定義

　　供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來(lái)看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

　　供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對(duì)企業(yè)整個(gè)作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、以正確的時(shí)間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。 

　　來(lái)源

　　20世紀(jì)70年代晚期，Keith Oliver通過和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客戶接觸的過程中逐漸形成了自己的觀點(diǎn)。并在1982年《金融時(shí)代》雜志的一篇文章里闡述了供應(yīng)鏈管理(SCM)的意義，Keith Oliver曾經(jīng)認(rèn)為這個(gè)詞會(huì)很快消失，但“SCM”不僅沒有消失，還很快地進(jìn)入了公眾領(lǐng)域，這個(gè)概念對(duì)管理者的采購(gòu)、物流、操作、銷售和市場(chǎng)活動(dòng)意義匪淺。

　　演變

　　供應(yīng)鏈至今尚無(wú)一個(gè)公認(rèn)的定義，在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過程中，許多專家和學(xué)者提出大量的定義，反映了不同的時(shí)代背景，是在不同發(fā)展階段上的產(chǎn)物，可以把這些定義大致劃分為三個(gè)階段：

　　1、早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程

　　2、后來(lái)供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系

　　3、最近供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。 

　　應(yīng)用

　　供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。職能領(lǐng)域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購(gòu)、生產(chǎn)控制、庫(kù)存控制、倉(cāng)儲(chǔ)管理、分銷管理。輔助領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)、制造、設(shè)計(jì)工程、會(huì)計(jì)核算、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷。

　　供應(yīng)鏈管理的實(shí)施步驟：1、分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)，2、分析顧客價(jià)值，3、確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，4、分析本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，5、評(píng)估、選擇合作伙伴

　　對(duì)于供應(yīng)鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：

　　1、合作伙伴必須擁有各自的可資利用的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2、擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想

　　3、合作伙伴必須少而精。

　　案例

　　作為中國(guó)最大的IT分銷商，神州數(shù)碼在中國(guó)的供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域處于第一的地位。在IT分銷模式普遍被質(zhì)疑的環(huán)境下，依然保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭，與CISCO、SUN、AMD、NEC、IBM等國(guó)際知名品牌保持著良好的合作關(guān)系。e-Bridge交易系統(tǒng)2000年9月開通，截至2003年3月底，實(shí)現(xiàn)64億元的交易額。這其實(shí)就是神州數(shù)碼從傳統(tǒng)分銷向供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)變的最好體現(xiàn)。本著“分銷是一種服務(wù)”的理念，神州數(shù)碼通過實(shí)施渠道變革、產(chǎn)品擴(kuò)張、服務(wù)運(yùn)作，不斷增加自身在供應(yīng)鏈中的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在滿足上下游客戶需求的過程中，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能提供更多的增值服務(wù)，具備越來(lái)越多的“IT服務(wù)”色彩。

　　定義

　　六頂思考帽是英國(guó)學(xué)者Edward de Bono博士開發(fā)的一種思維訓(xùn)練模式，或者說(shuō)是一個(gè)全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭(zhēng)執(zhí)上。強(qiáng)調(diào)的是“能夠成為什么”，而非“本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭(zhēng)論誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。運(yùn)用波諾的六頂思考帽，將會(huì)使混亂的思考變得更清晰，使團(tuán)體中無(wú)意義的爭(zhēng)論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個(gè)人變得富有創(chuàng)造性。 

　　來(lái)源

　　作為六頂思考帽思維模式和水平思考法的發(fā)明人，Edward de Bono博士被譽(yù)為20世紀(jì)改變?nèi)祟愃季S方式的締造者，是創(chuàng)造性思維領(lǐng)域舉世公認(rèn)的權(quán)威，被尊為“創(chuàng)新思維之父”，歐洲創(chuàng)新協(xié)會(huì)將他列為歷史上對(duì)人類貢獻(xiàn)最大的250人之一，現(xiàn)任劍橋大學(xué)思維基金會(huì)主席，在世界企業(yè)界擁有舉足輕重的影響。Edward de Bono這個(gè)名字已經(jīng)成為創(chuàng)造力和新思維的象征。

　　演變

　　自1985年以來(lái)，《六頂思考帽》已在全球銷售3000萬(wàn)冊(cè)，并與《第五項(xiàng)修煉》并稱為20世紀(jì)最有價(jià)值的商業(yè)書籍,被譽(yù)為全球創(chuàng)新思維訓(xùn)練第一書。微軟、摩托羅拉、松下、麥當(dāng)勞、可口可樂、IBM、西門子、雀巢等許多知名企業(yè)都從中受益，它改變了許多跨國(guó)公司的工作效率和企業(yè)文化。是整合公司智力資源的最佳工具。 

　　應(yīng)用

　　在多數(shù)團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員被迫接受團(tuán)隊(duì)既定的思維模式，限制了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的配合度，不能有效解決某些問題。運(yùn)用六頂思考帽模型，團(tuán)隊(duì)成員不再局限于某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個(gè)過程，既可以有效地支持個(gè)人的行為，也可以支持團(tuán)體討論中的互相激發(fā)。

　　白色思考帽：白色是中立而客觀的。代表著事實(shí)和資訊。

　　紅色思考帽：紅色是情感的色彩。代表感覺、直覺和預(yù)感。

　　綠色思考帽：綠色是春天的色彩。是創(chuàng)意的顏色。

　　藍(lán)色思考帽：藍(lán)色是天空的顏色，籠罩四野?？刂浦挛锏恼麄€(gè)過程。

　　黃色思考帽：黃色是頂樂觀的帽子。代表與邏輯相符合的正面觀點(diǎn)。

　　黑色思考帽：黑色是陰沉的顏色。意味著警示與批判。

　　一個(gè)典型的六頂思考帽團(tuán)隊(duì)在實(shí)際中的應(yīng)用步驟：

　　1、陳述問題事實(shí)（白帽）

　　2、提出如何解決問題的建議（綠帽）

　　3、評(píng)估建議的優(yōu)缺點(diǎn)：列舉優(yōu)點(diǎn)（黃帽）；列舉缺點(diǎn)（黑帽）

　　4、對(duì)各項(xiàng)選擇方案進(jìn)行直覺判斷（紅帽）

　　5、總結(jié)陳述，得出方案（藍(lán)帽）

　　案例

　　使用六頂思考帽創(chuàng)新思維模式而成功的例子不勝枚舉。

　　德國(guó)西門子公司有37萬(wàn)人學(xué)習(xí)波諾的思維課程，隨之產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間減少了30%。

　　麥當(dāng)勞日本公司讓員工參加“六頂思考帽”思維訓(xùn)練，取得了顯著成效——員工更有激情，坦白交流減少了“黑色思考帽”的消極作用。

　　J.P.摩根國(guó)際投資銀行用“六頂思考帽”思維方式減少了80%的會(huì)議時(shí)間。

　　在杜邦公司的創(chuàng)新中心，設(shè)立了專門的課題探討用波諾的思維工具改變公司文化，并在公司內(nèi)廣泛運(yùn)用“六頂思考帽”。