隨著人力資源管理理念的深入，績(jī)效管理越來(lái)越引起人們的重視。但是眾多積極引進(jìn)這一管理體系的公司，往往是乘興開始，而草草收兵。更多的不僅沒有成效，反而搞得企業(yè)內(nèi)部怨聲載道，沸沸揚(yáng)揚(yáng)，氣氛緊張。之所與會(huì)出現(xiàn)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理不太成功甚至失敗，其根本原因在于對(duì)績(jī)效管理理念存有誤解。為此，華恒智信在總結(jié)自身咨詢實(shí)務(wù)過(guò)程中眾多企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合業(yè)內(nèi)人士對(duì)此問(wèn)題相對(duì)成熟的幾點(diǎn)共識(shí)，總結(jié)出以下幾點(diǎn)，以期企業(yè)能從根本上澄清績(jī)效管理的理念，為企業(yè)有效實(shí)施績(jī)效管理提供保證。
　　一、從戰(zhàn)略高度詮釋績(jī)效管理
　　把績(jī)效管理簡(jiǎn)單地作為一種調(diào)節(jié)組織關(guān)系的工具是對(duì)績(jī)效管理的低估。從企業(yè)戰(zhàn)略角度來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的職位活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，通過(guò)績(jī)效考核目標(biāo)的建立，將組織目標(biāo)分解為個(gè)體差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源和管理機(jī)制。因此，績(jī)效考核的根本出發(fā)點(diǎn)是提升員工能力，激發(fā)員工潛能，通過(guò)提高員工的個(gè)人績(jī)效來(lái)提高組織的整體績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
　　二、分清績(jī)效考核與績(jī)效管理的概念
　　績(jī)效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)雙向溝通的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。而績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部。如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，就忽略了溝通。而缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理，往往導(dǎo)致員工和經(jīng)理之間的認(rèn)識(shí)分歧，進(jìn)而使績(jī)效管理的后果與初衷背道而馳。
　　三、準(zhǔn)確把握績(jī)效管理的主體
　　認(rèn)為“績(jī)效管理是人力資源部門的事，其他部門的經(jīng)理、員工只是配合”的觀點(diǎn)，是對(duì)績(jī)效管理的又一誤解?？?jī)效管理的主體是所有的直線經(jīng)理與員工。人力資源部門在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演流程制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色。而具體實(shí)施和推行績(jī)效管理則主要是各直線經(jīng)理和員工的共同責(zé)任?？?jī)效管理的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致，并在以后工作中不斷互相溝通、提升績(jī)效。
　　四、績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的逐步完善的過(guò)程
　　根本不存在放之四海而皆準(zhǔn)的績(jī)效管理體系。任何企業(yè)的績(jī)效管理都會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題，老的問(wèn)題解決了，新的問(wèn)題又出現(xiàn)了，循環(huán)往復(fù)，周而復(fù)始，需要不斷修正，不斷改進(jìn)，不斷創(chuàng)新?？?jī)效管理的真正魅力正在于此。這種修正、改進(jìn)和創(chuàng)新更重要的是管理理念的不斷更新。要達(dá)到績(jī)效管理的真正目的，必須尋求管理理念的不斷更新。隨著外部環(huán)境和公司內(nèi)部情況的變化，應(yīng)該不斷地轉(zhuǎn)變決策層、管理層和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績(jī)效，使各個(gè)層面上的經(jīng)理和員工通過(guò)真誠(chéng)的溝通共同達(dá)成工作目標(biāo)，提升工作績(jī)效。
　　五、績(jī)效管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段而有所不同
　　不同發(fā)展階段的企業(yè)需要引入不同類型的績(jī)效管理體系，避免企業(yè)跟風(fēng)設(shè)計(jì)，流行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核就全員KPI，流行平衡積分卡就全都上BSC，也因此往往出現(xiàn)“職能部門無(wú)法量化考核”的問(wèn)題，“認(rèn)真負(fù)責(zé)的干部評(píng)分最低”的問(wèn)題等等。這些問(wèn)題的解決，都需要結(jié)合企業(yè)本身特色、崗位的不同來(lái)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)分層分類的科學(xué)管理。各種調(diào)查結(jié)果都證明，企業(yè)實(shí)施正確的績(jī)效管理體系，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)效益、客戶滿意度等等方面均有大幅提升，企業(yè)的人力資源利用率也會(huì)提高8以上。
　　六、績(jī)效管理需要有針對(duì)性和持續(xù)性的培訓(xùn)作為支持
　　多數(shù)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，直線經(jīng)理和員工往往不清楚人力資源部門分發(fā)給他們的表格中應(yīng)規(guī)定何種考核指標(biāo)、為什么制定、依據(jù)什么制定、怎樣完成、要達(dá)到什么結(jié)果。無(wú)論什么措施，理解了才能執(zhí)行。所以，培訓(xùn)不可或缺。培訓(xùn)不僅是學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的手段，而且還是實(shí)現(xiàn)溝通和達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。培訓(xùn)應(yīng)該貫穿績(jī)效管理的始終，不僅要讓經(jīng)理與員工明白績(jī)效管理的作用和意義，還要使他們認(rèn)清自己在其中承擔(dān)的責(zé)任、工作的內(nèi)容與扮演的角色，并掌握一定的實(shí)施和參與績(jī)效管理的技巧等。
　　七、績(jī)效管理需要與人力資源管理的其他措施相配合
　　“脫離其他人力資源管理內(nèi)容，片面強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理”是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理時(shí)的一種錯(cuò)誤傾向。這會(huì)使績(jī)效管理處于一種孤立無(wú)援的狀況，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。沒有科學(xué)明確的職位說(shuō)明書，績(jī)效管理就失去了考評(píng)的基礎(chǔ)；沒有與之配套的薪酬體系、獎(jiǎng)懲制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，績(jī)效管理的成果就無(wú)法得以體現(xiàn)。所以，績(jī)效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它的有效實(shí)施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、職位分析、職位評(píng)價(jià)及薪酬體系等內(nèi)容一致，形成有機(jī)整體，才能達(dá)到最佳效果。
　　管理理念非常重要。陳舊的、僵化的管理理念是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理中最大的障礙和絆腳石，要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須強(qiáng)調(diào)改變管理者的觀念，使之適應(yīng)于新的情況，并注重全員的績(jī)效意識(shí)。因此，只有正確理解績(jī)效管理的理念，改變對(duì)績(jī)效管理理念的偏見和誤解，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。

