走進(jìn)每個(gè)上班族的生活中，總會(huì)遇到些風(fēng)雨……而且這種風(fēng)雨常常采取最新的愚蠢時(shí)尚的形式出現(xiàn)，讓你的管理亂七八糟。在大多數(shù)情況下，一個(gè)新的管理時(shí)尚意味著無窮無盡的會(huì)議，辦公室馬屁的新流行語，以及最終讓你發(fā)瘋，或者讓你的公司關(guān)門大吉的加班。 

　　這個(gè)帖子中包含我曾經(jīng)遇到過的八個(gè)最可憎的，愚蠢的，痛苦的和無用的管理時(shí)尚。它也提供了一些寶貴經(jīng)驗(yàn)，告訴你怎么熬過這種可怕的管理，直到它垮臺(tái)，（它最終將會(huì)的……）。當(dāng)然，一種時(shí)尚管理會(huì)因?yàn)楣芾韺右肓硪环N管理時(shí)尚而被別人遺忘，但是，大家都說職場生活絕非易事。 

　　愚蠢的時(shí)尚1：六西格瑪 

　　創(chuàng)造者：摩托羅拉（基于全面質(zhì)量管理） 

　　理論：這樣做是為了通過確定和消除缺陷的成因，改善你的流程的質(zhì)量。根據(jù)其在六西格瑪方法中的專業(yè)知識(shí)，你指定各種人以不同顏色的“腰帶”（像空手道班）相互區(qū)分。你還得到了一系列明確的步驟和量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 

　　現(xiàn)實(shí)：它建立一個(gè)“腰帶”專家等級(jí)制，這些專家在公司中跑來跑去，假裝他們知道如何比正在從事某項(xiàng)工作的其他人做得更好。接著就是沒完沒了的會(huì)議，幾乎沒什么用，或者根本毫無用處。實(shí)施六西格瑪?shù)淖稍児据p松賺到了一大筆收入。 

　　結(jié)果：浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)精力。引用財(cái)富雜志上一位質(zhì)量控制專家的話，“58家已經(jīng)宣布六西格瑪方案的大型企業(yè)中，后來有91%落后于標(biāo)準(zhǔn)普爾500。另一方面，它催生了“咨詢”這一靠摧毀你貴公司生產(chǎn)力來謀生的產(chǎn)業(yè)。 

　　我對(duì)這一時(shí)尚的看法：哦，拜托。戴著少許彩色腰帶的大腹便便的管理者到處跑來跑去，就好像他們是李小龍電影或異超人世界里的人。這正是將幫助公司走出低迷的方法。你無法編造出這件事情，它是如此令人難以置信地愚蠢。 

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：55％ 

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：如果貴公司實(shí)施六西格瑪，你會(huì)在大約兩年內(nèi)為六西格瑪支付“成本”。有20%的時(shí)間浪費(fèi)在毫無意義的議會(huì)活動(dòng)中。兩年之后，實(shí)施它的管理者要么被炒魷魚，要么獲得晉升，無論哪種情況，六西格瑪流程都將半途而廢。 

　　愚蠢的時(shí)尚2：業(yè)務(wù)流程再造 

　　創(chuàng)造者：邁克爾·哈默 

　　理論：分析你所在組織的工作流程，并將之進(jìn)行再造以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)結(jié)果。成立跨部門的團(tuán)隊(duì)，以便將獨(dú)立的職能任務(wù)重新設(shè)計(jì)成完整的跨部門流程。通過企業(yè)資源規(guī)劃、供應(yīng)鏈管理，諸如此類，整合涉及廣泛的業(yè)務(wù)職能。 

　　現(xiàn)實(shí)：忘記了重新設(shè)計(jì)流程。再造工程就是裁員。高層管理者利用這一想法為裁員辯解，以便使他們看上去真的在做某些合理的事情。而不是僅僅暫時(shí)抬高股票價(jià)格，還使他們獲得可觀的短期股票期權(quán)回報(bào)。 

