當(dāng)今時(shí)代，真正的銷(xiāo)售活動(dòng)在售出商品后才開(kāi)始。這一概念看似故弄玄虛的警句，但卻是一個(gè)很基本的觀念，而且對(duì)于維持促銷(xiāo)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。
    這一概念的首要含義在于，售出一臺(tái)復(fù)印機(jī)后，就要想著把傳真機(jī)、文字處理機(jī)、計(jì)算機(jī)或照相機(jī)賣(mài)給同一位顧客。我把這種情況叫做"佳能配佳能"，也就是把其它佳能產(chǎn)品銷(xiāo)售給已經(jīng)買(mǎi)了一件佳能產(chǎn)品的人。

    這一概念還有第二個(gè)含義，即"佳能帶佳能"。只要佳能賣(mài)出一臺(tái)復(fù)印機(jī)，那么真正的銷(xiāo)售工作就隨之開(kāi)始了，包括售后服務(wù)、紙張、色粉，甚至是紙張回收。銷(xiāo)售人員還提供其他十分重要的東西--信息，這樣就使顧客和佳能公司緊密聯(lián)系在一起，而且會(huì)在四、五年內(nèi)購(gòu)買(mǎi)新復(fù)印機(jī)。采用這種戰(zhàn)術(shù)，就能不讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走自己的客戶(hù)。

    "佳能帶佳能"這一概念十分重要。在日本，目前有80萬(wàn)臺(tái)佳能復(fù)印機(jī)在使用之中。如果這些復(fù)印機(jī)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品取而代之，我們公司就得破產(chǎn)。另一方面值得記住的是，這80萬(wàn)佳能復(fù)印機(jī)的用戶(hù)又是佳能傳真機(jī)的潛在顧客。

    在完成第一步銷(xiāo)售之后，繼續(xù)進(jìn)行推銷(xiāo)，這樣做的推銷(xiāo)員是將任何產(chǎn)品推向市場(chǎng)的得力先鋒。問(wèn)題當(dāng)然在于確保我們的推銷(xiāo)員具有這種態(tài)度。我要求所有員工都象智囊公司（靠出點(diǎn)子而發(fā)達(dá)的公司）成員一樣工作。所有員工都思考和創(chuàng)造，而不是把時(shí)間花在公司一直在做的事情上。

    這樣一來(lái)佳能的員工就不斷為新的銷(xiāo)售時(shí)代提出想法。在銷(xiāo)售淡季我們派某個(gè)部門(mén)的員工到新的銷(xiāo)售渠道去工作，例如向日本大公司專(zhuān)為員工開(kāi)設(shè)的商店推銷(xiāo)8毫米家用攝錄機(jī)。我把這叫做維持利潤(rùn)活動(dòng)。

    這一行動(dòng)的另一項(xiàng)工作是加強(qiáng)于擁有佳能復(fù)印機(jī)的單位的關(guān)系。不光是賣(mài)紙張給他們，我們還在試驗(yàn)一項(xiàng)計(jì)劃，就是把用戶(hù)的廢復(fù)印紙收集起來(lái)回收。

    我最擔(dān)心佳能會(huì)染上"大公司病"，即機(jī)構(gòu)變得墨守成規(guī)和缺乏想象力。而對(duì)付這種病癥的最好疫苗就是不斷提出向新老客戶(hù)進(jìn)行推銷(xiāo)的新主意。

    推銷(xiāo)是我們公司的專(zhuān)業(yè)，我必須使每個(gè)人以推銷(xiāo)為樂(lè)，否則我們就維持不了多久。怎么做到這一點(diǎn)呢？我的計(jì)劃可歸結(jié)為三個(gè)基本要素。第一，我認(rèn)定光推銷(xiāo)同一種老產(chǎn)品、追求達(dá)到某一定額不會(huì)是一件樂(lè)事。所以目前必須往前看。我們?yōu)轭櫩徒鉀Q業(yè)務(wù)中的問(wèn)題，不是靠賣(mài)給他們某件佳能產(chǎn)品，而是提供來(lái)自不同制造廠家的硬件和軟件的組合。這樣就帶來(lái)了新產(chǎn)品、新技術(shù)和新的銷(xiāo)售方式。

    第二要素是理解和奉行全球化觀念。我總是讓員工牢牢記住，雖然佳能銷(xiāo)售公司的經(jīng)營(yíng)許可范圍只是日本，但它決不是一個(gè)地區(qū)性機(jī)構(gòu)。佳能在圖像設(shè)備和技術(shù)很強(qiáng)，但在計(jì)算機(jī)方面并非如此。我們必須引進(jìn)計(jì)算機(jī)能力，所以員工應(yīng)該是將新思想和新產(chǎn)品引入先鋒。通過(guò)將其與佳能產(chǎn)品相結(jié)合，我們就會(huì)擁有優(yōu)秀的組合系統(tǒng)，這樣就能站在全球角度上為顧客提供服務(wù)。