一、人力資源

對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，人力源管理的概念無(wú)疑是一種舶來(lái)品。
十幾年前，當(dāng)“人力資源”這位來(lái)自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國(guó)土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風(fēng)一樣，迅速地席卷了整個(gè)中國(guó)。幾年之間，幾乎所有的中國(guó)企業(yè)都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因?yàn)檫@位貴客的到來(lái)而變成了與國(guó)際接軌的“人力資源部”。


毋庸諱言，這場(chǎng)人力資源管理理、方法與技術(shù)的布道，對(duì)中國(guó)企業(yè)管理起著革性的推動(dòng)作用，人的價(jià)值得到空前提高，人本意識(shí)逐漸獲得企業(yè)認(rèn)同。
然而，不可回避的是，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過(guò)程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問(wèn)題：


人力資源管理的根本目的是什么？
如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系？
人力資源應(yīng)采取怎樣的治理模式？
人力資源管理者應(yīng)具備怎樣的勝任素質(zhì)？


對(duì)上述問(wèn)題的忽視，往往導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理的實(shí)踐過(guò)程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進(jìn)管理技術(shù)、教條運(yùn)用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結(jié)果往往是治標(biāo)不治本，而企業(yè)對(duì)人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹(jǐn)慎，有些企業(yè)甚至開始質(zhì)疑人力資源管理的價(jià)值所在，人力資源部門離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠(yuǎn)。
更為糟糕的是，隨著專業(yè)外包服務(wù)的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應(yīng)用，企業(yè)似乎找到了性價(jià)比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。


中國(guó)企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)走到了一個(gè)重要的十字路口：如何發(fā)展？抑或是因?yàn)槁毮芡獍觯?
企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個(gè)事實(shí)：人力資源管理的根本目標(biāo)在于通過(guò)提升員工個(gè)人績(jī)效來(lái)改善組織績(jī)效，人力資源要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。


單個(gè)的人力資源職能（比如招聘、培訓(xùn)等）與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。人力資源系統(tǒng)（此處不是指e-hr系統(tǒng)）是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效價(jià)值。
事實(shí)上，人力資源管理有兩個(gè)層面：


