最近紅星美凱龍很委屈，2009年底所進行的一次合作模式上的創(chuàng)新，為一些商業(yè)合作伙伴們所不理解，雖然這一創(chuàng)新，事實上是來自于另一些合作伙伴的啟發(fā)，也符合對資源進行更合理有效配置的商業(yè)邏輯。 

    作為1986年就創(chuàng)辦的企業(yè)，紅星美凱龍20多年間，不斷在商業(yè)模式上進行創(chuàng)新，商場已經(jīng)升級到第八代。到2009年底，紅星美凱龍已經(jīng)擁有60家商場，全面覆蓋一線城市，實現(xiàn)超過300億的年營業(yè)額。跟著紅星美凱龍一起壯大起來的一些家居品牌商找上紅星美凱龍，希望雙方之間能夠建立更為密切的“捆綁式”或者“嵌入式”的合作關(guān)系，以期共同快速成長。 

    正如哈佛商學院教授克里斯坦騰在研究“創(chuàng)新問題”時所提出的兩類路徑：一是維持性的創(chuàng)新(SustaininsInnovation)，即向市場提供更高品質(zhì)的東西;二是破壞性創(chuàng)新，從產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)進入，顛覆市場結(jié)構(gòu)，進而不斷升級自身的產(chǎn)品和服務，爬到產(chǎn)業(yè)鏈的頂端。 

    2008年底華爾街金融危機所引發(fā)的全球經(jīng)濟危機，讓2009年的市場變得跌宕起伏。雖然從規(guī)?？?，紅星美凱龍已經(jīng)是無可置疑的行業(yè)領(lǐng)導者，但致力于推動行業(yè)變革的紅星美凱龍在考慮的是：“如何才能夠既大又強”，如何才能創(chuàng)新并不斷升級紅星美凱龍的產(chǎn)品與服務，以推進中國的家居業(yè)實現(xiàn)更深層次的產(chǎn)業(yè)升級，進而具備全球競爭力?因此，當有合作伙伴提出“捆綁式合作”的努力方向時，紅星美凱龍覺得思路被打開了。 

    先吃螃蟹者，少不了會因蟹殼而遇阻。在嘗試推進合作模式創(chuàng)新時，紅星美凱龍的管理層意識到，并非所有的租戶都有“捆綁式合作”的意愿，甚至有些租戶因不了解而產(chǎn)生誤解。權(quán)衡之下，紅星美凱龍立即決定停止上述的創(chuàng)新，水到自然渠成。從1991年開設第一家家具專營店開始，逐步形成的樸素的生意觀，讓紅星美凱龍十分執(zhí)著于“以客戶為導向”，而“以客戶為導向”是許多商學院里的教授市場掛在嘴邊的金科玉律。 

    在紅星美凱龍內(nèi)部，“客戶”有兩個層面的意思，首先“客戶”指的是到商場購買家具等產(chǎn)品的終端消費者;其次，“客戶”指的是租用紅星美凱龍商鋪的各類家居產(chǎn)品銷售商或者品牌商。在紅星美凱龍的經(jīng)營哲學里，“客戶至上”，就是要能全方位服務好上述兩類客戶;而從長遠的發(fā)展來看，終端消費者更為重要，只有一個零售商場能有持續(xù)不斷的有效客流量，那么身在其中的賣家的業(yè)務才有源頭與活水。 

    而持續(xù)地“以客戶為導向”進行創(chuàng)新或者顛覆舊法，正是在過去幾年內(nèi)，紅星美凱龍之所以能夠先發(fā)制人，持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵之所在。換句話說，如果沒有持續(xù)的創(chuàng)新，在過去的20年內(nèi)，紅星美凱龍極可能像其他一些家居行業(yè)內(nèi)的公司，悄悄出現(xiàn)，默默消失。  

    顛覆者生存 

    到目前為止，中國家居業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個擁有6500億產(chǎn)值，年均增長近15%，其中我們的家具制造商占據(jù)世界70%制造量。即便如此，耳熟能詳?shù)谋就良揖咂放魄缚蓴?shù)，更別說能夠誕生出一家足以媲美宜家的全球性公司。這其中，以紅星美凱龍為例子，作為規(guī)模最大的本土家具流通企業(yè)，紅星美凱龍只能約占3%左右的市場份額。行業(yè)領(lǐng)先者尚如此，更遑論行業(yè)的中小玩家，是如何辛苦掙扎，以防被淘汰。 

