項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)三原則
人們常聽到的有關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)論，就是他們?nèi)绾巫寛F(tuán)隊(duì)成員感到不堪重負(fù)，這種現(xiàn)象其實(shí)是溝通失敗造成的。許多項(xiàng)目經(jīng)理不敢對(duì)項(xiàng)目截止日期說不，相反，他們選擇去犧牲自己的團(tuán)隊(duì)。這樣做的結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)工作氣氛壓抑，團(tuán)隊(duì)成員心懷不滿。但是，一個(gè)項(xiàng)目最重要的部分往往是由團(tuán)隊(duì)共同來完成，在這樣的氣氛下和這樣的心態(tài)下，他們怎么能完成好呢？
通常情況下，團(tuán)隊(duì)成員之前就曾經(jīng)一起工作過。項(xiàng)目經(jīng)理要確認(rèn)的就是以前的老問題已經(jīng)被解決了，現(xiàn)在大家都能把目標(biāo)集中到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中來。很多項(xiàng)目經(jīng)理在參加了正式的培訓(xùn)或者研討會(huì)之后，都對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)被提到這樣的高度感到驚訝。要在一個(gè)緊湊的時(shí)間框架內(nèi)交付出高質(zhì)量的產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)建設(shè)必不可少。但是，糟糕的項(xiàng)目管理習(xí)慣以及培訓(xùn)的缺乏又在另一方面阻礙著團(tuán)隊(duì)建設(shè)的完成。這使得團(tuán)隊(duì)中對(duì)管理者包括項(xiàng)目經(jīng)理的負(fù)面情緒暗暗滋生。
別忘了，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是建立和保護(hù)團(tuán)隊(duì)，并且確保團(tuán)隊(duì)成員和顧客都有滿足感。團(tuán)隊(duì)成員的忠誠度、滿意度以及完成工作的能力對(duì)于項(xiàng)目管理的最終成功至關(guān)重要。然而，很多項(xiàng)目經(jīng)理卻把團(tuán)隊(duì)建設(shè)排在了后面。
建立有效的團(tuán)隊(duì)關(guān)系
“項(xiàng)目”往往意味著超長的工作時(shí)間和嚴(yán)峻的形勢。大多數(shù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接手的是一大堆工作、一個(gè)時(shí)間表、一個(gè)嚴(yán)苛的預(yù)算以及要完成的任務(wù)清單。但是他們沒有機(jī)會(huì)弄明白影響項(xiàng)目的各種因素，并且沒有人問他們對(duì)于目前的工作計(jì)劃有什么意見。這可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情受到打擊，并且對(duì)項(xiàng)目成敗變得漠不關(guān)心。一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理不僅能意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，而且會(huì)和團(tuán)隊(duì)成員就此進(jìn)行溝通，讓他們明白組織認(rèn)可他們的價(jià)值，并且尊重他們。
建立團(tuán)隊(duì)關(guān)系的第一步，是立即去聽取團(tuán)隊(duì)成員的意見。不管項(xiàng)目經(jīng)理一開始得到的是怎樣的信息，他的第一個(gè)行動(dòng)應(yīng)該是聽取團(tuán)隊(duì)成員的反饋和建議，以確保項(xiàng)目計(jì)劃的可行性。計(jì)劃應(yīng)該圍繞團(tuán)隊(duì)成員的理解能力和完成工作的能力來制定。
