在吸收國外現(xiàn)場(chǎng)管理的先進(jìn)理論的基礎(chǔ)上，針對(duì)國內(nèi)陶瓷墻地磚企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合國內(nèi)成功的案例，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理內(nèi)容和實(shí)施方法提出可操作性的措施?！　?
1、前言  
    陶瓷工廠---論現(xiàn)代企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)“5S”管理(圖) 
    關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理，目前流行的理論比較多，其中較為人熟悉的例如有“５Ｓ”管理、目視管理、定置管理等等，雖然這些理論對(duì)于國人來講并不陌生，但在目前的陶瓷墻地磚企業(yè)中真正運(yùn)用也不多。如果以管理者與操作員工的關(guān)系特點(diǎn)進(jìn)行分析，國內(nèi)陶瓷企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理大體上可以分為三種狀況。 
    第一種稱之為“監(jiān)督型”，主要特征體現(xiàn)為監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，管理者對(duì)操作員工實(shí)行簡單的“管治”，員工缺乏主觀能動(dòng)性，現(xiàn)場(chǎng)狀態(tài)完全取決于監(jiān)督者的主觀意志，這類管理模式尤其以北方企業(yè)較為突出。 
    第二種稱之為“合作型”，主要特征體現(xiàn)為利益合作關(guān)系，管理者與操作員工有著較多的共同利益追求，員工有較高的積極性，但職責(zé)分工、行為規(guī)范未夠完善，現(xiàn)場(chǎng)狀態(tài)仍以人為方式為主，這類管理模式以廣東企業(yè)占多數(shù)。 
    第三種稱之為“制度型”，主要特征體現(xiàn)為上下級(jí)分工關(guān)系，各自有完善的工作職責(zé)和行為規(guī)范，有較寬松的民主氣氛，可以發(fā)揮高度的主觀能動(dòng)性，現(xiàn)場(chǎng)控制有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，這類管理模式以外資企業(yè)、臺(tái)資企業(yè)為主，在國內(nèi)只占很少的比例。 
    在現(xiàn)代企業(yè)中，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理已經(jīng)不是簡單的監(jiān)督和被監(jiān)督的關(guān)系，而是企業(yè)中多個(gè)職能系統(tǒng)在現(xiàn)場(chǎng)的集中體現(xiàn)，包括質(zhì)量管理、工藝管理、設(shè)備管理、計(jì)量管理、能源管理、安全管理、人力資源管理等等，現(xiàn)場(chǎng)管理是屬于“片”的管理概念，而多個(gè)屬于“條”的職能系統(tǒng)在這里交匯。 
    不同性質(zhì)的企業(yè)具有不同的現(xiàn)場(chǎng)管理特點(diǎn)，而且，隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大、自動(dòng)化程度提高、員工素質(zhì)提高、企業(yè)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)場(chǎng)管理模式也不能是一成不變，千篇一律。國內(nèi)現(xiàn)代陶瓷墻地磚企業(yè)一般都具有連續(xù)式生產(chǎn)與間歇式生產(chǎn)共存、勞動(dòng)密集型與自動(dòng)化流水作業(yè)共存、高勞動(dòng)強(qiáng)度與高技術(shù)含量共存的特點(diǎn)，因此，現(xiàn)場(chǎng)管理的開展既不能簡單地套用國外的管理理論，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人為管理模式也可能適應(yīng)今天的企業(yè)要求，標(biāo)準(zhǔn)化的建立仍需高技能作補(bǔ)充；人性化素質(zhì)培養(yǎng)需要強(qiáng)制性考核作保障。 
    ２、現(xiàn)場(chǎng)管理的目的與內(nèi)容  
    現(xiàn)場(chǎng)管理根本目的就是如何組織員工按時(shí)、按質(zhì)、按量完成生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)，并在執(zhí)行過程中，在保證安全生產(chǎn)的前提下，盡最大可能地提高生產(chǎn)效率、節(jié)約物資、減少能源消耗、提高優(yōu)等品率。從狹義角度講，現(xiàn)場(chǎng)管理就是生產(chǎn)車間的管理。 