　　結(jié)果：一連串的裁員，隨后就是你的公司完全崩潰。這是遲早的事情。 

　　我對(duì)這一時(shí)尚的看法：整個(gè)想法是不可救藥地愚蠢。在一個(gè)公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，大規(guī)模改變其管理結(jié)構(gòu)，就好比你在高速公路上拋錨的時(shí)候，讓你嘗試重新設(shè)計(jì)和重新裝配一輛汽車。在任何情況下，再造工程假設(shè)企業(yè)因糟糕的流程而失敗，而事實(shí)幾乎全都是管理太糟糕的結(jié)果。 

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：65％ 

　　如果你這樣遇到這種情況，你的戰(zhàn)略：如果你的公司宣布它將進(jìn)行重組，請(qǐng)更新你的簡歷。請(qǐng)盡可能快的瘋狂社交，并去任何一家同意雇傭你的公司。即使你很幸運(yùn)的躲過了裁員，在再造工程持續(xù)一段時(shí)間之后，你不會(huì)想繼續(xù)在那里工作了。相信我，肯定如此。 

　　愚蠢的時(shí)尚3：矩陣式管理 

　　創(chuàng)造者：代理人史密斯 

　　理論：具有類似技能的人被按工作任務(wù)集中在一起。例如，所有的工程師可能在一個(gè)工程部門，并對(duì)一位工程經(jīng)理負(fù)責(zé)，但同樣是這些工程師，可能被分配到不同的項(xiàng)目中，在為項(xiàng)目工作的過程中，向某位項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。因此，每個(gè)工程師可能必須在幾個(gè)經(jīng)理手下工作，以完成他們的工作。 

　　現(xiàn)實(shí)：一場無休止的，令人身心疲憊的地盤爭奪戰(zhàn)。每個(gè)經(jīng)理為了被看作員工“真正”的經(jīng)理而斗爭。他們通過強(qiáng)迫所有人必須參加“工作人員會(huì)議”來做到這一點(diǎn)，并且通過創(chuàng)造額外的鐵箍和障礙，來證明他們是真正當(dāng)家做主的人。 

　　結(jié)果：所有的生產(chǎn)工作因立即的停止而停頓下來。管理層變得完全消耗在哪些人應(yīng)該什么時(shí)候做什么的爭論當(dāng)中。因?yàn)樵撓到y(tǒng)產(chǎn)生了更多的經(jīng)理，企業(yè)迅速變得頭重腳輕。最后，高層管理者指出，這是個(gè)無可救藥的愚蠢想法，并指定一個(gè)負(fù)責(zé)人。 

　　我對(duì)這一時(shí)尚的看法：我實(shí)際上在一家有矩陣管理的企業(yè)工作。每個(gè)人對(duì)三個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，每個(gè)經(jīng)理堅(jiān)持每周有三小時(shí)的強(qiáng)制性會(huì)議（沒有議程）。他們的經(jīng)理也要求每個(gè)人每周都必須參加一個(gè)小時(shí)的強(qiáng)制性會(huì)議—以便“促進(jìn)溝通”。這就有十個(gè)小時(shí)—占一周工作時(shí)間的25%—被毫無意義的浪費(fèi)了。 

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：10％ 

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：請(qǐng)確保你在公司的會(huì)議室中可以訪問互聯(lián)網(wǎng)。在無休止的扯皮混戰(zhàn)中，你能夠回復(fù)電子郵件，瀏覽網(wǎng)頁，玩游戲等等。否則，你不得不在煎熬中等待結(jié)束。它不會(huì)持續(xù)超過一年。 

　　愚蠢的時(shí)尚4：一致決策的管理方式 

　　創(chuàng)造者：柏拉圖 

　　理論：重要的決定應(yīng)該由組織中的所有人一致制定。通過合作制定提案，而全面的同意是個(gè)主要目標(biāo)。一致決策的管理往往被看作是層級(jí)組織中“自上而下”的決策方式的替代之選。 

　　現(xiàn)實(shí)：既然大家對(duì)決策都有發(fā)言權(quán)，那么，任何人都可以有效地否決任何決定。因此，只有完全無害的并且支持現(xiàn)狀的決定才能被通過。艱難的決定—那些可能打攪到他人的決定—被悄悄擱置一旁。 

