經(jīng)理們，3種情況必須向HR反擊
人人都恨HR，我的BNET同事瑪格麗特o赫弗南（Margaret Heffernan）這么說。當(dāng)然，除了我以外。我以我所有的冷酷的、沒有熱情的、滿懷惡意的HR的心，去熱愛著人力資源。瑪格麗特認為，人力資源應(yīng)更受到尊重并更被仰賴。我完全同意。給我所有的力量吧。（此處有我邪惡的笑聲。）
說真的，由于你不聽從諸如HR之類的受過培訓(xùn)的專業(yè)人士的意見，有許多事情你都錯過了。不過，我的一些從事人力資源的同事真的是傻瓜。我之所以知道是因為人們總是給我寫信告訴我有關(guān)他們的事情。而一旦你陷入到這些事的其中之一的時候，有時候你必須、必須、必須反擊。人力資源并不是在公司的結(jié)構(gòu)范圍之外的。他們需要向某個人報告工作。（通常HR需要向財務(wù)、法律和運營報告。有時候，他們會直接向首席執(zhí)行官（CEO）報告。）有時候，你不得不接受人力資源所給與的否定的反饋意見，然后把事情上報到他們的老板。
因為你作為一名經(jīng)理的工作是讓企業(yè)盈利，你是通過招聘、留任和發(fā)展最優(yōu)秀的員工而達成這一目標的，不要讓人力資源部成為你這樣做的障礙。這里有3種情況，你必須反擊。
1、當(dāng)現(xiàn)有的規(guī)章制度并沒有帶來好結(jié)果時。你們當(dāng)中有些人說："哎呀，一直都是這樣的。"嗯，其實并非如此。我們有我們制定規(guī)章制度的原因--其中的大部分都是為了避免公司受到法律制裁。這是我們的主要工作之一。但是，當(dāng)撤除"一刀切"的政策（blanket policy）是有道理的時候，就要撤除。例如：
你要為一位公司內(nèi)部的候選人提供一個工作機會。向具有相同資格的外部候選人所提供的薪水要比這位候選人現(xiàn)在的工資高20％。人力資源部說，按照規(guī)定，升職加薪的限制是10%。如果你不對此進行反擊，那你最終得到的結(jié)果會是一位薪水過低的雇員由于你給了他不好的薪水而對你心懷怨懟。這將會對公司或部門或甚至是省錢都不利。為什么？因為當(dāng)雇員受夠了這種不公平的情況時，他將會辭職，而招聘和培訓(xùn)都需要有費用支出，再加上你將不得不按照原有預(yù)算的金額給新來的家伙支付薪水。所以，反擊。
您的豁免雇員 [譯者注：每周領(lǐng)取規(guī)定數(shù)額薪水的人] 為了完成重大項目而每周工作60至70小時，在午夜回復(fù)電子郵件，以及在周末進行電話會議。你們完成了工作并取得了成功，你要獎勵給他們額外的帶薪休假。人力資源部說不可能--豁免員工就是被雇傭來做這份工作的。是啊，他們是豁免員工而他們完成了工作，那就給他們一些休假。這樣的事情會是比工資的實際增加而更好的獎勵。你希望你的員工會意愿再一次這樣工作么？那就反擊。
2、你需要開除一位工作表現(xiàn)不佳的員工。當(dāng)然，大部分時間，我們會對因為職位消除或嚴重的行為不端而把一個人踢出門去感到很高興，但是，出于一些莫名其妙的原因，人力資源也可能完全會對因為績效表現(xiàn)不佳而被解雇某些人表現(xiàn)出受到了驚嚇。
是的，你說"不是你的問題，只是因為這個職位被撤銷了"會比說"是你的問題。完全是你的問題。我們需要的是可以做這份工作的人，而不是一個只會坐在椅子上的人"要更容易。在許多領(lǐng)域里，績效往往是主觀的。當(dāng)然，使用諸如SMART目標（SMART objectives： S-Specific（具體的）， M-Measurable（可測量的）， A-Achievable（可達成的）， R-Relevant（相關(guān)的）， T-Time Frame（時間范圍））之類的東西是有幫助的，但仍然存在恐懼--對訴訟的恐懼。跟著我重復(fù)：你可以解雇任何人--黑人、白人、同性戀、異性戀、老人、年輕人、穆斯林、基督徒、孕婦、美國人或印度尼西亞人。你所不能做的是因為這些屬性而解雇某個人。（在大多數(shù)的州是這樣的。我在這里并沒有提供法律意見。這里并沒有提出任何法律意見?。?