    第三，給員工更多休假以使他們對(duì)工作充滿熱情。員工在公司工作幾年之后，我就不再用手表等禮物去獎(jiǎng)勵(lì)他們，而是給他們額外的假期。與家庭度假（這在日本很少見(jiàn)），或外出享受真正的假期。我的看法是：人人必須好好學(xué)會(huì)，好好工作，好好賺錢(qián)，而且還要好好玩。

    激勵(lì)銷(xiāo)售人員 銷(xiāo)售人員首先必須自信。我的竅門(mén)是一開(kāi)始先讓他們嘗到獲勝的甜頭。我一般給新來(lái)的推銷(xiāo)員分派容易成交的經(jīng)銷(xiāo)商和客戶(hù)，這樣他們就能?chē)L到收到訂單時(shí)的欣喜，同時(shí)也逐漸習(xí)慣取勝。這以后推銷(xiāo)員就會(huì)勇敢地接待任何潛在顧客，而且他們能120％地發(fā)揮工作能力。

    在日本，銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)比在美國(guó)更激烈，但是給日本銷(xiāo)售人員支付傭金并不起很大作用。日本的推銷(xiāo)員要求在報(bào)酬中至少90％為固定薪水，而美國(guó)的推銷(xiāo)員寧可要20％薪水加80-的傭金。

    我找到了一些激勵(lì)銷(xiāo)售人員的更為有效的方法。我們最好的推銷(xiāo)員一天中絕大部分時(shí)間是外出會(huì)見(jiàn)客戶(hù)，而不是坐在辦公室里。但是我堅(jiān)持要給每個(gè)推銷(xiāo)員分派辦公桌。這樣會(huì)給他們地位感，更重要的是給他們自信心。 [NextPage]

    我們最大的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)（Canon Eiken）以五人一組開(kāi)展工作。每個(gè)小組由一名有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員領(lǐng)導(dǎo)，它幫助本組中其它人員處理所遇到的問(wèn)題。傳統(tǒng)上，日本重視資歷，但我們則按銷(xiāo)售成績(jī)衡量每個(gè)人的表現(xiàn)。小組領(lǐng)導(dǎo)未必是最年長(zhǎng)者。但一定是工作最出色的。只是比別人賣(mài)得多不反映在報(bào)酬中，小組領(lǐng)導(dǎo)每月只多拿60美元酬金。
    把推銷(xiāo)員的業(yè)績(jī)公開(kāi)排隊(duì)也有助于推動(dòng)其工作。79年我宣布成立面向經(jīng)銷(xiāo)商的星級(jí)銷(xiāo)售能手協(xié)會(huì)。銷(xiāo)售額最高的稱(chēng)為五星級(jí)能手，下面是四星級(jí)能手，依次類(lèi)推。

    我甚至還在東京的娛樂(lè)區(qū)銀座開(kāi)設(shè)了一個(gè)私人俱樂(lè)部，作為對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售鼓勵(lì)手段。它叫3000俱樂(lè)部，凡是使3，000臺(tái)佳能復(fù)印機(jī)處于使用之中的經(jīng)銷(xiāo)商，就可以獲得俱樂(lè)部成員資格。該俱樂(lè)部有70名成員，他們的名字刻在入口處的大標(biāo)牌上。這給經(jīng)銷(xiāo)商很大榮譽(yù)，特別是當(dāng)他們帶來(lái)客戶(hù)或?qū)傧聠T工到俱樂(lè)部來(lái)的時(shí)候。在這個(gè)俱樂(lè)部里飲料要比日本任何此類(lèi)場(chǎng)所低得多。

    隨著銷(xiāo)售能力的發(fā)展，公司的銷(xiāo)售額自然一直穩(wěn)步上升。更重要的是，在日本普通紙復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上占據(jù)最大份額的誓言已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。我們從最初占有率幾乎不到10％增長(zhǎng)到現(xiàn)在的30％，達(dá)到這一成就用了15年時(shí)間，而這一切都從樹(shù)立每個(gè)銷(xiāo)售人員的自信心開(kāi)始的。

    企業(yè)家精神 我做的一件不同尋常的事情是發(fā)給每個(gè)員工一本小冊(cè)子：《企業(yè)家精神》。它簡(jiǎn)要概括了我關(guān)于做生意和為人處世的一般原則。這給人們一種對(duì)于公司的歸屬感，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以使銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)保持巔峰工作狀態(tài)。所以必須使信息不斷補(bǔ)充更新，把我的原則與當(dāng)前業(yè)務(wù)環(huán)境的困難現(xiàn)實(shí)相聯(lián)系。