得到了團(tuán)隊(duì)的建議后，下一步就是持續(xù)鼓勵(lì)他們作出反饋。項(xiàng)目經(jīng)理百分之九十的工作職責(zé)與溝通有關(guān)，這意味著你要經(jīng)常檢查團(tuán)隊(duì)的工作，知道他們進(jìn)行到哪里了以及將要完成哪些工作，并且在他們有需要時(shí)提供幫助。經(jīng)常問團(tuán)隊(duì)成員問題，并且從他們那尋求真實(shí)的答案非常關(guān)鍵。問工作進(jìn)度問題能幫助你了解項(xiàng)目的最新進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)隱藏的問題，或者界定風(fēng)險(xiǎn)。一般是這樣問，“你已經(jīng)在這個(gè)任務(wù)上花了多少時(shí)間了？你還需要多少時(shí)間來把它完成？”
這些問題有助于項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些有價(jià)值的信息。借助其答案，項(xiàng)目經(jīng)理不僅能夠清楚工作進(jìn)度，而且能夠確定項(xiàng)目成員對(duì)工作的投入達(dá)到了何種程度。我們先看一個(gè)反面的例子：如果項(xiàng)目經(jīng)理問團(tuán)隊(duì)成員工作完成了多少，而得到的回答是“百分之五十”，那么他可能假定這是一個(gè)十小時(shí)的工作，而五個(gè)小時(shí)的活計(jì)已經(jīng)被完成了——這正是一種失敗的溝通。反之，如果換一種問法，問對(duì)方已經(jīng)投入了多少時(shí)間，還需要多少時(shí)間，那么，即使項(xiàng)目經(jīng)理得到的是同樣的信息，這些信息也比前一種問法所得到的要準(zhǔn)確和可靠得多。
在任何時(shí)候，對(duì)方給出的答案都有可能有謊話的成分。然而在一個(gè)關(guān)于工作被完成了百分之多少的問題上撒謊容易，在一個(gè)關(guān)于自己對(duì)于工作有多么投入的問題上撒謊卻不那么簡單。問了第一個(gè)問題之后，根據(jù)對(duì)方的回答，項(xiàng)目經(jīng)理可以接著問下面幾個(gè)問題：
·我們有點(diǎn)落后了，有什么我可以幫你的？
·有哪些困難讓你完成不了工作嗎？
·在界定任務(wù)時(shí)，我們是否忘了什么？
根據(jù)回答，你可以進(jìn)一步深挖下去，從團(tuán)隊(duì)成員那里得到更多的關(guān)于他們遇到的問題和風(fēng)險(xiǎn)的信息。無一例外，能使團(tuán)隊(duì)成員更多地投入到談話當(dāng)中的問題就是有建設(shè)意義的問題。這些問題使他們對(duì)于更新和改善項(xiàng)目計(jì)劃更有熱情。這樣的提問技巧有助于項(xiàng)目經(jīng)理建立一個(gè)相互合作且鼓勵(lì)提意見的環(huán)境。這不僅使得團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到自己是集體中的一員，并且有助于建立互信的關(guān)系。同時(shí)，這也是很好的向團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)對(duì)其辛勤工作的感激之情的機(jī)會(huì)。類似的這些正面的行為不僅能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的工作效率，還能使他們更加專注于自己的任務(wù)。 [NextPage]
建設(shè)高效的團(tuán)隊(duì)關(guān)系的最后一步，是恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用“經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會(huì)”。它應(yīng)當(dāng)成為項(xiàng)目管理的一個(gè)基本方法。然而，很多組織不肯花時(shí)間來這樣做，或者不敢這樣做。他們對(duì)它的恐懼在于擔(dān)心這將成為一個(gè)批判會(huì)，這會(huì)傷害士氣，最終得不到任何好處。真相是這種會(huì)議完全可以成為一個(gè)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)關(guān)系的好方法，并且使他們在下一次加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)工作得更好。關(guān)鍵是在會(huì)議的開始給予大家正面的評(píng)價(jià)，并且準(zhǔn)備好務(wù)實(shí)的議題。要衷心地感謝團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)，并且在一開始就申明以下幾個(gè)基本原則：
·我們不會(huì)為已經(jīng)發(fā)生的事情而責(zé)難人。
·討論事情的目的是改善它們或者避免問題的再次發(fā)生。
·這次會(huì)議不翻舊賬，只討論如何去改善。