技術(shù)性人力資源管理


包括人力資源基礎(chǔ)職能，如招聘、薪酬與福利等。術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務(wù)處理，標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性是其主要特點(diǎn)，對(duì)組織績(jī)效的影響較小。


戰(zhàn)略人力資源管理


包括提供服務(wù)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的職能，比如通過(guò)勞動(dòng)力分析（workforce analytics）來(lái)進(jìn)行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個(gè)職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績(jī)效為導(dǎo)向，跨越單個(gè)人力資源職能進(jìn)行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個(gè)人力資源職能來(lái)執(zhí)行。
人力資源管理的價(jià)值，首先應(yīng)體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且有效地控制成本。
而隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢(shì)必對(duì)人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實(shí)施提供支持。


如果人力資源管理總是停留在事務(wù)處理層面，則永遠(yuǎn)逃脫不了被動(dòng)、滯后的局面；而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢(shì)必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽(yù)。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務(wù)服務(wù)與提供高附加值的戰(zhàn)略服務(wù)兩種角色間表現(xiàn)優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對(duì)人力資源管理的需求。
問(wèn)題在于，事務(wù)性工作總是像一只無(wú)形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無(wú)暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。


一些企業(yè)開始理性地反思人力資源治理模式的問(wèn)題。
事實(shí)上，針對(duì)人力資源管理的技術(shù)層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應(yīng)該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應(yīng)該是具有較強(qiáng)的執(zhí)行能力與平衡的知識(shí)結(jié)構(gòu)（既懂人力資源管理，又了解業(yè)務(wù)需求）的“通才（hr generalist）”；而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應(yīng)該是在人力資源某一個(gè)或某幾個(gè)專業(yè)領(lǐng)域具有較強(qiáng)的理解力和解決問(wèn)題的能力的“專才（hr specialist）”。


新的問(wèn)題在于，區(qū)分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對(duì)人力資源部門進(jìn)行再造，同時(shí)，人力資源管理的總體工作量將會(huì)隨著工作的細(xì)分而大幅度增加，這勢(shì)必導(dǎo)致人力資源管理人員的調(diào)整甚至管理人員數(shù)量的增加。顯然，做出這樣的決策，對(duì)企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業(yè)開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包（human resources outsourcing，簡(jiǎn)稱hro）概念開始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。


二、人力資源外包


人力資源外包，是在社會(huì)專業(yè)化分工趨勢(shì)越來(lái)越顯著的背景下，順應(yīng)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求而興起的。
著名研究機(jī)構(gòu)yankee group的調(diào)查報(bào)告顯示，全球人力資源外包市場(chǎng)的年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)12，至2008年，全球人力資源外包市場(chǎng)的規(guī)模將達(dá)到800億美金，而僅美國(guó)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)規(guī)模就將超過(guò)全球總體規(guī)模的一半，達(dá)到420億美金。
事實(shí)上，人力資源外包（hro）是一個(gè)較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務(wù)：
1、 人力資源數(shù)據(jù)處理服務(wù)（hr processing services）
2、 人力資源咨詢服務(wù)（hr consulting services）
3、 人力資源業(yè)務(wù)流程外包（hr business process outsourcing，hr bpo）

人力資源事務(wù)處理服務(wù)


人力資源事務(wù)處理是指企業(yè)將一個(gè)或幾個(gè)單獨(dú)的、工作量較大或比較煩雜的hr業(yè)務(wù)的執(zhí)行進(jìn)行外包，但未賦予服務(wù)商任何的管理職責(zé)（管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門負(fù)責(zé)）。人力資源事務(wù)處理服務(wù)主要涉及：
1、 薪資計(jì)算與發(fā)放
2、 保險(xiǎn)福利計(jì)算與繳納
3、 員工檔案托管
4、 人員派遣
人力資源事務(wù)處理服務(wù)不涉及企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理流程，而服務(wù)商的收費(fèi)也是以所服務(wù)的員工數(shù)量為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算的。
在一些發(fā)達(dá)國(guó)家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務(wù)商通過(guò)規(guī)?；?wù)并采用先進(jìn)的技術(shù)手段，能以比較合理的價(jià)格提供專業(yè)化人力資源事務(wù)處理服務(wù)，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。巨大的市場(chǎng)也成就了一批人力資源外包服務(wù)公司，比如，美國(guó)adp（automatic data processing）公司在人力資源事務(wù)外包（其中主要是薪資計(jì)算與發(fā)放）這塊業(yè)務(wù)上，已成長(zhǎng)為一家年收入超過(guò)85億美金的大型跨國(guó)企業(yè)。