　　結(jié)果：請(qǐng)忘記群眾的智慧。群眾是如此的愚蠢，他們甚至無法弄清楚群眾的想法。具體來說，協(xié)商一致的決策往往導(dǎo)致所謂的“阿比林悖論”，一個(gè)團(tuán)體會(huì)一致同意本團(tuán)體中沒有一個(gè)成員希望的做法，因?yàn)闆]有人愿意違背該團(tuán)體感知到的意志。 

　　我對(duì)這一時(shí)尚的看法：一致決策的管理方式就像在充滿流沙的池子中游泳。因?yàn)閺膩頍o法達(dá)成重要的決定，整個(gè)組織像沒頭的蒼蠅，并走向消亡。順便說一下，一致決策的管理方式有時(shí)候在團(tuán)體中的管理者由于為他們工作的人可能被冒犯而害怕做決定時(shí)，會(huì)偶然地發(fā)生。 

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：35％ 

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：主動(dòng)保管會(huì)議紀(jì)要。你自己做決定，然后將之作為一致意見宣傳出去，除非你過于有野心，否則不會(huì)有人注意，比如聲稱這個(gè)一致決策是，每個(gè)人都應(yīng)該把內(nèi)褲穿在外面。 

　　愚蠢的時(shí)尚5：核心競爭力 

　　創(chuàng)造者： M. E.波特 

　　理論：將精力集中在你的公司比其他任何人都更擅長的方面。這將讓你的戰(zhàn)略對(duì)競爭對(duì)手而言更難以模仿，并且避免讓你的企業(yè)將時(shí)間浪費(fèi)在他們不擅長的事情上。 

　　現(xiàn)實(shí)：就像運(yùn)營他們的管理者一樣，大多數(shù)企業(yè)？都沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。因此，他們很少知道自己真正擅長什么。在許多情況下，企業(yè)認(rèn)為他們擅長于做某事，但實(shí)際上卻因某些完全不同的原因而成功。 

　　結(jié)果：核心競爭力通常作為一種神話而結(jié)束，將一家公司封閉在過去成功的往事中。因此，將重點(diǎn)放在其核心競爭力上的公司很快發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)有明顯勝過自己的競爭對(duì)手。 

　　我對(duì)這一時(shí)尚的看法：像所有的管理時(shí)尚一樣，它聽起來像個(gè)偉大的想法，但它必須由企業(yè)的管理者付諸實(shí)施，這意味著即使它是世界上最輝煌的想法，他們依然會(huì)把事情搞的一團(tuán)糟。 

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：85％ 

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：參與到被認(rèn)為確定核心競爭力的委員會(huì)中。請(qǐng)確定無論你做什么都是公司的核心競爭力。如果你失敗了，那就投降那隊(duì)贏得辯論的對(duì)隊(duì)伍。 

　　愚蠢的時(shí)尚6：目標(biāo)管理制度 

　　創(chuàng)造者：彼得·德魯克 

　　理論：定義組織內(nèi)的目標(biāo)，以使管理層和員工接受此目標(biāo)并理解他們在組織中的角色。然后以標(biāo)準(zhǔn)集和一致同意的目標(biāo)比較員工實(shí)際表現(xiàn)。 

　　現(xiàn)實(shí)：每個(gè)人都花數(shù)小時(shí)計(jì)劃未來。當(dāng)未來變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的時(shí)候，最終的結(jié)果和最初的期望卻看不出有何相似之處。因此，每個(gè)人最終要么在做可能一年前已經(jīng)做過的工作，要么在做最初的計(jì)劃中沒有提到的事情，然后再花額外的精力讓他們看上去好像在執(zhí)行之前的計(jì)劃。 

　　結(jié)果：難以計(jì)數(shù)的過時(shí)無用的規(guī)劃文檔以及沒有任何用處的東西。在典型公司的成功率據(jù)說為6%左右。 

　　我對(duì)這一時(shí)尚的看法：制定目標(biāo)并確保知道你應(yīng)該去做什么沒有任何錯(cuò)，但是當(dāng)管理層收購僅僅成為老式的市場回饋的一部分時(shí)，它成為了一種時(shí)尚。最糟糕的情況下，它變成一種將企業(yè)的靈活性抽干耗盡的書面材料噩夢。 