    現(xiàn)場(chǎng)管理所追求的不只是現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境的外觀，關(guān)鍵是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的在控狀態(tài)，又稱為事前控制，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可能出現(xiàn)的一切事件要有預(yù)見性、計(jì)劃性，保持現(xiàn)場(chǎng)穩(wěn)定的生產(chǎn)秩序。結(jié)合陶瓷生產(chǎn)企業(yè)的具體情況，現(xiàn)場(chǎng)管理的開展，應(yīng)該包括以下五個(gè)方面的內(nèi)容。 
    （１）流通物料管理——簡稱物流管理，指對(duì)生產(chǎn)線上流通的被加工對(duì)象的處理和控制，例如對(duì)原料、坯漿、坯粉、釉漿、生坯、釉坯、磚坯、紙箱等的管理。 
    （２）固定物件管理——指對(duì)生產(chǎn)線上相對(duì)固定在某個(gè)工序或崗位上物件的使用管理，例如生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)備件等。 
    （３）生產(chǎn)環(huán)境管理——指對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各單位或個(gè)人所占用工作責(zé)任區(qū)域的管理，包括作業(yè)區(qū)、道路，以及相關(guān)的環(huán)境設(shè)施等。 
    （４）現(xiàn)場(chǎng)人員管理——指對(duì)從事生產(chǎn)作業(yè)人員的組織管理，包括現(xiàn)場(chǎng)操作人員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員等。 
    （５）現(xiàn)場(chǎng)事件管理——指對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中各種事件的安排或處理，包括計(jì)劃性事件和非計(jì)劃性事件兩方面。 
    ３、流通物料管理  
    流通物料的管理主要包括生產(chǎn)周期、物料存量、生產(chǎn)流量、在線質(zhì)量等多個(gè)方面，企業(yè)對(duì)流通物料的管理也會(huì)有一系列相關(guān)的制度（程序），例如《物資采購管理制度》、《物資進(jìn)倉驗(yàn)收管理制度》、《車間產(chǎn)質(zhì)量考核制度》、《生產(chǎn)計(jì)劃及統(tǒng)計(jì)管理制度》、《質(zhì)量檢驗(yàn)管理制度》等等，而在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，最為突出的任務(wù)應(yīng)該是產(chǎn)量和質(zhì)量管理。 
    做好車間的物流管理，一定要明確兩個(gè)前提條件。第一是技術(shù)部門必須提供成熟的技術(shù)標(biāo)、生產(chǎn)流程和工藝方法。第二是生產(chǎn)部門應(yīng)該清楚生產(chǎn)線的物料流通量，掌握各工序的最大生產(chǎn)能力，特別是生產(chǎn)線的“瓶頸”位置。 
     ３.１物流質(zhì)量管理 
    生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是產(chǎn)品質(zhì)量最終體現(xiàn)的地方，產(chǎn)品質(zhì)量是*生產(chǎn)出來的，而不是*檢驗(yàn)出來的。如何做到產(chǎn)品質(zhì)量的事前控制，關(guān)鍵要落實(shí)好兩個(gè)措施。 
    第一是確保每個(gè)工序的半成品必須達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)要求，不合格的半成品不流入下一工序。這項(xiàng)措施特別適用于間歇式生產(chǎn)線上流通的物料，例如球磨加工的坯漿、噴霧造粒的粉料、釉線的釉漿等，應(yīng)該以每個(gè)批次（每磨、每倉、每池等）為單位，實(shí)行物流驗(yàn)收交接制度，即物料經(jīng)過半成品質(zhì)量檢驗(yàn)合格后，方可流入下一工序，檢驗(yàn)不合格的物料不允許流入下一工序（不合格的物料可以進(jìn)行返工）。 