·我們的目的是更好地執(zhí)行項(xiàng)目各項(xiàng)工作。
這些基本原則非常重要。一旦會(huì)議偏離了軌道，項(xiàng)目經(jīng)理可以立即介入，并且將議題集中在如何改善方面。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會(huì)應(yīng)該成為建設(shè)團(tuán)隊(duì)的基本方法。
創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)滿意度
團(tuán)隊(duì)滿意度是如此地重要，以至于它應(yīng)該成功項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)之一。當(dāng)組織漠視這一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，令人不快的事情常常也就隨之發(fā)生了?？纯聪旅娴睦樱阂粋€(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要完成一個(gè)困難的項(xiàng)目，他的團(tuán)隊(duì)成員都被累垮了，紛紛離開。團(tuán)隊(duì)成員被累垮的原因是項(xiàng)目一定要在一個(gè)規(guī)定的日子完成。到了這個(gè)日子，項(xiàng)目完成了，可是超過百分之七十的團(tuán)隊(duì)成員流失了，使得公司在知識(shí)管理方面出現(xiàn)了很大問題。看起來公司是因?yàn)檫^于專注要達(dá)成的結(jié)果而忽視了團(tuán)隊(duì)滿意度。
對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的滿意度是他應(yīng)該考慮的首要問題。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目開始，就應(yīng)該有一個(gè)如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)以及確保團(tuán)隊(duì)滿意度的整體戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略分成五個(gè)層級(jí)：
1.生理需要：空氣、食物、居所、睡眠等。
2.安全需要：保護(hù)、安全、秩序、法律、穩(wěn)定性等。
3.社會(huì)需要：家庭、工作、關(guān)系、愛情等。
4.自尊需要：成就、控制、獨(dú)立、地位、統(tǒng)治、特權(quán)、管理責(zé)任等。
5.自我實(shí)現(xiàn)：實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力、自我滿足、追求自我實(shí)現(xiàn)以及巔峰體驗(yàn)。
除非員工的基本生理需要和安全需要得到滿足，否則他們不會(huì)開始追求社會(huì)需要。由于大多數(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理在矩陣式工作環(huán)境中工作，這樣的工作環(huán)境意味著分配給他的團(tuán)隊(duì)成員要向其直線經(jīng)理述職。因此從項(xiàng)目經(jīng)理的視角來看，對(duì)于第一和第二個(gè)層次的需求，他們很難做些什么。雖然他們可以發(fā)揮影響力去界定其中哪些領(lǐng)域需要改善，但卻很難施加直接的影響。
第三個(gè)層次，社會(huì)需要，是項(xiàng)目經(jīng)理首先要考慮的問題。團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)滿意度開始于社會(huì)需要的層面。通過鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，和他們互動(dòng)交流，項(xiàng)目經(jīng)理可以對(duì)這個(gè)層面施加影響。如果項(xiàng)目經(jīng)理可以建立起一個(gè)社會(huì)需要得到滿足了的有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)同心協(xié)力地工作，并且向自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)的層次邁進(jìn)。