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：90％ 

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：讓你的目標(biāo)盡可能地含糊不清，并且有多種方法進(jìn)行衡量，因此，無論發(fā)生什么事，你還是像實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)一樣。最重要的是，不要對(duì)博弈該制度而感到內(nèi)疚，因?yàn)槟愕睦习蹇赡茏詈筮€是會(huì)結(jié)束這種無聊的辦法。 

　　愚蠢的時(shí)尚7：追求卓越 

　　創(chuàng)造者：湯姆·彼得斯 

　　理論：用盡可能少的業(yè)務(wù)流程開銷解決業(yè)務(wù)問題，并在公司的多個(gè)層次授權(quán)決策者。 

　　現(xiàn)實(shí)：在最低限度，概念背后的數(shù)據(jù)是有問題的。彼得斯曾引述承認(rèn)，他在其《追求卓越》的書中偽造了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。他后來收回了這一聲明。 

　　結(jié)果：太可怕了。簡直太可怕了。彼得斯作為典范援引的大多數(shù)公司都陷入了各種各樣的問題。 

　　我對(duì)這一時(shí)尚的看法：仍會(huì)作為試圖通過使用其“最佳做法”模仿其他成功的公司的另一借口而告終。在最好情況下，這以模仿戰(zhàn)略結(jié)束。在中等情況下，這以對(duì)你的行業(yè)和公司毫無意義的“模仿”戰(zhàn)略結(jié)束。在最糟糕的情況下，你最終成功地實(shí)施了一項(xiàng)讓另一家公司關(guān)門歇業(yè)的戰(zhàn)略。 

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：20％ 

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：很難說。如果你的管理層還在老掉牙地啃著這個(gè)無味的老骨頭，他們就太過時(shí)了。你可能會(huì)嘗試指出，彼得斯自那以后寫了一些其他書，所有這些都同樣有效（或無效）?；蛟S你的管理者把它們?nèi)抠I下來看看，而你在做一些實(shí)實(shí)在在的工作。 

　　愚蠢的風(fēng)尚8：由上帝管理 

　　創(chuàng)造者：吉羅拉莫·薩沃納羅拉 

　　理論：一家公司的成功掌握在上帝的手里，因此管理者應(yīng)該每天重點(diǎn)向上帝祈禱，并且向上帝詢問他們必須作出的決定。所有決定應(yīng)該與上帝的想法相一致。 

　　現(xiàn)實(shí)：認(rèn)為上帝正在對(duì)他們說話的管理者幾乎總是發(fā)現(xiàn)，上帝在告訴他們?nèi)プ龇纤麄冏罴牙娴氖虑?。與此同時(shí)，因?yàn)樗麄兿蛏系凼┘訅毫ψ屍鋷椭鰶Q定，他們?nèi)狈h(yuǎn)見和自我意識(shí)，表現(xiàn)的非常自私，于是小屁屁上就會(huì)吃苦頭了。 

　　結(jié)果：員工被強(qiáng)迫參加強(qiáng)制性的祈禱會(huì)，這樣做的主要結(jié)果是說服他們，其管理者是非常有可能是一個(gè)大蠢蛋。 

　　我對(duì)這一時(shí)尚的看法：太恐怖了…太恐怖了 

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：藍(lán)色州：10％ 紅色州：90％ 

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：有兩種方法。第一種是完全無視它，并且將你的禱告會(huì)的時(shí)間用來做其他精神鍛煉，例如夢想運(yùn)動(dòng)。一個(gè)好的后備計(jì)劃是（精神上）在會(huì)議室的外圍走動(dòng)。第二種方法是成為徹頭徹尾的狂熱支持者。宣稱上帝和一群天使下凡，并要求你漲工資57%。強(qiáng)調(diào)如果你的老板不提供額外的獎(jiǎng)勵(lì)，他就會(huì)受到永遠(yuǎn)的詛咒。

　　方式1：對(duì)比

　　對(duì)比是家裝設(shè)計(jì)中慣用的一種方式，設(shè)計(jì)師稱，從事過系統(tǒng)學(xué)習(xí)藝術(shù)理論的人都知道，這種方式是藝術(shù)設(shè)計(jì)的基本定型技巧，它把兩種不同的事物、形體、色彩等作對(duì)照，如方與圓、新與舊、大與小、黑與白、深與淺、粗與細(xì)等等。