    第二是調(diào)動(dòng)全體員工共同參與，將每一個(gè)影響因素控制在質(zhì)量問題出現(xiàn)之前。全面質(zhì)量管理理論在許多日本企業(yè)中應(yīng)用相當(dāng)成功，其中ＱＣ小組的活動(dòng)開展就是動(dòng)員全體員工參與生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀態(tài)控制。然而，在目前國內(nèi)的陶瓷企業(yè)中，以ＱＣ小組的活動(dòng)方式讓員工自發(fā)性參與質(zhì)量管理，實(shí)踐證明是不現(xiàn)實(shí)的，而最有效的方法應(yīng)該進(jìn)行半成品質(zhì)量考核。首先對(duì)生產(chǎn)過程各質(zhì)量控制點(diǎn)的半成品建立明確的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)半成品狀態(tài)進(jìn)行抽檢，以抽檢合格率來衡量該工序的質(zhì)量效果，用經(jīng)濟(jì)手段的方式讓員工參與質(zhì)量管理，例如生產(chǎn)線某工序的半成品質(zhì)量可以用下面方法進(jìn)行計(jì)算考核。
Ｑ＝ｎ／Ｎ　………………………………①
其中：   
 Ｑ——生產(chǎn)線某工序質(zhì)量控制點(diǎn)的半成品抽檢質(zhì)量合格率，％
ｎ——當(dāng)月生產(chǎn)線某工序半成品質(zhì)量抽檢合格次數(shù)，次（片）
Ｎ——當(dāng)月生產(chǎn)線某工序半成品質(zhì)量抽檢總次數(shù)，次（片） 
    ３.２物流產(chǎn)量管理 
    影響生產(chǎn)線產(chǎn)量的因素主要包括原材料供應(yīng)、員工素質(zhì)、設(shè)備狀態(tài)等等，而且質(zhì)量與產(chǎn)量兩者往往是對(duì)立與統(tǒng)一的關(guān)系，要保障生產(chǎn)線日常的產(chǎn)量要求，應(yīng)該把握好兩方面的工作重點(diǎn)。 
    ３.２.１物流量的分解與分配
對(duì)于一定配置的陶瓷墻地磚生產(chǎn)線，其綜合生產(chǎn)能力和各工序的生產(chǎn)能力會(huì)隨品種變化而不同，各工序設(shè)備不可能同時(shí)達(dá)到理想的滿負(fù)荷狀態(tài)，而且有時(shí)候是相差比較大的。因此，必須找出生產(chǎn)線的瓶頸位置，重點(diǎn)針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)采取措施。然后以瓶頸位置為基礎(chǔ)，將物流定額分解到各工序、班組，并根據(jù)工藝要求選擇合適機(jī)臺(tái)、配備合理的勞動(dòng)力。 
    例如某拋光磚生產(chǎn)線的設(shè)備配置情況見下表（１）所示，當(dāng)排產(chǎn)６００ｍｍ規(guī)格產(chǎn)品時(shí)，生產(chǎn)線的“瓶頸”位置在窯爐方面，當(dāng)排產(chǎn)８００ｍｍ規(guī)格產(chǎn)品時(shí)，生產(chǎn)線“瓶頸”位置在壓機(jī)方面。 
    ３.２.２主動(dòng)停機(jī)與被動(dòng)停機(jī) 
    眾所周知，減少聯(lián)線停機(jī)（空窯）時(shí)間，是有效提高生產(chǎn)線提高設(shè)備運(yùn)行率、提高產(chǎn)量有效方法。但實(shí)際上，生產(chǎn)聯(lián)線不可能做到絕對(duì)不停機(jī)（空窯），除了轉(zhuǎn)產(chǎn)因素影響外，還經(jīng)常需要擦模、清理料車、擦網(wǎng)、換網(wǎng)、清釉柜、維修等，如果這些因素都各自單獨(dú)影響著聯(lián)線，那么生產(chǎn)線的全月累計(jì)停機(jī)（空窯）時(shí)間反而會(huì)更長，而且由于大部份是屬于被動(dòng)停機(jī)（空窯），對(duì)半成品、成品會(huì)產(chǎn)生不穩(wěn)定的影響因素。
大多數(shù)人都有過座火車的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一列火車入站后，上客、落客、配貨、供水、食品補(bǔ)給、機(jī)車檢查等一系列工作都要在３～４分鐘內(nèi)同步完成，這就需要有一個(gè)周密的籌劃、充分的準(zhǔn)備、明確細(xì)致分工。生產(chǎn)聯(lián)線實(shí)際上就好比是一列火車，如何才能將各種零碎的停機(jī)時(shí)間做到集中統(tǒng)一控制，這就是需要安排主動(dòng)停機(jī)的原因。將生產(chǎn)線像鐵路管理一樣，充分做好事前的計(jì)劃和安排，而且形成明細(xì)的分工和責(zé)任，這樣會(huì)更有效地提高生產(chǎn)線的設(shè)備利用率。 
    ４、固定物件管理  
    根據(jù)陶瓷生產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)固定物件大體上又可以分為三類，第一類為生產(chǎn)設(shè)備，例如球磨機(jī)、壓機(jī)、窯爐等；第二類為生產(chǎn)工具，例如天平、板車、掃把、板手等；第三類為輔助物資，例如木托板、備用輥棒、印花網(wǎng)板等。在企業(yè)中，對(duì)固定物件一般有制定相關(guān)的制度，例如《固定資產(chǎn)管理制度》、《設(shè)備管理制度》、《工具物料消耗考核方法》等等。 