    反觀家電行業(yè)，目前家電行業(yè)的產(chǎn)值大約在6000-7000億，而其中既有海爾、美的、TCL等強勢知名的制造商品牌，也有蘇寧、國美等強大的流通企業(yè)，后兩家公司大約能夠占20%左右的市場份額。這也正是百思買等國際大型家電連鎖賣場進入中國，作為不大的原因之所在。 

    相比之下，家居行業(yè)的升級緊迫性可見一斑。 

    要突破瓶頸，需要有非常之舉，用克里斯坦騰教授或者奧地利最為著名的經(jīng)濟學家熊彼特的觀點，都是要進行“破壞性地創(chuàng)造或創(chuàng)新”，換言之，要顛覆一些無法與時俱進的陳舊經(jīng)營模式。 

    首先，將“集市”升級為讓消費者擁有更好體驗的現(xiàn)代的大型購物中心。改革開放之后，中國消費者對于家具的最初印象大多是“幾個木匠臨時搭起來的工作坊”——隨意擺放的工具，到處飛舞的木屑;隨著商品流通業(yè)的發(fā)展，我們可以在一些超市里看到品種不多的小家具，與此同時各地開始有了形形色色的家居商場——品種豐富，價格稍低，但服務與體驗無從談起，在這個階段，家居賣場的功能主要是走量。此時，在國外，宜家已經(jīng)成為全球性的家具制造和銷售商，同時，百安居和家得寶已經(jīng)成為實力強大的家居產(chǎn)品的大型零售公司。 

    在意識到消費者在逐漸成熟，有了更多元化需求，本土家居業(yè)內(nèi)的一些公司，開始了分散的自我創(chuàng)新。像紅星美凱龍、居然之家等家居賣場，開始嘗試更國際化的終端設計創(chuàng)新。毫無疑問，隨著市場不斷開放，本土企業(yè)亦逐步了解到國外最為先進的經(jīng)營理念與模式;有心者則有意識的引入并加以本土改造，這也是紅星美凱龍在2007年引入美國私募基金華平基金作為戰(zhàn)略投資者的原因之一。在華平進入紅星美凱龍之后，這家本土公司開始IT、財務等后臺系統(tǒng)的打造，這為它后來能夠更好地為到店消費的消費者提供更為統(tǒng)一與有保障的售后服務，打下了基礎(chǔ)。  [NextPage]

    其次，改變以產(chǎn)定銷的傳統(tǒng)思路，充分利用終端銷售所獲的數(shù)據(jù)，開發(fā)拳頭產(chǎn)品;甚至可以通過對消費需求的深層次分析，進而創(chuàng)造時尚，對消費者輸出新的消費觀。 

    蘋果公司生產(chǎn)出風靡全球的iPod和iPhone后，不少狂熱的消費者自稱是蘋果教徒。蘋果公司所處的是以0和1為基本結(jié)構(gòu)的枯燥的二元電腦產(chǎn)業(yè)世界，從這個角度看，從誕生一日起，家具行業(yè)就天然承載著人們對于美好的、浪漫的、繽紛的生活的憧憬，是一個天生就該充滿創(chuàng)意的產(chǎn)業(yè)。車建新則概括地說道：“生意就是生產(chǎn)創(chuàng)意”，正是秉著這一理念追求，雖然不是家具品牌制造商，紅星美凱龍已然在2008年，花2億巨資，不遠千里，請來2006年日本愛知世博會展館的設計師，在上海的紅星美凱龍家具建材1號店內(nèi)，建立了未來之家體驗館——一個創(chuàng)想未來人類居住方式的展覽館——在里面，你可以體驗異地同桌用餐，智能廚房里讓你時刻能夠勝任巧婦的實時菜譜…… 

    僅從傳統(tǒng)生意觀的角度，紅星美凱龍無疑是做了一項虧本的投資。不過車建新認為：如果這能夠讓到此參觀的合作伙伴有所啟發(fā)，并爆發(fā)出更大的創(chuàng)造力;如果它還能夠讓來此參觀的消費者，也對未來家居有了更多元的需求，那么這筆投資，就物有所值。因此回過頭來看，也就是比較容易理解，這家由木匠創(chuàng)立的、從常州出來的公司，為何能夠不斷升級創(chuàng)新出八代家居商場，并在本土創(chuàng)造性地將現(xiàn)代商業(yè)MALL模式與中國的商鋪傳統(tǒng)結(jié)合而成的全新商業(yè)模式。  
    最后，改變行業(yè)傳統(tǒng)的“散兵游勇”的作戰(zhàn)方式，要形成以產(chǎn)業(yè)鏈對抗產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。用長江商學院院長項兵教授的說法，就是“鏈條對鏈條的競爭”，“整合全球資源，以全球?qū)谷颉薄?nbsp;

