人們常聽到的有關(guān)項目經(jīng)理的評論，就是他們?nèi)绾巫寛F隊成員感到不堪重負，這種現(xiàn)象其實是溝通失敗造成的。許多項目經(jīng)理不敢對項目截止日期說不，相反，他們選擇去犧牲自己的團隊。這樣做的結(jié)果就是團隊工作氣氛壓抑，團隊成員心懷不滿。但是，一個項目最重要的部分往往是由團隊共同來完成，在這樣的氣氛下和這樣的心態(tài)下，他們怎么能完成好呢？ 

　　通常情況下，團隊成員之前就曾經(jīng)一起工作過。項目經(jīng)理要確認的就是以前的老問題已經(jīng)被解決了，現(xiàn)在大家都能把目標集中到團隊建設(shè)中來。很多項目經(jīng)理在參加了正式的培訓(xùn)或者研討會之后，都對團隊建設(shè)被提到這樣的高度感到驚訝。要在一個緊湊的時間框架內(nèi)交付出高質(zhì)量的產(chǎn)品，團隊建設(shè)必不可少。但是，糟糕的項目管理習慣以及培訓(xùn)的缺乏又在另一方面阻礙著團隊建設(shè)的完成。這使得團隊中對管理者包括項目經(jīng)理的負面情緒暗暗滋生。 

　　別忘了，項目經(jīng)理的職責是建立和保護團隊，并且確保團隊成員和顧客都有滿足感。團隊成員的忠誠度、滿意度以及完成工作的能力對于項目管理的最終成功至關(guān)重要。然而，很多項目經(jīng)理卻把團隊建設(shè)排在了后面。 

　　建立有效的團隊關(guān)系 

　　“項目”往往意味著超長的工作時間和嚴峻的形勢。大多數(shù)項目團隊接手的是一大堆工作、一個時間表、一個嚴苛的預(yù)算以及要完成的任務(wù)清單。但是他們沒有機會弄明白影響項目的各種因素，并且沒有人問他們對于目前的工作計劃有什么意見。這可能導(dǎo)致團隊成員的工作熱情受到打擊，并且對項目成敗變得漠不關(guān)心。一個成功的項目經(jīng)理不僅能意識到團隊的價值，而且會和團隊成員就此進行溝通，讓他們明白組織認可他們的價值，并且尊重他們。 

　　建立團隊關(guān)系的第一步，是立即去聽取團隊成員的意見。不管項目經(jīng)理一開始得到的是怎樣的信息，他的第一個行動應(yīng)該是聽取團隊成員的反饋和建議，以確保項目計劃的可行性。計劃應(yīng)該圍繞團隊成員的理解能力和完成工作的能力來制定。 

　　得到了團隊的建議后，下一步就是持續(xù)鼓勵他們作出反饋。項目經(jīng)理百分之九十的工作職責與溝通有關(guān)，這意味著你要經(jīng)常檢查團隊的工作，知道他們進行到哪里了以及將要完成哪些工作，并且在他們有需要時提供幫助。經(jīng)常問團隊成員問題，并且從他們那尋求真實的答案非常關(guān)鍵。問工作進度問題能幫助你了解項目的最新進展，發(fā)現(xiàn)隱藏的問題，或者界定風險。一般是這樣問，“你已經(jīng)在這個任務(wù)上花了多少時間了？你還需要多少時間來把它完成？” 

　　這些問題有助于項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些有價值的信息。借助其答案，項目經(jīng)理不僅能夠清楚工作進度，而且能夠確定項目成員對工作的投入達到了何種程度。我們先看一個反面的例子：如果項目經(jīng)理問團隊成員工作完成了多少，而得到的回答是“百分之五十”，那么他可能假定這是一個十小時的工作，而五個小時的活計已經(jīng)被完成了——這正是一種失敗的溝通。反之，如果換一種問法，問對方已經(jīng)投入了多少時間，還需要多少時間，那么，即使項目經(jīng)理得到的是同樣的信息，這些信息也比前一種問法所得到的要準確和可靠得多。 

　　在任何時候，對方給出的答案都有可能有謊話的成分。然而在一個關(guān)于工作被完成了百分之多少的問題上撒謊容易，在一個關(guān)于自己對于工作有多么投入的問題上撒謊卻不那么簡單。問了第一個問題之后，根據(jù)對方的回答，項目經(jīng)理可以接著問下面幾個問題： 

　　·我們有點落后了，有什么我可以幫你的？ 

　　·有哪些困難讓你完成不了工作嗎？ 

　　·在界定任務(wù)時，我們是否忘了什么？ 

　　根據(jù)回答，你可以進一步深挖下去，從團隊成員那里得到更多的關(guān)于他們遇到的問題和風險的信息。無一例外，能使團隊成員更多地投入到談話當中的問題就是有建設(shè)意義的問題。這些問題使他們對于更新和改善項目計劃更有熱情。這樣的提問技巧有助于項目經(jīng)理建立一個相互合作且鼓勵提意見的環(huán)境。這不僅使得團隊成員意識到自己是集體中的一員，并且有助于建立互信的關(guān)系。同時，這也是很好的向團隊成員表達對其辛勤工作的感激之情的機會。類似的這些正面的行為不僅能加強團隊的工作效率，還能使他們更加專注于自己的任務(wù)。  [NextPage]