    如果沒(méi)有朝氣蓬勃的熱心和激情去開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)、嘗試新方法，公司就會(huì)塞滿疲憊消極的中年人。充斥著什么都知道而又啥也不干的員工的公司不會(huì)有吸引力。你說(shuō)不清這種員工是死還是活。這種公司擋住了前進(jìn)的道路，沒(méi)有它社會(huì)會(huì)變得更好一些。

    公司要怎么做才能確保不退化，以至最終消亡呢？它必須不畏艱難，不斷地接受新的挑戰(zhàn)，必須具有企業(yè)家的自由精神。它的員工甚至應(yīng)該有點(diǎn)沖動(dòng)，但不要兩次犯同樣的錯(cuò)誤。如果人們老是犯重復(fù)性錯(cuò)誤，那么公司的保險(xiǎn)柜很快就會(huì)被掏空。

    我們有一個(gè)口號(hào)，"使推銷(xiāo)成為樂(lè)趣。"但是，不善于思考是不可能使事情有樂(lè)趣的。每個(gè)人都必須成為一個(gè)智囊，并且努力效仿別人的長(zhǎng)處。

    在高層和下層工作的每個(gè)人都要出主意、想辦法。智慧來(lái)自上下兩方面。員工不要怕觀點(diǎn)不同，因?yàn)樗枷氲慕讳h會(huì)產(chǎn)生新的事物。

    我們的年輕銷(xiāo)售人員不常去拜訪經(jīng)銷(xiāo)店老板。相反，他們常到店里去與員工交談。對(duì)于40歲的銷(xiāo)售員來(lái)說(shuō)，拜訪60歲的老板是有困難。人們喜歡與年齡相近的人打交道。但是如果你是一個(gè)推銷(xiāo)員，這種做法是絕對(duì)不合適的。擔(dān)任佳能銷(xiāo)售公司董事長(zhǎng)時(shí)我大約45歲，回顧起來(lái)我也不喜歡總是會(huì)見(jiàn)60多歲、70多歲的人。這確實(shí)一點(diǎn)也不是樂(lè)事。但這是工作中極為重要的部分，我們必須這么做。

    同樣，你必須想辦法與經(jīng)銷(xiāo)店老板們找到共同話題，可以談?wù)摳郀柗蚯蛑?lèi)。保持與店主接觸，發(fā)展友誼，即使要花幾年時(shí)間也值得。這樣你就會(huì)擁有一種無(wú)價(jià)的銷(xiāo)售資本，一種信任關(guān)系。

    以下是我們的基本策略。第一，努力創(chuàng)新以建立我們?cè)诰C合圖象與信息系統(tǒng)方面的能力。第二，不斷改善對(duì)顧客的各種需求的響應(yīng)能力。第三，通過(guò)積極鼓勵(lì)引進(jìn)促進(jìn)國(guó)際化。

    實(shí)現(xiàn)這些策略的最好辦法是創(chuàng)造一個(gè)愉快的工作環(huán)境，并通過(guò)鼓勵(lì)員工休假，傳達(dá)我們對(duì)員工及其家庭的謝意。我們必須經(jīng)常去促進(jìn)才能使我們從每個(gè)員工的專(zhuān)門(mén)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)中獲益。

　　誰(shuí)都想賦予祝福，但不必諱言，辭任CEO，是史蒂夫·喬布斯告別蘋(píng)果的第一步。

　　當(dāng)這場(chǎng)注定到來(lái)的結(jié)局在2011年8月24日拉開(kāi)序幕，不用等到最后，一個(gè)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。這是蘋(píng)果的時(shí)代、喬布斯的時(shí)代、甚至全球商業(yè)與高科技界的某個(gè)時(shí)代。這個(gè)時(shí)代的最后段落，以喬布斯被診斷出胰腺癌開(kāi)始，到蘋(píng)果成為全球市值最高公司結(jié)束，一邊是凡人的病痛與折磨，一邊是天才般的靈感與卓越創(chuàng)造。這些元素對(duì)立沖突卻融為一體，既閃爍科技的光澤，又飽含人性之張力，還帶著藝術(shù)的線條，它們構(gòu)成了喬布斯與蘋(píng)果獨(dú)特的魅惑。