　　通過把兩個(gè)明顯對(duì)立的元素放在同一空間中，經(jīng)過設(shè)計(jì)，使其既對(duì)立又和諧;既矛盾又統(tǒng)一，在強(qiáng)烈反差中獲得鮮明對(duì)比，求得互補(bǔ)和滿足的效果。

　　方式2：和諧

　　和諧包含協(xié)調(diào)之意。它是在滿足功能要求的前提下，使各種室內(nèi)物體的形、色、光、質(zhì)等組合得到協(xié)調(diào)，成為一個(gè)非常和諧統(tǒng)一的整體。和諧還可以分為環(huán)境及造型的和諧、材料質(zhì)感的和諧、色調(diào)的和諧、風(fēng)格樣式的和諧等等。和諧能使人們在視覺上，心理上獲得寧靜、平和的滿足。

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　　方式3：色調(diào)

　　色調(diào)是構(gòu)成造型藝術(shù)設(shè)計(jì)的重要因素之一。不同顏色能引起人視覺上不同的色彩感覺。如紅、橙、黃的溫暖感很強(qiáng)烈，被稱為暖色系;青藍(lán)綠具有寒冷、沉靜的感覺，被稱為冷色系。在室內(nèi)設(shè)計(jì)中，可選用各類色調(diào)構(gòu)成，色調(diào)有很多種，一般可歸納為“同一色調(diào)、同類色調(diào)、鄰近色調(diào)、對(duì)比色調(diào)”等，在使用時(shí)可根據(jù)環(huán)境不同靈活運(yùn)用。

　　方式4：獨(dú)特

　　一位設(shè)計(jì)師稱，許多業(yè)主很講究個(gè)性，獨(dú)特正是他們所追求的。設(shè)計(jì)師為追求獨(dú)特，就要突破原有規(guī)律，標(biāo)新立異，引人注目。在大自然中，“萬綠叢中一點(diǎn)紅，沙漠中的綠洲”，都是獨(dú)特的體現(xiàn)。獨(dú)特是在陪襯中產(chǎn)生出來的，是相互比較而存在的。在室內(nèi)設(shè)計(jì)中特別推崇有突破的想象力，以創(chuàng)造個(gè)性和特色。

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　　方式5：簡潔

　　簡潔是室內(nèi)設(shè)計(jì)中特別值得提倡的手法之一，也是近年來十分流行的趨勢。這要求室內(nèi)環(huán)境中沒有華麗的修飾和多余的附加物，要堅(jiān)持以少而精的原則，把室內(nèi)裝飾減到最小的程度，以“少就是多，簡潔就是豐富”為原則。

　　方式6：呼應(yīng)

　　在室內(nèi)設(shè)計(jì)中，頂棚與地面、桌面或其他部位，采用呼應(yīng)的手法，形體的處理，會(huì)起到對(duì)應(yīng)的作用。呼應(yīng)屬于均衡的形式美，是各種藝術(shù)常用的手法，呼應(yīng)也有“相應(yīng)對(duì)稱”、“相對(duì)對(duì)稱”之說，一般運(yùn)用形象對(duì)應(yīng)、虛實(shí)氣勢等手法求得呼應(yīng)的藝術(shù)效果。

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　　方式7：對(duì)稱

　　對(duì)稱是形式美的傳統(tǒng)技法，是人類最早掌握的形式美法則。對(duì)稱可采用絕對(duì)對(duì)稱和相對(duì)對(duì)稱。上下、左右對(duì)稱，同形、同色、同質(zhì)對(duì)稱被稱為絕對(duì)對(duì)稱;而在室內(nèi)設(shè)計(jì)中采用的是相對(duì)對(duì)稱，對(duì)稱給人感受秩序、莊重、整齊即和諧之美。

　　方式8：延續(xù)

　　通常情況下，設(shè)計(jì)師忽略運(yùn)用延續(xù)的設(shè)計(jì)方法。具體而言，物體的外表形狀，能夠有規(guī)律地向上或向下，向左或向右，連續(xù)下去就是延續(xù)。這種延續(xù)手法運(yùn)用在空間中，使空間獲得擴(kuò)張感或?qū)蜃饔?，甚至可以加深人們?duì)環(huán)境中重點(diǎn)景物的印象。