　　建設(shè)高效的團隊關(guān)系的最后一步，是恰當?shù)剡\用“經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)會”。它應(yīng)當成為項目管理的一個基本方法。然而，很多組織不肯花時間來這樣做，或者不敢這樣做。他們對它的恐懼在于擔心這將成為一個批判會，這會傷害士氣，最終得不到任何好處。真相是這種會議完全可以成為一個加強團隊關(guān)系的好方法，并且使他們在下一次加入項目團隊時工作得更好。關(guān)鍵是在會議的開始給予大家正面的評價，并且準備好務(wù)實的議題。要衷心地感謝團隊成員的貢獻，并且在一開始就申明以下幾個基本原則： 

　　·我們不會為已經(jīng)發(fā)生的事情而責難人。 

　　·討論事情的目的是改善它們或者避免問題的再次發(fā)生。 

　　·這次會議不翻舊賬，只討論如何去改善。 

　　·我們的目的是更好地執(zhí)行項目各項工作。 

　　這些基本原則非常重要。一旦會議偏離了軌道，項目經(jīng)理可以立即介入，并且將議題集中在如何改善方面。經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)會應(yīng)該成為建設(shè)團隊的基本方法。 

　　創(chuàng)建團隊滿意度 

　　團隊滿意度是如此地重要，以至于它應(yīng)該成功項目成功的標準之一。當組織漠視這一標準時，令人不快的事情常常也就隨之發(fā)生了?？纯聪旅娴睦樱阂粋€項目經(jīng)理要完成一個困難的項目，他的團隊成員都被累垮了，紛紛離開。團隊成員被累垮的原因是項目一定要在一個規(guī)定的日子完成。到了這個日子，項目完成了，可是超過百分之七十的團隊成員流失了，使得公司在知識管理方面出現(xiàn)了很大問題?？雌饋砉臼且驗檫^于專注要達成的結(jié)果而忽視了團隊滿意度。 

　　對于項目經(jīng)理來說，團隊內(nèi)部的滿意度是他應(yīng)該考慮的首要問題。當一個項目開始，就應(yīng)該有一個如何建設(shè)團隊以及確保團隊滿意度的整體戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略分成五個層級： 

　　1.生理需要：空氣、食物、居所、睡眠等。 

　　2.安全需要：保護、安全、秩序、法律、穩(wěn)定性等。 

　　3.社會需要：家庭、工作、關(guān)系、愛情等。 

　　4.自尊需要：成就、控制、獨立、地位、統(tǒng)治、特權(quán)、管理責任等。 

　　5.自我實現(xiàn)：實現(xiàn)個人潛力、自我滿足、追求自我實現(xiàn)以及巔峰體驗。 

　　除非員工的基本生理需要和安全需要得到滿足，否則他們不會開始追求社會需要。由于大多數(shù)的項目經(jīng)理在矩陣式工作環(huán)境中工作，這樣的工作環(huán)境意味著分配給他的團隊成員要向其直線經(jīng)理述職。因此從項目經(jīng)理的視角來看，對于第一和第二個層次的需求，他們很難做些什么。雖然他們可以發(fā)揮影響力去界定其中哪些領(lǐng)域需要改善，但卻很難施加直接的影響。 

　　第三個層次，社會需要，是項目經(jīng)理首先要考慮的問題。團隊建設(shè)和團隊滿意度開始于社會需要的層面。通過鼓勵團隊成員，和他們互動交流，項目經(jīng)理可以對這個層面施加影響。如果項目經(jīng)理可以建立起一個社會需要得到滿足了的有凝聚力的團隊，那么這個團隊就會同心協(xié)力地工作，并且向自尊需要和自我實現(xiàn)的層次邁進。 

　　要想幫助團隊成員到達最后兩個層次是很困難的。但是通過努力，也不是沒有可能。通過幫助團隊成員的直線經(jīng)理確定在第一和第二層面上需要做的工作，以及確保完成了第三個層面需要做的工作，項目經(jīng)理已經(jīng)創(chuàng)立了這樣一個環(huán)境：在這樣的環(huán)境中，團隊成員可以在自我需要的五個層次中拾級而上。當每一個成員都意識到自己潛能，團隊就能交付令人驚喜的成果，并且實現(xiàn)項目的目標。  [NextPage]

　　實施百分之百/百分之十法則 

　　這條法則一直備受爭議，但卻是項目管理成功必不可少的。它指的是“作為一個項目經(jīng)理，我要百分之百地為項目失敗負責，但是如果項目成功了，我的作用只占百分之十”。 

　　很少有項目經(jīng)理真正相信這條法則。但是，一旦它被理解且被實施，就會成為團隊建設(shè)和職業(yè)成功的有效工具。這個理論和項目經(jīng)理頭腦中的一個想法有關(guān)，那就是他是想把團隊引向低谷還是帶領(lǐng)其走上巔峰。如果項目經(jīng)理總是想踩著團隊往上爬，那么他最終會和團隊一起失敗。另一方面，如果項目經(jīng)理積極帶領(lǐng)團隊走上巔峰，那么他最終會和團隊一起走上職業(yè)的高峰。 