    ４.１現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理
陶瓷企業(yè)所用的大多數(shù)是屬于大型、重型設(shè)備，安裝在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)后便相對(duì)固定，使用過程不用擔(dān)心流失問題，因此，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理最重要的任務(wù)是如何保持設(shè)備良好的工作狀態(tài)。
首先，每種設(shè)備有一個(gè)簡明實(shí)用的設(shè)備完好標(biāo)準(zhǔn)（設(shè)備部提供），原則上不安全的設(shè)備不能使用，誰耽誤生產(chǎn)誰負(fù)責(zé)任；第二，對(duì)于重點(diǎn)設(shè)備（Ａ、Ｂ級(jí)）應(yīng)該有明確的點(diǎn)檢保養(yǎng)項(xiàng)目，做到以事前保養(yǎng)和計(jì)劃維修為主，努力避免被動(dòng)停機(jī)和事后維修；第三，每臺(tái)設(shè)備必須有明確的保養(yǎng)責(zé)任人，有詳細(xì)的項(xiàng)目記錄，堅(jiān)持監(jiān)督檢查，并結(jié)合獎(jiǎng)懲手段確實(shí)保證制度的落實(shí)。 
    ４.２崗位工具管理
在陶瓷廠，各部門（班組）每月的工具申請(qǐng)計(jì)劃經(jīng)常很多，而且時(shí)有重復(fù)，不批準(zhǔn)怕影響生產(chǎn)，批準(zhǔn)又怕造成浪費(fèi)，作為生產(chǎn)老總，又不可能有很多精力去逐一核對(duì)，因此，只能憑感覺去控制。
生產(chǎn)工具的現(xiàn)場(chǎng)管理，關(guān)鍵是要責(zé)任到人，做到誰使用、誰保管、誰負(fù)責(zé)，為此，首先要對(duì)工具進(jìn)行相應(yīng)的分類。如果從使用特點(diǎn)上分，在陶瓷企業(yè)中所用的工具大體上可以分為六大類，如（表３）所示。
根據(jù)生產(chǎn)需要，由車間（或部門主管）核定各工序、崗位、個(gè)人應(yīng)該配置的工具種類、數(shù)量，并建立個(gè)人工具卡或集體工具卡，規(guī)定正常使用期限。對(duì)于合理的耗損，一般以舊換新，對(duì)于不合理的損耗，由個(gè)人或小集體賠償，結(jié)合適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲手段，形成一種自我約束的機(jī)制，可以大大地提高工具的使用壽命。 
    ４.３輔助物資管理 
    在陶瓷墻壁地磚生產(chǎn)企業(yè)，輔助物資主要包括勞保用品（例如手套、口罩、雨鞋等）、低值消耗用品（例如鋸條、焊條、軟管、棉紗、潤滑油等）、生產(chǎn)備用品（網(wǎng)板、輥棒、燒嘴、噴芯、模具、高壓管、液壓油、耐火磚等）。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，重點(diǎn)是對(duì)生產(chǎn)備用品的消耗用量和合理儲(chǔ)備量管理。
一般來講，生產(chǎn)備用品的用量主要與設(shè)備的老化程度與生產(chǎn)線的產(chǎn)量有直接關(guān)系。許多陶瓷企業(yè)在制定車間產(chǎn)量、質(zhì)量考核方案時(shí)，將其連帶列入考核范圍，車間再將損耗內(nèi)容分解到各工段、各班組，使車間逐漸形成人人講節(jié)約，處處求效益的良好風(fēng)范。 
    另一方面，由于生產(chǎn)備用品多數(shù)是一些專用物資，因此，應(yīng)該有一個(gè)合理的儲(chǔ)存量，如果存量太大，會(huì)造成流動(dòng)資金的占用，而且會(huì)占據(jù)較多的現(xiàn)場(chǎng)空間，影響作業(yè)；如果儲(chǔ)存量太少，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性事件時(shí)，可能會(huì)影響生產(chǎn)。生產(chǎn)備用品的儲(chǔ)備可以根據(jù)生產(chǎn)正常消耗量、物品供應(yīng)的方便程度而定。 
    ４.４、現(xiàn)場(chǎng)人員管理 
    人是生產(chǎn)中最積極的要素，因此，許多企業(yè)也有一系列關(guān)于對(duì)人事方面的管理制度，例如《人力資員管理制度》、《員工崗位培訓(xùn)管理制度》、《部門崗位工作職責(zé)》等等。除此之外，還有開展一些非制度化的思想教育工作，例如企業(yè)文化建設(shè)等。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)人員的管理是一項(xiàng)非常具體化的工作，也是現(xiàn)場(chǎng)管理中最為復(fù)雜的一項(xiàng)。 
    管理架構(gòu)編制 