你要因為不佳的績效表現(xiàn)解雇某個人。糟糕的績效表現(xiàn)并不僅僅會影響他自己的工作職責(zé)--它會影響到每個人的職責(zé)。如果人力資源部阻止你這么做，那你要確保你已經(jīng)準備好了為什么這個人需要離開的書面說明文件（包括你是如何的因為那是你的工作職責(zé)而試圖發(fā)展和幫助這位員工的書面文件），然后，反擊。
3、HR要求你的員工（和你?。﹨⒓右粋€荒謬的培訓(xùn)。你的時間寶貴，不要讓他們浪費你的時間。現(xiàn)在，如果你想要參加一個有價值的培訓(xùn)，那就去參加由我代領(lǐng)的培訓(xùn)吧。它可能并沒有什么幫助，但我會讓你愉快。（我曾經(jīng)用一把砍刀為對象作為實物教學(xué)課的示范--如果不違反健康和安全標準（Health and Safety Standards）的話，我不知道什么違反了，但它令人印象深刻。）
有一些你必須參加的無聊的培訓(xùn)會議，但你需要找出參加哪些是出于法律上的原因，參加哪些是會真正對你有用的，以及參加哪些是為了讓培訓(xùn)部有事可做。詢問日程安排。要求看一下有關(guān)培訓(xùn)目的的信息。要求與之前參加過的人對話。如果你這樣做了并且沒有看到該培訓(xùn)具有任何好處，那就反擊。
你不會百戰(zhàn)百勝。但是，如果你想要擁有成功的員工和一個盈利的部門，有時候，你需要對人力資源部所提出的內(nèi)容予以反擊。
“經(jīng)濟革命”這一說法總讓我感覺有點奇怪。毛派分子、無政府主義者、布爾什維克主義當(dāng)然除了管理者？穿著灰色西裝的男士，條紋領(lǐng)帶和黑色切•格拉瓦貝雷帽？然而，在亞馬遜上搜索發(fā)現(xiàn)有659個“領(lǐng)導(dǎo)革命”結(jié)果，有1110個“管理革命”結(jié)果，有2856個關(guān)于“經(jīng)濟革命”的結(jié)果。有些是誤報，就像T恤革命：用數(shù)碼服裝打印機來建立你的企業(yè)；但是一個令人吃驚的數(shù)字，這些不都是湯姆•彼得斯（Tom Peters）寫的，真的是很有潛力的革命，如果不是在槍口下，至少也是在幻燈片下。
雖然言辭上存在虛假，但你從字面上還是可以發(fā)現(xiàn)一些很好的想法。真正的革命者知道，你不止是要推翻舊政權(quán)，還必須阻止其卷土重來。密歇根大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)專家諾埃爾•蒂奇（Noel Tichy）在杰克韋爾奇（Jack Welch）在通用電氣任職CEO期間工作關(guān)系密切。韋爾奇將通用的三個功能放在了他的地圖上：通信、管理人員教育（蒂奇經(jīng)營通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，現(xiàn)在名為韋爾奇）和公司審計人員。正如蒂奇告訴我的，“所有優(yōu)秀的革命者都知道，如果你不控制廣播電臺、學(xué)校和警察你就不能取勝”。
這意味著什么？
捕獲媒體。當(dāng)你想做出重大變革，必須不斷地宣傳和普及。舊觀念越是根深蒂固，新宣傳就需要下更多的功夫。卡莉•菲奧莉娜（Carly Fiorina）進入惠普后決定改變惠普一直以來行動緩慢的企業(yè)文化。幾個月后，惠普的新任CEO打算讓惠普回到原來的“車庫規(guī)則”。這些規(guī)則中包括相信你能改變世界，快速工作，不參與政治，激進的思想并不是壞主意。更重要的是，隨著啟動的加速，她消除了在公司里再提及著名的“惠普方式”。 不要介意，惠普方式是企業(yè)家的工作，在菲奧莉娜任職惠普之前AT&T和朗訊科技公司車庫只是為了公司的汽車準備的。奧爾良式的輕微拉動能力正是一個革命家真正需要的，也是他或她為什么要控制媒體的原因。
