定義

　　供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 

　　供應鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應商、制造商、零售商的業(yè)務效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。 

　　來源

　　20世紀70年代晚期，Keith Oliver通過和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客戶接觸的過程中逐漸形成了自己的觀點。并在1982年《金融時代》雜志的一篇文章里闡述了供應鏈管理(SCM)的意義，Keith Oliver曾經(jīng)認為這個詞會很快消失，但“SCM”不僅沒有消失，還很快地進入了公眾領域，這個概念對管理者的采購、物流、操作、銷售和市場活動意義匪淺。

　　演變

　　供應鏈至今尚無一個公認的定義，在供應鏈管理的發(fā)展過程中，許多專家和學者提出大量的定義，反映了不同的時代背景，是在不同發(fā)展階段上的產物，可以把這些定義大致劃分為三個階段：

　　1、早期的觀點認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內部過程

　　2、后來供應鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系

　　3、最近供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關系，如核心企業(yè)與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。 

　　應用

　　供應鏈管理主要涉及到四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。

　　供應鏈管理的實施步驟：1、分析市場競爭環(huán)境，識別市場機會，2、分析顧客價值，3、確定競爭戰(zhàn)略，4、分析本企業(yè)的核心競爭力，5、評估、選擇合作伙伴

　　對于供應鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：

　　1、合作伙伴必須擁有各自的可資利用的核心競爭力。

　　2、擁有相同的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想

　　3、合作伙伴必須少而精。

　　案例

　　作為中國最大的IT分銷商，神州數(shù)碼在中國的供應鏈管理領域處于第一的地位。在IT分銷模式普遍被質疑的環(huán)境下，依然保持了良好的發(fā)展勢頭，與CISCO、SUN、AMD、NEC、IBM等國際知名品牌保持著良好的合作關系。e-Bridge交易系統(tǒng)2000年9月開通，截至2003年3月底，實現(xiàn)64億元的交易額。這其實就是神州數(shù)碼從傳統(tǒng)分銷向供應鏈服務轉變的最好體現(xiàn)。本著“分銷是一種服務”的理念，神州數(shù)碼通過實施渠道變革、產品擴張、服務運作，不斷增加自身在供應鏈中的價值，實現(xiàn)規(guī)模化、專業(yè)化經(jīng)營，在滿足上下游客戶需求的過程中，使供應鏈系統(tǒng)能提供更多的增值服務，具備越來越多的“IT服務”色彩。

　　定義

　　六頂思考帽是英國學者Edward de Bono博士開發(fā)的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執(zhí)上。強調的是“能夠成為什么”，而非“本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用波諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個人變得富有創(chuàng)造性。 

　　來源

　　作為六頂思考帽思維模式和水平思考法的發(fā)明人，Edward de Bono博士被譽為20世紀改變人類思維方式的締造者，是創(chuàng)造性思維領域舉世公認的權威，被尊為“創(chuàng)新思維之父”，歐洲創(chuàng)新協(xié)會將他列為歷史上對人類貢獻最大的250人之一，現(xiàn)任劍橋大學思維基金會主席，在世界企業(yè)界擁有舉足輕重的影響。Edward de Bono這個名字已經(jīng)成為創(chuàng)造力和新思維的象征。

　　演變

　　自1985年以來，《六頂思考帽》已在全球銷售3000萬冊，并與《第五項修煉》并稱為20世紀最有價值的商業(yè)書籍,被譽為全球創(chuàng)新思維訓練第一書。微軟、摩托羅拉、松下、麥當勞、可口可樂、IBM、西門子、雀巢等許多知名企業(yè)都從中受益，它改變了許多跨國公司的工作效率和企業(yè)文化。是整合公司智力資源的最佳工具。 

　　應用

　　在多數(shù)團隊中，團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式，限制了個人和團隊的配合度，不能有效解決某些問題。運用六頂思考帽模型，團隊成員不再局限于某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發(fā)。

　　白色思考帽：白色是中立而客觀的。代表著事實和資訊。

　　紅色思考帽：紅色是情感的色彩。代表感覺、直覺和預感。

　　綠色思考帽：綠色是春天的色彩。是創(chuàng)意的顏色。

　　藍色思考帽：藍色是天空的顏色，籠罩四野?？刂浦挛锏恼麄€過程。

　　黃色思考帽：黃色是頂樂觀的帽子。代表與邏輯相符合的正面觀點。

　　黑色思考帽：黑色是陰沉的顏色。意味著警示與批判。

　　一個典型的六頂思考帽團隊在實際中的應用步驟：

　　1、陳述問題事實（白帽）

　　2、提出如何解決問題的建議（綠帽）

　　3、評估建議的優(yōu)缺點：列舉優(yōu)點（黃帽）；列舉缺點（黑帽）

　　4、對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）

　　5、總結陳述，得出方案（藍帽）

　　案例

　　使用六頂思考帽創(chuàng)新思維模式而成功的例子不勝枚舉。

　　德國西門子公司有37萬人學習波諾的思維課程，隨之產品開發(fā)時間減少了30%。

　　麥當勞日本公司讓員工參加“六頂思考帽”思維訓練，取得了顯著成效——員工更有激情，坦白交流減少了“黑色思考帽”的消極作用。

　　J.P.摩根國際投資銀行用“六頂思考帽”思維方式減少了80%的會議時間。

　　在杜邦公司的創(chuàng)新中心，設立了專門的課題探討用波諾的思維工具改變公司文化，并在公司內廣泛運用“六頂思考帽”。