　　“每個(gè)人都有自己對(duì)喬布斯成功的理解，但是我認(rèn)為最重要的是喬布斯的自我反省能力。其實(shí)喬布斯經(jīng)歷過(guò)很多失敗，但是從失敗中學(xué)習(xí)了很多經(jīng)驗(yàn)，永不放棄?！逼婊?60公司董事長(zhǎng)周鴻祎說(shuō)。

　　“我認(rèn)為喬布斯與別的企業(yè)家最大的不同是：他失敗過(guò)?！比趧?chuàng)中國(guó)董事長(zhǎng)孫宏斌說(shuō)。

　　此刻，用喬布斯喜歡的鮑勃·迪倫的那首《答案在風(fēng)中飄》向喬布斯致意再合適不過(guò)?！耙粋€(gè)男人要經(jīng)歷多少旅程，才能真正成為一個(gè)男人。一些人要生存多少年，才能獲得自由之身……”

　　喬布斯不是生而為神，是行走人間的修行者，他從一個(gè)完全不知想要做什么、迷戀游蕩與大麻的少年出發(fā)，短暫成功卻被人拋棄，也經(jīng)歷過(guò)自我的迷失與放逐。這二三十年中，喬布斯的容貌發(fā)生著令人驚異的變化。今天瘦削刻骨、眼神深邃、永遠(yuǎn)黑衫藍(lán)褲的這個(gè)人，與從前那個(gè)挺著肚子、臉頰圓潤(rùn)的美國(guó)普通長(zhǎng)相，簡(jiǎn)直不像同一個(gè)人。同樣，喬布斯后期對(duì)產(chǎn)品、商業(yè)的理解，以至他個(gè)人的修為與境界，是從前期喬布斯脫胎換骨而來(lái)的。但愿接下來(lái)的文章能幫你理解一個(gè)詞，什么叫—原地滿血復(fù)活。

　　關(guān)于喬布斯的答案，在他的失敗中飄。在多重挫折與重大失敗中，他淬制出了這枚蘋(píng)果。

　　同樣是8月，不過(guò)是整整30年前。1981年8月12日，正是從這一天開(kāi)始，在個(gè)人電腦(PC)市場(chǎng)如日中天的蘋(píng)果遇到了真正的敵手，在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，走入了漫漫熊途。那一天，IBM推出醞釀已久的IBM PC。

　　然而，就在8月12日當(dāng)天，人們卻認(rèn)為這平淡無(wú)奇。他們普遍認(rèn)為，這款電腦與正流行的蘋(píng)果電腦相比還差得太遠(yuǎn)，只不過(guò)是一個(gè)抄襲者、追隨者和組裝者，并不足以改變格局。喬布斯也展現(xiàn)了他一如既往狂妄自大的性格，在報(bào)紙上登載了一通廣告：“歡迎IBM公司：蘋(píng)果公司真誠(chéng)歡迎你們和我們合作！”以此嘲弄IBM這個(gè)不合格競(jìng)爭(zhēng)者。四年前，蘋(píng)果推出了暢銷(xiāo)的蘋(píng)果II個(gè)人電腦，這款電腦不僅改寫(xiě)了個(gè)人電腦的版圖，而且讓蘋(píng)果成了個(gè)人電腦的執(zhí)牛耳者。

　　IBM PC的確看上去非常糟糕，這款電腦與其說(shuō)是它制造的，不如說(shuō)是它組裝的，CPU來(lái)自英特爾，操作系統(tǒng)來(lái)自微軟，顯示器、電源、打印機(jī)等，也都來(lái)自外部廠商。IBM只是把這些東西拼湊在一起，裝在一個(gè)殼子里，就成了自己的產(chǎn)品。

　　當(dāng)蘋(píng)果的員工買(mǎi)來(lái)了一臺(tái)IBM PC，把它拆開(kāi)、看完，喬布斯立即松了一口氣，宣稱(chēng)“IBM公司在個(gè)人電腦的設(shè)計(jì)上根本沒(méi)有電腦產(chǎn)業(yè)界的新技術(shù)。他們只是重新包裝了一下，或者是稍微擴(kuò)展了一下蘋(píng)果II的技術(shù)?！?