要想幫助團(tuán)隊(duì)成員到達(dá)最后兩個(gè)層次是很困難的。但是通過努力，也不是沒有可能。通過幫助團(tuán)隊(duì)成員的直線經(jīng)理確定在第一和第二層面上需要做的工作，以及確保完成了第三個(gè)層面需要做的工作，項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)創(chuàng)立了這樣一個(gè)環(huán)境：在這樣的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)成員可以在自我需要的五個(gè)層次中拾級(jí)而上。當(dāng)每一個(gè)成員都意識(shí)到自己潛能，團(tuán)隊(duì)就能交付令人驚喜的成果，并且實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。 [NextPage]
實(shí)施百分之百/百分之十法則
這條法則一直備受爭議，但卻是項(xiàng)目管理成功必不可少的。它指的是“作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，我要百分之百地為項(xiàng)目失敗負(fù)責(zé)，但是如果項(xiàng)目成功了，我的作用只占百分之十”。
很少有項(xiàng)目經(jīng)理真正相信這條法則。但是，一旦它被理解且被實(shí)施，就會(huì)成為團(tuán)隊(duì)建設(shè)和職業(yè)成功的有效工具。這個(gè)理論和項(xiàng)目經(jīng)理頭腦中的一個(gè)想法有關(guān)，那就是他是想把團(tuán)隊(duì)引向低谷還是帶領(lǐng)其走上巔峰。如果項(xiàng)目經(jīng)理總是想踩著團(tuán)隊(duì)往上爬，那么他最終會(huì)和團(tuán)隊(duì)一起失敗。另一方面，如果項(xiàng)目經(jīng)理積極帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走上巔峰，那么他最終會(huì)和團(tuán)隊(duì)一起走上職業(yè)的高峰。
百分之百/百分之十法則要求項(xiàng)目經(jīng)理不能把責(zé)任推到其他任何人身上，只要項(xiàng)目失敗了，就是你的責(zé)任。
當(dāng)項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理可以和團(tuán)隊(duì)一起慶祝并且接受贊譽(yù)。但是，只能承接其中百分之十的功勞。下面是一個(gè)例子：
公司高層：“湯姆，作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你的工作非常出色！”
湯姆：“謝謝！但是如果你擁有這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你很難不獲得成功。我本人實(shí)在是沒有什么可以夸耀的?！?nbsp;
這是真的。團(tuán)隊(duì)做了大部分的工作，而項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任是確保工作被完成，確保團(tuán)隊(duì)感受到自己的工作得到了組織的承認(rèn)。反之，如果違反了這條原則，就會(huì)在團(tuán)隊(duì)中滋生對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的憎恨和不滿情緒。
快樂的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品，優(yōu)秀的產(chǎn)品確保顧客的滿意，顧客的滿意確保生意的長久。所以項(xiàng)目經(jīng)理們，無論如何都不要犧牲團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閾p失將無法估量。
在組織經(jīng)歷大幅增長之時(shí)通，管理層常都能一團(tuán)和氣。但當(dāng)時(shí)過境遷增長停滯時(shí)，內(nèi)部分歧便浮出水面。人們拉幫結(jié)派，互相對(duì)抗，甚至開始懷疑曾被認(rèn)為是神圣不可侵犯的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。但是你要知道，這樣的內(nèi)部紛爭會(huì)讓致力于恢復(fù)增長的努力功虧一簣，而缺乏共識(shí)是增長停滯的公司面臨的頭號(hào)難題。
