒能讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受。在去年百安居關(guān)閉的店面中，有相當(dāng)一部分位于東北市場。這部分是因?yàn)闁|北的城市化進(jìn)程不高，無法接受連鎖超市的模式，同時也由于百安居的價格偏高，當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)能力跟不上。

    失誤二：“裝潢中心+零售”的模式導(dǎo)致虧損

    這一模式是百安居在衛(wèi)哲時代便創(chuàng)造出的運(yùn)營方式，所謂裝潢中心，即指由百安居的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)裝修設(shè)計(jì)和產(chǎn)品購買，而產(chǎn)品的85%必須購自于百安居。在衛(wèi)哲所在的2005年，裝潢中心占百安居總銷售的25%，而如今，這一比例已經(jīng)提升至50%。不可否認(rèn)，對于百安居來說，為其提供全方位的服務(wù)的確是個好生意——在2005和2006兩年房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展之時，絕大多數(shù)購買新房的中國消費(fèi)者有龐大的裝修需求。與百安居總部所在的英國不同，中國的新房多數(shù)并沒有相應(yīng)的配套設(shè)施，拿到鑰匙的房主們通常面對的只是一個空蕩蕩的房間和幾根從天花板裝燈具的地方垂下來電線。因此，尋求工人和專業(yè)人士的幫助便成了必不可少的工作。這樣一來，百安居的業(yè)務(wù)量確實(shí)得到了迅速上升。

    可是好景不長：自2007年房地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)冷后，百安居的處境便日益尷尬。一方面，一線城市房地產(chǎn)成交量大幅下跌50%至80%，使占百安居收入一半的裝潢業(yè)務(wù)量銳減；另一方面，盡管有些二三線城市的房地產(chǎn)市場有興起之勢，但由于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對百安居提供的服務(wù)模式不認(rèn)同，仍然導(dǎo)致了很多門店的虧損。

    失誤三：百安居內(nèi)部管理的失控

    2008年夏天，百安居采購部曾一次進(jìn)貨價值數(shù)百萬的空調(diào)，希望給房地產(chǎn)開發(fā)商這樣的大客戶進(jìn)行團(tuán)購。但隨著房地產(chǎn)市場的下滑，預(yù)期中的團(tuán)購大單根本沒有兌現(xiàn)，但空調(diào)這樣季節(jié)性強(qiáng)的貨品卻經(jīng)不起積壓。最終，一臺空調(diào)不得不以最低900元的價格進(jìn)行甩賣，而這種行為對門店的利潤傷害極大。

    更糟糕的是，此類事件發(fā)生后，采購人員不但沒有承擔(dān)責(zé)任，反而直接辭職。而據(jù)百安居內(nèi)部人士透露，由于對市場定位不準(zhǔn)確，很多產(chǎn)品都是高價進(jìn)貨，低價甩賣。

    英國“成功模式”未必適合中國管理模式失當(dāng)

    百安居中國的內(nèi)部管理架構(gòu)是：營運(yùn)和采購等相對貼近市場的部門主要由中國人主管，而空間管理等相對離市場較遠(yuǎn)的部門則由外國人統(tǒng)領(lǐng)。但即便如此，中外管理層的理念差異始終存在，在中方經(jīng)理人看來，總部派來的外國人根本不了解中國消費(fèi)者，而外方經(jīng)理則認(rèn)為百安居在海外市場賴以成功的模式完全可以被復(fù)制到中國。

    “百安居的海外經(jīng)理人覺得自己能夠教育這個市場，但對不起，他們沒有這種力量?！币晃话侔簿与x職高層這么說?！霸斐砂侔簿咏裉焯幘掣拘缘膯栴}在于其內(nèi)部管理失控，以及本地化策略的失敗。”

    三大劣勢使其不能“本土化”

    在中國，消費(fèi)者需求多樣化的更極端表現(xiàn)更出于區(qū)域的需求復(fù)雜性。在不同省份和地區(qū)，由于氣候、風(fēng)俗而帶來的生活習(xí)慣差異使得不同地區(qū)的消費(fèi)者需求差異極大。細(xì)致入微的不同需求，都對百安居的產(chǎn)品采購提出了更高的要求。

    讓百安居陷身水火的一個因素還有：本地采購能力也比較弱。盡管在全國各門店統(tǒng)一采購很容易將價格拉低，但結(jié)果卻造成了物流成本的上升，有的產(chǎn)品甚至?xí)脑颇侠缴虾?。?shí)際上，百安居也曾經(jīng)嘗試過本地采購，可由于不同品牌不同種類的產(chǎn)品太多，即便是一支擁有幾十人的團(tuán)隊(duì)也根本管不過來，要想讓這些采購人員再去跟不同地區(qū)的供應(yīng)商談判則更是難上加難。

    作為大型外資企業(yè)，信譽(yù)應(yīng)該首當(dāng)其沖。但是供應(yīng)商問題也困擾百安居已久。在業(yè)界，百安居拖欠供應(yīng)商貨款的事件更是屢見不鮮。

　　可見，百安居在中國的營銷理念是不成功的，這樣繼續(xù)或許會惹來更糟的后果，及時調(diào)整策略是當(dāng)前首要任務(wù)。百安居中國區(qū)總裁馬立思（MariuszGliwinski）的“拯救”規(guī)劃，是否是最可行的？如果其套用中國成功家居品牌紅星美凱龍的營銷模式又會有幾分可行呢？

    紅星美凱龍成功模式可行性分析

    經(jīng)過不斷的市場體驗(yàn)和調(diào)整，1996年紅星集團(tuán)集中力量建立了一種全新的經(jīng)營模式，開設(shè)紅星美凱龍家居賣場。專業(yè)、高質(zhì)量的家居賣場一開業(yè)便受到消費(fèi)者認(rèn)可，迅速占領(lǐng)市場。短短幾年紅星美凱龍便在全國布局發(fā)展，創(chuàng)下巨額利潤。之后的幾年，紅星美凱龍又積極實(shí)施品牌市場全國連鎖化經(jīng)營、"全球化名牌捆綁"品牌經(jīng)營的策略，在全國領(lǐng)先推出了"市場化經(jīng)營，商場化管理"的模式。