    上述提及的蘋果公司iPhone的成功，并不在于喬布斯一個人有多大能耐，也不依靠蘋果公司一己的能力。當蘋果公司設計出iPhone的設計圖時，首先需要有足夠嫻熟與強大的制造商，能夠開發(fā)出模具，并且以相對較低的成本將它生產(chǎn)出來。因此，沒有作為蘋果公司的OEM廠商——臺灣的富士康公司，iPone極有可能不能在2007年以當時那個市價，橫空出世。當硬件的開發(fā)萬事俱備之后，蘋果還需要吸引到足夠多的軟件開發(fā)者，他們愿意開發(fā)各式各樣小的手機應用軟件，并放到蘋果的在線商城上賣給喜歡下載各類應用的消費者。最后還要做的就是：找到一家愿意與之合作的電信運營商，雙方愿意共享iPhone電信流量費。 

    新商業(yè)模式 

    若要形成產(chǎn)業(yè)鏈對抗產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力，問題并不在于一家公司是否創(chuàng)新，是否強大，是否愿意顛覆傳統(tǒng)，而在于行業(yè)的整體配套升級能力。不過，中國本土家居行業(yè)里的大多數(shù)公司，長期習慣的是單兵作戰(zhàn)，還沒有形成類似意大利米蘭時裝業(yè)、中國溫州鞋業(yè)的大規(guī)模產(chǎn)業(yè)集群的競爭力。 

    事實上，目前中國的家居制造產(chǎn)能約占全球家居制造產(chǎn)能的70%，但和中國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)一樣，中國的家具制造業(yè)在很長一段時間里，從事的都是國外品牌的代工，利潤率并不高。 

    可以預見的是金融危機之后，歐美等市場的地產(chǎn)行業(yè)將進入一段相對漫長的低谷期，而家居與地產(chǎn)有著較強的相關(guān)性，家具出口市場的收窄縮緊，意味著大多數(shù)的中國家居制造商，要更有計劃性地實現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。 

    如果無法創(chuàng)建新的游戲規(guī)則，開拓視野并轉(zhuǎn)換思維，那么未來的幾年間，中國家居行業(yè)里的公司，將依然缺失在主流市場的話語權(quán)。 

    在家居行業(yè)淫浸了23年，經(jīng)歷了幾次模式創(chuàng)新和公司轉(zhuǎn)型，紅星美凱龍有著非常敏感的市場預見能力，在今時今日，紅星美凱龍主張產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)的公司，應該抱團取暖，抱團發(fā)光，通過行業(yè)升級構(gòu)造聯(lián)合優(yōu)勢。未來全球經(jīng)濟一體化的競爭中，不是點與點的焦灼，而是面與面的競爭。因此，2009年紅星美凱龍與居然之家兩大流通巨頭從“競”到“合”，走到一起共同呼吁“家居企業(yè)之間杜絕惡性競爭，以合作共贏的方式讓企業(yè)做大做強?！?nbsp;

    作為行業(yè)中規(guī)模較大的公司，紅星美凱龍希望包括公司在內(nèi)的家居賣場能夠成為“孵化器”。通過產(chǎn)商的深層次合作、經(jīng)驗的交換和資源的分享，打造出更多行業(yè)強勢品牌。如今已經(jīng)是行業(yè)的知名品牌的百強、芝華士、馬可波羅等品牌的發(fā)展路徑，證明“孵化器”存在的必要性、及時性與重要性。 

    紅星美凱龍與居然之家等行業(yè)流通巨頭思維模式上的變化，觸動了部分的家居制造商和品牌商，他們也開始考慮，是否可以“強強聯(lián)合”，通過強勢品牌與強勢渠道的合作，來加快行業(yè)創(chuàng)新，以增大消費者對品牌廠商、品牌渠道的消費黏性。他們找到紅星美凱龍討論深層次戰(zhàn)略合作關(guān)系時，后者迅速作出反應，于是有了文章開頭那令紅星美凱龍有些困惑的創(chuàng)新陷阱。是方向錯了，還是路徑不當? 

    如果能夠通過產(chǎn)商合作，把握住消費需求，加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，勢必會改善利潤率;有志創(chuàng)新者，不也就有了更多的底氣，去建立品牌，加大研發(fā)?只有當行業(yè)里的大多數(shù)公司，開始擺脫“成本與仿效”，致力于成為“革命與顛覆者”時，整個行業(yè)才能在6500億規(guī)模之后，再次找到爆炸性增長的機會點;而這一個承載著人們幸福夢想的行業(yè)，才可能誕生出偉大的商業(yè)機構(gòu)!