認(rèn)清共識(shí)在企業(yè)中的關(guān)鍵作用并非易事，因?yàn)椤肮沧R(shí)”本身就是一個(gè)經(jīng)常遭到嘲笑的詞。英國前首相撒切爾夫人曾說，“共識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)力缺乏的表現(xiàn)?！闭渭液驼卧u(píng)論家也用她的話來引證領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)大膽地做出決定，并在必要時(shí)站出來抵抗潮流。這種大膽有時(shí)的確必要，但在許多情況下，最有效的政治領(lǐng)導(dǎo)人是基于民意授予的權(quán)力而行事，而民意授權(quán)本身就是共識(shí)的同義詞。
要澄清的是，努力讓每個(gè)人在每件事情上都達(dá)成一致并不是領(lǐng)導(dǎo)——而是一種順從。而且，這也無異于癡人說夢。我們所說的共識(shí)，是指在組織的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層中對(duì)于公司的性質(zhì)、目標(biāo)以及未來方向等問題上達(dá)成一致。這種一致必須是公司基石的一部分，而不能是形勢所需時(shí)匆忙促成的。有的時(shí)候，企業(yè)管理層必須迅速做出時(shí)效性很強(qiáng)的關(guān)鍵決定，溝通都沒有時(shí)間，更不用說達(dá)成共識(shí)了。但如果公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)中包含對(duì)全球事務(wù)的總體共識(shí)，在壓力下做決定時(shí)犯下錯(cuò)誤的可能性就更小。
為什么公司處境艱難
蘭西奧尼（Patrick Lencioni）在其著作《團(tuán)隊(duì)的五種機(jī)能障礙》（TheFiveDysfunctionsofa Team）中指出，公司更像一支運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員也許各有所長，但是，如果這些人全都依靠自己的本能行事，向著在他們看來最好的方向努力，團(tuán)隊(duì)就很可能遭遇失敗。成功的團(tuán)隊(duì)往往是那些能依照同一本“兵書”采取行動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。他們在對(duì)“兵書”的理解和遵循上越是一致，就越有可能贏得比賽。
在針對(duì)增長停滯的公司所做的研究中，我們看到了共識(shí)原則的作用。處境艱難企業(yè)的經(jīng)理人與健康型組織的經(jīng)理人相比，承認(rèn)自己正經(jīng)歷內(nèi)部紛爭，無法做出關(guān)鍵決定者比后者多三倍；認(rèn)為自己與同事不能保持相同行動(dòng)方向者比后者多四倍；認(rèn)為自己不太清楚公司未來走向者比后者多六倍。這些處境艱難的公司其實(shí)就是因?yàn)槿狈沧R(shí)而面臨癱瘓。
芝寶（Zippo）就是個(gè)例子。在不斷成長的可充氣打火機(jī)行業(yè)，芝寶的市場份額曾多年保持統(tǒng)治地位。但是，隨著社會(huì)規(guī)范日益反對(duì)吸煙，公司遭遇了破壞性的打擊。因?yàn)橛形鼰熈?xí)慣的人越來越少，對(duì)充氣式打火機(jī)有需求的人也越來越少。
公司主席杜克（George Duke）是芝寶創(chuàng)始人的孫子。他面臨的挑戰(zhàn)之一是控制其他五名家庭成員。他們擁有同等份額的公司股票，并且對(duì)芝寶應(yīng)該如何處理麻煩各有想法。有的主張繼續(xù)在充氣式打火機(jī)行業(yè)堅(jiān)持，有的主張轉(zhuǎn)移到手電筒、錢夾甚至手表行業(yè)。正如杜克所言，“很難及時(shí)地達(dá)成共識(shí)，也很難動(dòng)手實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略?！苯Y(jié)果，芝寶的銷售額停滯了好幾年。
由于缺乏共識(shí)而成為自己的最大敵人，這樣的公司在商界俯拾皆是。漢堡王（Burger King）就在共識(shí)問題上苦苦掙扎了數(shù)十年。公司在15年內(nèi)先后更換了10位CEO，在不到10年內(nèi)先后雇用了5家廣告公司，在連續(xù)7年內(nèi)銷售額不斷下降。是什么讓這家公司陷入了這一曠日持久且破壞力極強(qiáng)的管理層走馬燈怪圈？正是在加盟商群體中缺乏共識(shí)！漢堡王的常年“病痛”不是因?yàn)檫@一大批CEO沒有能力，也不是因?yàn)檫@么多的廣告公司沒有創(chuàng)意，而是因?yàn)樗麄儾荒茉诠镜奈磥矸较蛏线_(dá)成一個(gè)持續(xù)的一致性意見。
值得肯定的是，近年來，由于采取了智能菜單戰(zhàn)略和面對(duì)年輕男性重量級(jí)消費(fèi)者的創(chuàng)意營銷活動(dòng)，漢堡王取得了一系列不錯(cuò)的同店銷售額增長（same-store sales growth）。但真正的挑戰(zhàn)在于，這些店主在遇到下一個(gè)“限速帶”時(shí)是能繼續(xù)保持方向，還是又會(huì)拋棄管理團(tuán)隊(duì)，重新再來？