    在陶瓷墻地磚企業(yè)中，聯(lián)合生產(chǎn)線工作時(shí)是同步進(jìn)行的，前后崗位的產(chǎn)量、質(zhì)量互相關(guān)聯(lián)，因此，分段式建制（橫向管理）與分線式建制（縱向管理）對(duì)工段、班組的責(zé)任落實(shí)、考核方法會(huì)有一定的影響。
實(shí)踐證明，這兩種建制方式有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。 
    （１）分段建制的工段長實(shí)際上只起到專職技術(shù)指導(dǎo)作用，不能真正承擔(dān)起一個(gè)行政層次的管理責(zé)任。分線建制的工段長可以是一個(gè)比較獨(dú)立的管理層次，管理責(zé)任比較到位。 
     （２）分段建制的工段長應(yīng)該對(duì)所屬工段的技術(shù)有專業(yè)和操作專長，可以專業(yè)地解決生產(chǎn)線的技術(shù)問題。分線建制的工段長應(yīng)該對(duì)生產(chǎn)線的熟悉要比較全面，可以全權(quán)承擔(dān)起該線的管理問題。 
    （３）分段建制時(shí)，車間主任將直接面對(duì)眾多的生產(chǎn)班組，現(xiàn)場(chǎng)工作的瑣碎事務(wù)比較多，難有精力考慮長遠(yuǎn)的基礎(chǔ)工作。分線建制時(shí)，車間需多設(shè)置一級(jí)管理層次，對(duì)于上下工作溝通多一層隔閡。 
    （４）分段建制時(shí)，工段長對(duì)生產(chǎn)線出現(xiàn)問題時(shí)責(zé)任不夠明確，車間主任缺乏監(jiān)督機(jī)制協(xié)助開展工作。分線建制時(shí)，車間可以配置專職的設(shè)備員、工藝員，協(xié)助主任監(jiān)督工段長執(zhí)行工藝紀(jì)律和設(shè)備完好狀態(tài)，而且對(duì)物資耗用、節(jié)能降耗考核比較容易落實(shí)責(zé)任。 [NextPage]
    綜合上述分析的優(yōu)缺點(diǎn)，總體上分線建制更有利于規(guī)范化的、制度化的現(xiàn)代管理，有利于事前控制，有利于責(zé)任考核，而分段建制有利于生產(chǎn)線事后問題的解決。 
    ４.５員工業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng) 
    企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，可以從操作熟練程度、解決問題能力、文化基礎(chǔ)知識(shí)三個(gè)方面來衡量。良好的思想素質(zhì)和穩(wěn)定的員工隊(duì)伍是業(yè)務(wù)素質(zhì)提高的前提，培養(yǎng)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)是一項(xiàng)日常的、長期的工作，應(yīng)該建立完善的相關(guān)制度。 
    ４.５.１崗前培訓(xùn)與考核 
    按照技術(shù)性質(zhì)特點(diǎn)，目前陶瓷墻地磚企業(yè)操作崗位一般可以分成四類，第一類是國家強(qiáng)制性指定取得資格證的工種，例如電工、鍋爐工、焊工、煤氣工、鏟車司機(jī)等；第二類是需具備相關(guān)專業(yè)知識(shí)的技術(shù)工種，例如產(chǎn)品質(zhì)檢員、半成品檢驗(yàn)員、化驗(yàn)員、試制員等；第三類是需要具備相當(dāng)操作技巧的關(guān)鍵工種，例如噴霧塔司爐工、窯爐司爐工、印花機(jī)操作工、壓機(jī)操作工等；第四類是普通體力工種和簡單手工操作工種。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位的重要性以及操作的難易程度安排合理的崗前培訓(xùn)，例如（表６）為某外資陶瓷企業(yè)員工崗前培訓(xùn)規(guī)定。 
    ４．５．２在崗培訓(xùn)與考核 
    由于員工的正常流失與補(bǔ)充，會(huì)造成企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)差異，另外，產(chǎn)品更新和技術(shù)進(jìn)步需用員工不斷地相適應(yīng)，因此，企業(yè)應(yīng)該將在崗培訓(xùn)和考核列入每年企業(yè)的正常工作計(jì)劃中，并且做到持之以恒，不要等到企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，才突擊性地培訓(xùn)整頓。
在崗培訓(xùn)考核不單依賴人力資源部門組織開展，更要發(fā)揮車間、班組作用，結(jié)合各時(shí)期的具體工作任務(wù)，針對(duì)生產(chǎn)存在問題，將培訓(xùn)考核工作搞得形式多樣、生動(dòng)活潑，包括正規(guī)上課、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、勞力競賽、黑板宣傳、企業(yè)刊物等。 
