培養(yǎng)對風(fēng)險的預(yù)見能力

    一條顯而易見的原則是：防止事態(tài)的發(fā)生，否則至少要在事態(tài)發(fā)生之前建立起應(yīng)對的程序。但在涉及業(yè)務(wù)風(fēng)險時，這一基本原則卻非常容易被忽視。

    實際上，接受調(diào)查的一家公司的經(jīng)理們認(rèn)識到，他們在實踐中常常全然忘記了風(fēng)險管理。比如說，一個團隊開展了一個工作項目－－－也許是發(fā)布一種新產(chǎn)品，也許是建立一個新的信息系統(tǒng)。每個星期一的上午，團隊成員們都要開會討論上一周的進展－－－出現(xiàn)的問題、采取的措施以及這些問題對預(yù)算及交貨日期的影響。他們是否對風(fēng)險進行了有效的管理？實際上并沒有：他們管理的是難題或爭議，而不是風(fēng)險。

    事實上，大多數(shù)公司的確擁有明確、到位的程序，在業(yè)務(wù)層面上對風(fēng)險進行識別和追蹤。以下就是他們通常所采用的做法：

    根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分類或已知風(fēng)險清單對可能的風(fēng)險進行識別；為其可能性及嚴(yán)重性指定一個數(shù)值；指定具體負(fù)責(zé)管理各個風(fēng)險的職位、部門或者人員。

    看上去很棒，對吧？但是，在實際工作中，這種方法常常不能取得顯著成效。為什么呢？部分原因來自于日常工作的壓力：人們常常習(xí)慣于滅火而不是防火。同時，這也是由于對運營風(fēng)險的預(yù)期能力有自己的發(fā)展模式，和其他能力一樣，這種能力也必須通過培養(yǎng)才能獲得。

根據(jù)特定目標(biāo)管理風(fēng)險

    如果公司需要重點培養(yǎng)業(yè)務(wù)風(fēng)險管理能力，就必須同時幫助其員工根據(jù)明確的對象或目標(biāo)來考慮風(fēng)險管理。在這一點上，傳統(tǒng)的風(fēng)險分類系統(tǒng)會在不知不覺中將公司引入歧途。

    目標(biāo)不同，承擔(dān)的風(fēng)險相應(yīng)地也就不同。在考慮目標(biāo)時遵循風(fēng)險第一的原則，公司就可以設(shè)立風(fēng)險識別及解決程序，或?qū)ζ洮F(xiàn)有程序加以改進，使風(fēng)險具有更大的關(guān)聯(lián)性和現(xiàn)實性?？紤]一下以下三種常見的目標(biāo)：

    執(zhí)行目標(biāo)：提供一個項目或程序；開發(fā)新產(chǎn)品以及服務(wù)。關(guān)系目標(biāo)：與顧客、客戶及業(yè)務(wù)伙伴保持有效的聯(lián)系。機會目標(biāo)：開發(fā)新業(yè)務(wù)、開辟新市場、擴張、與顧客或客戶的未來前景。

    調(diào)查表明，在這三類目標(biāo)中，項目執(zhí)行階段的風(fēng)險管理最不成熟。這一發(fā)現(xiàn)有點讓人吃驚，但在作為基準(zhǔn)伙伴的一家投資銀行的身上卻得到了很好的證明。當(dāng)然，這家公司擁有對某些金融風(fēng)險（例如在凈值交易方面）進行實時追蹤的非常復(fù)雜的工具。但對項目執(zhí)行構(gòu)成威脅的因素卻并不一定也是有形的。這些因素中既包括項目團隊的情感及道德狀態(tài)，也包括項目背后的業(yè)務(wù)前景的有效性，還包括對項目的內(nèi)部運作進行追蹤以保證采取正確措施的能力。

    市場上的許多工具可以對執(zhí)行或項目風(fēng)險進行分析及模擬。但是，這些工具常常會受到風(fēng)險大小、隱秘程度及嚴(yán)重性等主觀輸入信息的限制。因此，如果對其過于依賴，那么這些風(fēng)險工具所固有的主觀性本身就是一種風(fēng)險。