而在中國(guó)，由于勞動(dòng)力成本較低，同時(shí)由于整個(gè)商業(yè)環(huán)境的誠(chéng)信體系比較脆弱，企業(yè)在觀念上還很難接受將內(nèi)部極為敏感的業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)進(jìn)行外包，因此薪資計(jì)算與發(fā)放外包業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)還很難推廣；但有些企業(yè)為了降低人力資源成本，會(huì)選擇將保險(xiǎn)福利方案的設(shè)計(jì)與費(fèi)用繳納外包；還有些企業(yè)從控制正式員工數(shù)量的角度出發(fā)，會(huì)選擇人員派遣的外包服務(wù)（但在國(guó)內(nèi)，所派遣的人員往往也不是外包服務(wù)商的職員，人員派遣服務(wù)便簡(jiǎn)化為“代簽勞動(dòng)合同”服務(wù)，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實(shí)際上又回到社會(huì)，而不是派遣公司）；此外，基于國(guó)內(nèi)政策的規(guī)定，大多數(shù)沒有人事權(quán)的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行托管。


由于競(jìng)爭(zhēng)門檻并不高同時(shí)還受到地域的限制，使得各個(gè)地區(qū)都出現(xiàn)了一大批區(qū)域性人力資源外包機(jī)構(gòu)。保守估計(jì)，目前國(guó)內(nèi)從事人力資源事務(wù)處理服務(wù)的機(jī)構(gòu)將不下萬(wàn)家。其中，fesco（外企服務(wù)集團(tuán)）、中智、四達(dá)等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務(wù)的強(qiáng)勢(shì)品牌。
由于中國(guó)企業(yè)數(shù)量與人口基數(shù)龐大，同時(shí)，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀念的不斷更新，人力資源事務(wù)處理服務(wù)的市場(chǎng)潛力將是十分巨大的。


人力資源咨詢服務(wù)


事實(shí)上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務(wù)形式。只不過(guò)，人力資源咨詢是以顧問(wèn)的形式（而非參與管理與執(zhí)行）幫助企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略或者人力資源管理體系，主要涉及：
1、 人力資源治理模式
2、 人力資源規(guī)劃
3、 組織再造
4、 人力資源業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)
5、 職位、績(jī)效、薪酬體系設(shè)計(jì)
6、 員工保留計(jì)劃
7、 e-hr規(guī)劃、選型與實(shí)施監(jiān)理
人力資源咨詢是一種服務(wù)商對(duì)企業(yè)進(jìn)行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識(shí)轉(zhuǎn)移，并且往往是一次性的服務(wù)。
在一些發(fā)達(dá)國(guó)家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數(shù)企業(yè)通過(guò)自身的實(shí)踐，或在咨詢公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達(dá)國(guó)家的人力資源咨詢服務(wù)市場(chǎng)逐漸趨于飽和。一些傳統(tǒng)的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務(wù)模式以避免業(yè)務(wù)規(guī)模的萎縮，例如：hewitt（翰威特）就通過(guò)收購(gòu)一家著名的人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商exult而將hr bpo逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。
在中國(guó)，由于絕大多數(shù)企業(yè)還處于人力資源理念的導(dǎo)入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業(yè)務(wù)獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調(diào)查表明，人力資源咨詢已成為中國(guó)管理咨詢行業(yè)市場(chǎng)份額最大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)美世、翰威特等國(guó)際著名的人力資源咨詢公司，其傳統(tǒng)人力資源咨詢業(yè)務(wù)在發(fā)達(dá)國(guó)家趨于飽和的時(shí)候，近幾年在中國(guó)市場(chǎng)卻能取得每年50以上的成長(zhǎng)業(yè)績(jī)。新華信、北大縱橫等國(guó)內(nèi)的綜合性管理咨詢公司，據(jù)信有超過(guò)60的業(yè)務(wù)來(lái)自于人力資源咨詢。


一個(gè)現(xiàn)象足以說(shuō)明這個(gè)事實(shí)：當(dāng)翰威特