    ５、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理 
    良好的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境是物流管理、物件管理、人員管理順利開展的前提保障，從企業(yè)實(shí)際角度出發(fā)，陶瓷墻地磚生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境管理，主要做好四個(gè)方面工作。 
    ５.１責(zé)任區(qū)域劃分 
    責(zé)任區(qū)域的明確是落實(shí)環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)條件，可以責(zé)任到人的盡可能劃分個(gè)人責(zé)任區(qū)域，可以小集體負(fù)責(zé)的盡可能劃分成小集體責(zé)任區(qū)域，不能個(gè)人或小集體負(fù)責(zé)的劃分成大集體責(zé)任區(qū)域，而且車間主任、工段長、班組長等就是所屬集體責(zé)任區(qū)域的責(zé)任人，責(zé)任人對(duì)責(zé)任區(qū)所承擔(dān)的責(zé)任不單只限于環(huán)境衛(wèi)生的要求，更包括安全責(zé)任、事件責(zé)任、物流責(zé)任、設(shè)備責(zé)任等。 
    ５.２物流、人流路線劃分 
    在生產(chǎn)中，被加工對(duì)象需要從原料、半成品、成品等過程才能成為最終的產(chǎn)品，需要流通過若干個(gè)生產(chǎn)場(chǎng)地，而勞動(dòng)主體（人員）也會(huì)相應(yīng)地形成一定的作業(yè)范圍和行走路線，明確物流、人流路線就是將物料的運(yùn)輸路線、操作人員作業(yè)路線細(xì)致地確定下來，并用明顯的標(biāo)志劃分表示，就像道路交通管理標(biāo)志一樣。
生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物流路線、人流路線明確細(xì)分可以有利于減少半成品的破損、縮短生產(chǎn)周期、防范安全事故、美化生產(chǎn)環(huán)境，最終達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。在規(guī)劃現(xiàn)場(chǎng)物流路線、人流路線時(shí)，應(yīng)著重考慮四個(gè)基本原則。（１）從滿足生產(chǎn)工藝需要出發(fā)；（２）從滿足安全作業(yè)需要出發(fā)；（３）從滿足順暢快捷需要出發(fā)；（４）從滿足運(yùn)輸方式需要出發(fā)。 
    ５.３物件存放區(qū)劃分 
    根據(jù)物資在現(xiàn)場(chǎng)的常用程度，目前陶瓷廠生產(chǎn)線上的物資可以分為四類，即常用物資（例如設(shè)備、工具、生產(chǎn)對(duì)象等）、臨時(shí)物資（例如維修五金材料、質(zhì)量事故積壓磚坯等）、待用物資（例如備用輥棒、消防器材、傳動(dòng)備件等）、無用物資（如廢舊五金材料、已淘汰設(shè)備等）。
按照“５Ｓ”管理的宗旨，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)物料的管理原則應(yīng)該是一切無用物品不能留在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；臨時(shí)物品使用完成后要清離現(xiàn)場(chǎng)；待用物品要存現(xiàn)場(chǎng)上不影響操作的地方；常用物品要規(guī)范整齊地存放在顯眼的位置。因此，明確劃分物件存放區(qū)域是現(xiàn)場(chǎng)物資分類管理、保障操作空間、控制生產(chǎn)周期的相關(guān)措施之一。
對(duì)于墻地磚生產(chǎn)企業(yè)而言，物件存放一般可以劃分為流通物料存放區(qū)（最常用的）、生產(chǎn)工具存放區(qū)（較常用）、生產(chǎn)備件存放區(qū)（不常用），根據(jù)常用程度、方便程度、儲(chǔ)存數(shù)量選擇合適大小場(chǎng)地和位置。 
    ５.４環(huán)境衛(wèi)生保持 
    環(huán)境清潔是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)視覺效果影響最直接的，也是現(xiàn)場(chǎng)管理最基本的要求，良好的環(huán)境衛(wèi)生不但可以給予客戶信心保證，同時(shí)也會(huì)讓企業(yè)員工獲得一種祥和的工作氣氛，對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)會(huì)產(chǎn)生一種無形的提升，因此，許多企業(yè)對(duì)環(huán)境衛(wèi)生的要求都非常重視。