　　百分之百/百分之十法則要求項目經(jīng)理不能把責任推到其他任何人身上，只要項目失敗了，就是你的責任。 

　　當項目成功，項目經(jīng)理可以和團隊一起慶祝并且接受贊譽。但是，只能承接其中百分之十的功勞。下面是一個例子： 

　　公司高層：“湯姆，作為一個項目經(jīng)理，你的工作非常出色！” 

　　湯姆：“謝謝！但是如果你擁有這樣一個團隊，你很難不獲得成功。我本人實在是沒有什么可以夸耀的?！?nbsp;

　　這是真的。團隊做了大部分的工作，而項目經(jīng)理的責任是確保工作被完成，確保團隊感受到自己的工作得到了組織的承認。反之，如果違反了這條原則，就會在團隊中滋生對項目經(jīng)理的憎恨和不滿情緒。 

　　快樂的團隊生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品，優(yōu)秀的產(chǎn)品確保顧客的滿意，顧客的滿意確保生意的長久。所以項目經(jīng)理們，無論如何都不要犧牲團隊，因為損失將無法估量。 

    看看Meg Whitman 和Carly Fiorina的失敗事跡，洛杉磯時報的專欄作家Michael Hiltzik最近表示，頂級執(zhí)行官們經(jīng)常是差勁的政治家。原因？絕大部分成功的公共官員所需要的技能和CEO們成功所需要的技能是不同的。

“對于任何商業(yè)人士來說，只要他曾經(jīng)花一天時間嘗試過公共事務(wù)管理，就會很清楚地明白政府和商業(yè)管理是完全不同的兩件事?！彼麑懙?，“這個系統(tǒng)里沒有瑕疵。政府之所以存在，是為了完成那些私人企業(yè)不會也無法完成的使命。” 

    但是選舉結(jié)果顯示出公眾似乎比以往更傾向于把商業(yè)經(jīng)驗看成是全國政治論壇中需要的重要因素。 

    當然，絕大部分星期二的贏家都不是來自于商業(yè)世界。他們是職業(yè)政治家、律師、醫(yī)生（至少有兩名），一位拍賣商、一位福音歌手和一位女巫。哦，等等，她沒有贏。 

    那些曾經(jīng)坐在全球財富500強寶座上跌落的CEO們，包括Whitman（eBay）、Fiorina（HP）、 馬薩諸塞州的州長候選人Charlie Baker (Harvard Pilgrim Health Care)似乎都沒有取得勝利。Linda McMahon（World Wrestling Entertainment的前CEO）也沒有在新罕布什爾州的參議院選舉中取勝。 
    
    但是也有一些投票人持不同意見。Ron Johnson就打敗了現(xiàn)任的Russ Feingold，成為威斯康星州的參議員，Ron Johnson是塑料制造商PACUR公司的CEO。Rick Snyder曾經(jīng)是計算機制造商Gateway的CEO，他即將是下一任密歇根州州長。Rick Scott曾經(jīng)是Columbia/HCA醫(yī)療集團的CEO，他在佛羅里達州當選州長。這三位成功者都認為他們的商業(yè)經(jīng)驗是選民將選票投給他們的重要原因。 

    小型企業(yè)主也加入了這一潮流。Bobby Schilling是圣約瑟的Heavenly Pizza的老板，他從伊利諾斯州的Moline來到華盛頓特區(qū)，代表該州的第十七國會區(qū)。他選擇了退出，他在接受ABC新聞采訪的時候表示，在應(yīng)對了經(jīng)濟衰退之后，“我們才剛剛把頭從水里抬起來，政府就希望增加稅收，你知道，我就覺得目前干點什么都比坐著沒事干，整天抱怨強?！?nbsp;
    
    看，CEO們轉(zhuǎn)型成為政治家的記錄真是有點悲慘。對于每個我能夠列舉出來成功從CEO轉(zhuǎn)型成政治家的例子，例如Michael Bloomberg或者Jon Corzine，Hiltzik都能夠很高興地舉出十個相反的例子，比如Herbert Hoover和Peter Ueberroth們。 

    但是，我感覺憤怒的是選民，希望為不斷上升的預(yù)算赤字和高失業(yè)率尋找一些新鮮的答案，因此他們會比以往任何時候都更愿意給諸如Kristi Noem和Scott Tipton之類的商業(yè)執(zhí)行官和小型企業(yè)主一個掌權(quán)的機會。不，他們之所以當選并不僅僅是因為他們擁有商業(yè)經(jīng)驗，商業(yè)經(jīng)驗只是有可能給他們提供了幫助。 

    那么你怎么認為？CEO們是否是完全不同的物種，以至于無法適應(yīng)一種需要達成共識的環(huán)境，因為這種環(huán)境需要廣泛地接觸人們，而結(jié)果卻無法通過季度報表展現(xiàn)？