接管學(xué)校。蒂奇和韋爾奇關(guān)閉了通用公司一個最好和最受歡迎的課程——市場，將一個“照常無業(yè)務(wù)”的消息傳送到通用公司的高層：如果我們不解決自己的生產(chǎn)問題和加快速度，世界上所有的營銷技巧也救不了我們。韋爾奇并不認為管理培訓(xùn)是一個好辦法，盡管它曾經(jīng)是他管理項目的核心。他與蒂奇及其繼任者——吉姆•鮑曼（Jim Baughman）、史蒂夫•科爾（Steve Kerr）和其他人工作的出奇地緊密，他們做出要與GM同步的GM校園，而后按照他的名字命名。
讓警察支持你。對于警察，這樣想。如果你打算去詐騙，首先要做的事情就是去賄賂警察或是閹割他們。如果這是真的，對立面就是：如果你不能確保那些武器在你手中，那么你就不會產(chǎn)生積極的改變。多年以來，哈佛商學(xué)院教授威廉•薩爾曼（William Sahlman）曾闡述過獎勵對行為的影響——確實，在他有爭議的觀點里，其他東西都與獎勵相對。獎勵是一種鞭策，而懲罰則是另一種。
不要誤解，我并不是說“軟權(quán)力”在推動變革中毫無作用。事實上，從長期來看如果你不能將正式和非正式組織結(jié)合起來你就不能在革命中獲勝，這一問題我將在另一篇博客中討論。但真正的革命是很嚴肅的事情，會讓街道灑滿鮮血。如果偶你僅僅是用嘴說說，那么革命就不會發(fā)生。
最近媒體報道出來在上海的百思買退出中國，另外曾經(jīng)很耀眼的在上?；春Ｂ返陌疟韧尥奁炫灥暌灿诮贞P(guān)門。一邊是中國經(jīng)濟的強勁發(fā)展勢頭，人民的越來越旺盛的購買力，一邊卻是眼饞中國市場的外企黯然離場。似乎有一些自相矛盾，但是可能這一切卻是在公司的中國戰(zhàn)略制定之初，就已經(jīng)注定了這樣的結(jié)局。
中國是一個新興市場，有著旺盛的生命力。而另一方面雖然經(jīng)歷了幾十年的開放，中國的消費觀念并沒有成熟，存在相當(dāng)大的變數(shù)。中國人似乎對海外品牌和產(chǎn)品有著心里上的喜歡和追逐，但是卻是喜歡和購買那些稍作“改良”。我就感覺中國的肯德基遠比美國的肯德基好吃很多，因為有了中國味道，雖然依然是外國面孔。從國人的購買和文化，有些事沉淀了幾千年的，不是短短的一些時間就能改變，而且今天也是一個科技和文化迅速變化的世界，人們還沒有來得及對培養(yǎng)出外企希望培養(yǎng)的消費習(xí)慣，就被新的浪潮所沖擊了。芭比娃娃就是如此。有購買實力的中國人從小對芭比的認識和喜愛還沒有形成，到今天雖然他們有強大的購買力，但是他們的孩子卻迷上了電子游戲，對那種娃娃的世界，或者和人交往的世界缺少興趣。何況，芭比娃娃也不便宜。如果父母們花了錢，孩子們卻不買賬，何苦？
百思買的離開，似乎也是因為水土不服。中國的企業(yè)目前似乎正處在野蠻生長期，他們用的方法和戰(zhàn)略也會都不能在外企的管理中出現(xiàn)，或者是被嗤之以鼻，但是卻適合目前的中國國情。另外，就是中國人使用新技術(shù)的熱情非常高，在這樣一個劇烈變化的市場，以不變應(yīng)萬變似乎是不可行的。
其實說到底，外企在中國依然面臨著轉(zhuǎn)型，或者是針對當(dāng)?shù)厥袌龅霓D(zhuǎn)型。也許這個轉(zhuǎn)型可以與這個時代背景下企業(yè)的轉(zhuǎn)型相契合，也許不能。但是外企要想在中國市場獲得可觀的收益，轉(zhuǎn)型成為必須。了解中國文化，了解中國的消費理念，了解中國的迷戀等等。今天在極其強調(diào)個性化的市場中，外企也應(yīng)該重視中國區(qū)域的個性。