保持生產(chǎn)環(huán)境的潔凈除了有明確的衛(wèi)生責(zé)任區(qū)外，還應(yīng)該制定相關(guān)的崗位衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，力求做到保持潔凈狀態(tài)，盡量減少突擊性的大清掃。 
    ６、現(xiàn)場(chǎng)事件管理 
    現(xiàn)場(chǎng)事件總體上可以分為即計(jì)劃性事件和非計(jì)劃性事件，所謂計(jì)劃性事件是指車間可預(yù)知的，事前主動(dòng)安排的事情，例如生產(chǎn)排產(chǎn)、崗位人員平衡、設(shè)備計(jì)劃檢修、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢查、員工培訓(xùn)等等。所謂非計(jì)劃性事件是指車間不可預(yù)知的，事后被動(dòng)處理的事情，例如生產(chǎn)事故、生產(chǎn)故障、員工鬧事等。
生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)計(jì)劃性事件與非計(jì)劃性事件的比例是衡量一個(gè)生產(chǎn)廠長或車間主任管理水平的重要指標(biāo)，當(dāng)計(jì)劃性事件考慮周到，現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)才能安穩(wěn)，非計(jì)劃性事件才得以減少，車間主任的工作才輕松和主動(dòng)，否則，現(xiàn)場(chǎng)管理就會(huì)手忙腳亂，出現(xiàn)俗語講“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的局面。 
    ６.１計(jì)劃性事件管理 
    根據(jù)計(jì)劃性的強(qiáng)弱，現(xiàn)場(chǎng)計(jì)劃事件又可以分為兩類，即日常計(jì)劃和中長計(jì)劃。在目前國內(nèi)的墻地磚生產(chǎn)企業(yè)中，需要車間主任日常安排的事情主要有生產(chǎn)品種安排、產(chǎn)質(zhì)量報(bào)表審核、崗位員工平衡、巡查工作崗位、生產(chǎn)物資配給、檢查計(jì)劃落實(shí)等等，這些工作對(duì)于許多現(xiàn)場(chǎng)管理人員來說是不難做到的，但要使整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)形成良好的生產(chǎn)秩序，光做好日常安排仍不足夠。
需要車間主任考慮的中長計(jì)劃事件包括設(shè)備利用率提高、操作員工素質(zhì)提高、生產(chǎn)節(jié)能降耗、技術(shù)參數(shù)準(zhǔn)確化、規(guī)章制度的執(zhí)行等等，因此，必須根據(jù)廠部的宏觀思路，在職能部門的協(xié)助下，將員工的素質(zhì)與操作培訓(xùn)、各種設(shè)備的計(jì)劃檢修、崗位操作規(guī)程完善與執(zhí)行、半成品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)、各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)的評(píng)估等工作穿插在各時(shí)期的計(jì)劃中。 
    ６.２非計(jì)劃性事件管理 
    生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見的非計(jì)劃性事件主要表現(xiàn)為生產(chǎn)事故和生產(chǎn)故障，在目前國內(nèi)的陶瓷墻地磚生產(chǎn)企業(yè)中，處理這類事件幾乎成了現(xiàn)場(chǎng)管理人員的主要工作，占去了相當(dāng)大的一部份精力，因此，有些企業(yè)將這些人稱為“生產(chǎn)救火隊(duì)”。 
    生產(chǎn)事故是指對(duì)人員及財(cái)產(chǎn)造成較大損失的突發(fā)事件，事前是不可預(yù)知的，當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)時(shí)損失已經(jīng)發(fā)生，包括安全事故、質(zhì)量事故、設(shè)備事故等。生產(chǎn)故障是指出現(xiàn)了當(dāng)時(shí)未能立刻解決而導(dǎo)致了生產(chǎn)線全部或局部停產(chǎn)者，或者長時(shí)間不正常的生產(chǎn)問題，包括工藝技術(shù)故障、設(shè)備問題故障、供應(yīng)問題（如水、電、燃料等）故障等。 
    對(duì)非計(jì)劃性事件的管理關(guān)鍵要做好兩方面的工作，第一是通過提高企業(yè)的綜合基礎(chǔ)素質(zhì)控制非計(jì)劃性事件出現(xiàn)，包括員工素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)、裝備素質(zhì)多個(gè)方面，需要在整個(gè)企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展中形成。第二是當(dāng)非計(jì)劃性事件發(fā)生后，必須有一套處理這些事件的應(yīng)急措施和應(yīng)急程序，絕不允許出現(xiàn)問題以后無人去管、無人處理，或者最終不了了之的情況出現(xiàn)。 