2007年1月，世界兩大糖果業(yè)巨頭吉百利（Cadbury）和好時(shí)（Hershey）的CEO進(jìn)行會(huì)談，嘗試達(dá)成協(xié)議，將合并起來建立一個(gè)強(qiáng)大的全球糖果帝國。但不出一年，協(xié)議被擱置了，時(shí)任好時(shí)CEO的萊尼（Richard Lenny）和8位董事，有的突然辭職，有的被解雇。萊尼被指責(zé)向好時(shí)信托基金隱瞞了信息。后者是一家慈善組織，控制了好時(shí)公司78%的股份。在合并問題討論階段的數(shù)年間，信托人所持的股票價(jià)值下降了超過10億美元，這說明好時(shí)的運(yùn)營情況沒能代表好好時(shí)信托基金的利益，而且他們不喜歡這些會(huì)談的秘密性質(zhì)。
事后，《華爾街日報(bào)》是這樣描述這場鬧劇的：“這個(gè)例子證明了好時(shí)的主要行為者——管理層、董事會(huì)和關(guān)鍵股東——之間的溝通失敗和信任喪失，是如何阻礙公司發(fā)展，讓公司變得脆弱不堪的?！?[NextPage]
共識(shí)問題何時(shí)浮出水面
所有的管理團(tuán)隊(duì)在達(dá)成共識(shí)上都有困難，這是意料之中的。盡管管理是一門藝術(shù)，但這門藝術(shù)是建立在科學(xué)原則之上的，而我們從熱力學(xué)第二定律中知道，能量總是從集中轉(zhuǎn)化到分散。換句話來說，熱的物體不會(huì)一直熱下去，而冷的東西也不會(huì)一直冷下去。
盡管公司不是暖爐或冰箱這樣的物體，但它仍是由遵循熵增原理的（或靜止或生動(dòng)的）物體構(gòu)成的：所有系統(tǒng)都有瓦解分裂的趨勢。把脆玉米片倒到牛奶中，它會(huì)變軟、萎縮，就是這個(gè)原理的體現(xiàn)。對(duì)公司來說，也是如此。
當(dāng)門戶網(wǎng)站Excite與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商Provider@Home在1999年達(dá)成數(shù)十億美元的合并協(xié)議時(shí)，公司認(rèn)為合并后的組織會(huì)超越美國在線（AOL）和雅虎，進(jìn)而控制信息高速公路。但到2001年，Excite@Home就宣布破產(chǎn)了。
破產(chǎn)原因有很多，包括收購行動(dòng)失敗和競爭者的對(duì)應(yīng)行動(dòng)，但Excite@Home的前任CEO杰姆盧克（Tom Jermoluk）說得更坦率：“很簡單，公司需要合伙人的支持，但我們卻從未得到過，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的個(gè)人目的?！惫驹谏暾埰飘a(chǎn)保護(hù)后的新聞發(fā)布會(huì)上講述的內(nèi)部爭論和董事會(huì)斗爭，印證了杰姆盧克的話。
如果公司取得了可控的增長，共識(shí)問題就很難浮出水面。但當(dāng)組織在試圖引入一個(gè)新的合伙人，或當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，例如面臨衰退、遭遇強(qiáng)有力的競爭對(duì)手時(shí)，分裂就開始了。各種陣營之間常會(huì)出現(xiàn)派系斗爭，包括新人與舊人之間，銷售與運(yùn)營之間，總部與分部之間等等。
而且，人們隨之開始提出長期積攢的問題，挑戰(zhàn)組織的行為方式。由于每個(gè)人的背景、經(jīng)驗(yàn)和看問題角度都不同，因此而形成的成見會(huì)讓情況更加混亂。你還沒反應(yīng)過來，會(huì)議就成了沖突爆發(fā)現(xiàn)場，關(guān)于組織重點(diǎn)和戰(zhàn)略的爭論就占據(jù)了中心舞臺(tái)。
共識(shí)的作用是如何發(fā)揮
因?yàn)楣沧R(shí)是個(gè)“軟”美德，很難在企業(yè)計(jì)劃中清楚地說明，也很難在盈虧報(bào)告中追蹤，許多公司也就低估了缺乏共識(shí)會(huì)帶來的影響。當(dāng)增長停滯，公司隨波逐流，這時(shí)組織可能就會(huì)將之歸咎于整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭情況或高層管理者，而沒有意識(shí)到問題其實(shí)在系統(tǒng)上。
要回到原來的增長速度，第一步就是對(duì)如下事實(shí)達(dá)成理解，即你團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵人物都應(yīng)朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。Mr. Rooter Plumbing公司的總裁湯普森（Mary Thompson）同意這個(gè)看法。
她曾提及在國際特許經(jīng)營協(xié)會(huì)（International Franchise Association）2006年度大會(huì)上的兩個(gè)主題發(fā)言人：麥當(dāng)勞北美區(qū)總裁阿爾瓦雷斯（Ralph Alvarez）以及麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)（Leadership Council）主席韋伯（Reggie Webb）?；谂c快餐業(yè)的許多客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)，筆者知道，讓公司成員與加盟店取得一致可不是那么容易。但韋伯和阿爾瓦雷斯強(qiáng)調(diào)了在為顧客著想方面取得一致意見的重要性，讓瑪麗印象深刻。他們說，他們可擔(dān)負(fù)不起“同意各自保留不同意見”的責(zé)任。他們可能對(duì)取得目標(biāo)的最佳方法進(jìn)行辯論，但在離開房間的那一刻起，就必須在這個(gè)方法上達(dá)成共識(shí)。這也就是為什么，不管是繁榮時(shí)代還是艱難時(shí)世，麥當(dāng)勞都能保持競爭優(yōu)勢的原因之一。
這也是eBay這樣的大公司能在史上最惡劣的恐怖 襲擊之后還能有條不紊，絲毫不受影響的原因。2001年9月11日，eBay的CEO惠特曼（Meg Whitman）在日本，公司的首席運(yùn)營官史威提（Brian Swette）則在佛羅里達(dá)，離公司總部都隔著千山萬水。由于美國領(lǐng)空關(guān)閉，兩人都無法乘下一班飛機(jī)回家。但惠特曼并不擔(dān)心，“到我能打進(jìn)電話的時(shí)候，我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在考慮重大問題了，并且已經(jīng)有所行動(dòng)，”她說，“我并不必說什么，事情就向著正確的方向發(fā)生了?！被萏芈?,500名員工中建立共識(shí)的成果令人嘆為觀止（她剛上任時(shí)共識(shí)率只有35%）。 [NextPage]
在2001年至2005年谷歌的早期增長時(shí)期，羅辛（Wayne Rosing）擔(dān)任其技術(shù)總監(jiān)。他是這樣描述在谷歌這一高度集中的公司中類似文化的：“有一段時(shí)間，我有160個(gè)直接匯報(bào)人，在我們之間沒有再設(shè)立經(jīng)理層級(jí)。在谷歌，這樣是可行的，因?yàn)楦鱾€(gè)團(tuán)隊(duì)都知道他們要干什么。這就在人們心中注入了一點(diǎn)文化寓意：你就是老板，別等著別人來告訴你應(yīng)該采取什么行動(dòng)，別等著別人來管理你?！惫雀璧氖姑图夹g(shù)，甚至“不作惡”的信條—公司從初出茅廬的弱者發(fā)展到業(yè)界巨鱷的過程中，這個(gè)信條遭遇了越來越多的批評(píng)—在公司內(nèi)營造了類似宗教意義的共識(shí)。
將谷歌達(dá)成內(nèi)部共識(shí)的情況與在家得寶（Home Depot）發(fā)生的文化沖突，以及Sprint與Nextel合并后的災(zāi)難性情況比較一下，或者比比摩托羅拉前任首席執(zhí)行官桑德爾（Ed Zander）與“企業(yè)狙擊手”伊坎（Carl Icahn）之間的常年戰(zhàn)爭——后者想要在董事會(huì)爭得一席之地并就公司的戰(zhàn)略擁有發(fā)言權(quán)。除非共識(shí)問題解決了，否則究竟誰對(duì)誰錯(cuò)根本不重要。共識(shí)問題本身就是公司衰弱的罪魁禍?zhǔn)?，于是本?yīng)用于解決摩托羅拉公司結(jié)構(gòu)問題的精力都在會(huì)議室耗盡了。
史上最偉大的管理學(xué)思想家德魯克這樣總結(jié)了共識(shí)的重要性：“只有通過資源的集中才能獲得結(jié)果，特別是通過最稀有和最有價(jià)值的資源，以及已被證實(shí)有績效能力的人的集中?！?nbsp;
答案可能不簡單，也不那么明顯（否則你早已發(fā)現(xiàn)了答案），但如果公司承認(rèn)自己在共識(shí)方面有問題，就能避免無謂地堅(jiān)持失敗的戰(zhàn)略，然后大家就可以共同努力處理公司面臨的問題。
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