    ７、現(xiàn)場(chǎng)管理人員素質(zhì) 
    陶瓷企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)指揮員，以車間主任、工段長為主導(dǎo)，其所處的地位和作用可以用“將才”的稱謂來比喻，所謂“將”，即“將領(lǐng)”之意，是帶兵打仗之人，成為一個(gè)優(yōu)秀的“將才”，應(yīng)該具備以下條件。 
    第一，必須能夠深刻理解“帥”的意圖，并在執(zhí)行中不斷補(bǔ)充完善，使戰(zhàn)略方針能夠得到淋漓盡致的發(fā)揮，然后組織兵馬，克敵制勝（有較高的“悟性”）。 
    第二，必須堅(jiān)決地執(zhí)行企業(yè)的一切規(guī)章制度和上級(jí)的決策，就像軍人無條件服從命令一樣，以大局的利益為重，不能斤斤計(jì)較小團(tuán)體利益（模范表率作用）。 
    第三，必須能夠?qū)⑸霞?jí)下達(dá)的任務(wù)進(jìn)行細(xì)分，制定戰(zhàn)術(shù)方案，合理地調(diào)配資源，有效地組織人員，形成戰(zhàn)斗力，保證任務(wù)的完成（較強(qiáng)的組織能力）。 
    第四，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)（所轄車間）有全面的熟悉，當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，他必須能盡快做出判斷和采取措施，給下屬一個(gè)明確的處理意見（有準(zhǔn)確的判斷能力）。
車間主任、工段長所負(fù)責(zé)的是區(qū)域性工作，更多機(jī)會(huì)地與生產(chǎn)一線接觸，需要培養(yǎng)一種果敢的性格，有豐富的生產(chǎn)作業(yè)實(shí)踐，在員工中能夠建立較高的個(gè)人威信，善于處理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的應(yīng)急問題，善于處理人事關(guān)系。 
    ８、結(jié)束語 
    現(xiàn)場(chǎng)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)中的一門學(xué)科，雖然一些國外先進(jìn)的管理模式在國內(nèi)已經(jīng)推行了相當(dāng)長的一段時(shí)間，但對(duì)于目前陶瓷企業(yè)的大多數(shù)基層管理人員來講，仍是比較抽象理論。國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理還比較原始，現(xiàn)場(chǎng)管理人員只要有一定的組織能力，反應(yīng)迅速，“救火”及時(shí)，這就是一名“優(yōu)秀”的車間主任。
傳統(tǒng)的車間管理與國外先進(jìn)的理論始終未能在國內(nèi)大多數(shù)的陶瓷企業(yè)中接軌，盡管有些企業(yè)掛滿“５Ｓ”管理的標(biāo)語和口號(hào)，但實(shí)質(zhì)上仍是一種搞“運(yùn)動(dòng)式”的突擊，就像“ＩＳＯ—９０００質(zhì)量體系認(rèn)證一樣，未能真證地去領(lǐng)悟和運(yùn)作，當(dāng)然，衡量現(xiàn)場(chǎng)管理的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵是效果。
如何將生產(chǎn)問題的事后處理，逐漸實(shí)現(xiàn)事前控制是現(xiàn)場(chǎng)管理觀念改變的關(guān)鍵，也正是現(xiàn)代企業(yè)必須要求的基本素質(zhì)。 
    本文在吸取了國外先進(jìn)管理理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)陶瓷墻地磚企業(yè)特點(diǎn)，剖析一些成功的案例，將抽象的理論具體化為操作性強(qiáng)的措施，供陶瓷企業(yè)同行在實(shí)踐中參考。

    ikebanaMedulla是出自設(shè)計(jì)師Benjamin Graindorge之手的一款花瓶設(shè)計(jì)，他曾在日本的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了很多高雅的藝術(shù)形式，其中插花是他最為喜歡的一種。他的設(shè)計(jì)保留了傳統(tǒng)花瓶的功能性，其次將更多心思花費(fèi)在瓶內(nèi)的造型設(shè)計(jì)上，一個(gè)看上去像小溪流水一樣自然造型，這樣就算在沒有插花的時(shí)候擺在屋里也特別具有其獨(dú)特的造型藝術(shù)和觀賞價(jià)值