　　如果將IBM PC和蘋(píng)果正在研制的下一代產(chǎn)品做個(gè)比較，就更顯出IBM PC只不過(guò)是個(gè)史前產(chǎn)品：它的操作系統(tǒng)用的是字符界面，不能顯示圖像，而蘋(píng)果內(nèi)部卻有兩撥技術(shù)人員都在研制更加先進(jìn)的電腦，它可以顯示漂亮的圖形界面，并且配備了人們還不知道的秘密武器：鼠標(biāo)，有了它，用戶(hù)不用鍵盤(pán)就可以操縱計(jì)算機(jī)?？傊?0年代的蘋(píng)果就在試圖將PC變成今天的電腦模樣，色彩繽紛、圖文并茂，而不再是黑色背景下一行行貧乏的命令加上一個(gè)個(gè)閃爍的字符。

　　然而事情的變化卻幾乎出乎所有人的意料，個(gè)人電腦業(yè)的格局正是在這一天，重新書(shū)寫(xiě)。世界并沒(méi)有像喬布斯設(shè)想的那樣前進(jìn)，反而轉(zhuǎn)了個(gè)大彎，上了IBM的軌道。

　　不僅于此，IBM甚至決定了別人的命運(yùn)：它選擇的CPU提供商英特爾成為了最重要的芯片提供商，蓋過(guò)了蘋(píng)果選擇的摩托羅拉；它選擇的操作系統(tǒng)提供商微軟也借此機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為巨頭。而蘋(píng)果投入重金研發(fā)的兩款先進(jìn)電腦Lisa和Macintosh，不是完全失敗，就是瀕臨失敗，偉大的設(shè)計(jì)竟然完敗于最蒼白的產(chǎn)品。

　　當(dāng)2011年8月24日喬布斯辭職CEO時(shí)，世界只顧著惋惜，卻不太留意這其實(shí)是喬布斯第二次從蘋(píng)果任上離開(kāi)。26年前的1985年9月，喬布斯被自己請(qǐng)來(lái)的、曾經(jīng)賣(mài)糖水(百事可樂(lè))的CEO趕出蘋(píng)果電腦公司。那時(shí)的他，是個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與公司政治斗爭(zhēng)的雙重失敗者。

　　不管從什么角度來(lái)看，喬布斯都是個(gè)不好對(duì)付的人，他不僅孤傲、自大，而且年輕時(shí)不乏偷奸?；?、拉幫結(jié)派之舉，甚至將別人的成果據(jù)為己有。

　　他的人格缺陷甚至在他還未出生就已注定，1955年他的單身母親在懷孕時(shí)就決定把這個(gè)孩子送給別人。他的養(yǎng)父母屬于典型的美國(guó)藍(lán)領(lǐng)，只能盡可能讓他接受完整的教育。

　　在這方面，喬布斯與和他一同崛起的比爾·蓋茨不同，也和更老的巴菲特不同，后兩者都家境寬裕，蓋茨的母親與IBM的董事長(zhǎng)是朋友，巴菲特的父親還擔(dān)任過(guò)國(guó)會(huì)議員，就算是對(duì)他們的創(chuàng)業(yè)沒(méi)有直接幫助，中產(chǎn)以上家庭的熏陶也讓他們比喬布斯有更從容的性格、更寬闊的視野。

　　而喬布斯偏執(zhí)、不合群、要求絕對(duì)服從、時(shí)刻想當(dāng)老大、獨(dú)裁、缺乏民主作風(fēng)、只關(guān)心自己感興趣的事情、把其余的全都拋到腦后。這樣的性格隨著他的起起落落，并沒(méi)有太大改變，只有程度上的調(diào)和和策略上的退縮而已。

　　創(chuàng)業(yè)之前，在雅達(dá)利(Atari)公司工作時(shí)，由于不合群，主管只讓他晚上工作，好與其他人錯(cuò)開(kāi)時(shí)間。在此期間，他吝嗇和好占小便宜的本性也時(shí)有顯現(xiàn)。他的傳記中都會(huì)記載一個(gè)小故事，顯示他如何讓好友、也是他一生中最重要的合作伙伴、同是蘋(píng)果創(chuàng)始人的沃茲尼亞克(沃茲)幫助他干活，又如何用小聰明私吞獎(jiǎng)金。

　　1970年代掀起的嬉皮士運(yùn)動(dòng)很對(duì)他的口味。受自由風(fēng)潮的影響，他與正統(tǒng)社會(huì)格格不入，只上了半年大學(xué)就輟學(xué)了，并且開(kāi)始抽大麻，蓬頭垢面、穿長(zhǎng)袍、赤腳，甚至有段時(shí)間去印度修行佛教。

　　直到他從印度回來(lái)，人們還看不出這個(gè)年輕人能干什么，到底他會(huì)去追隨導(dǎo)師凱魯亞克(嬉皮士標(biāo)志人物，《在路上》作者)的足跡，繼續(xù)浪蕩天涯，還是在公司里一直當(dāng)一個(gè)低級(jí)的程序員，終老一生？

　　巴菲特后來(lái)發(fā)明了一個(gè)詞叫“卵巢彩票”，指人的命運(yùn)有時(shí)在卵巢中就已經(jīng)注定，有的人生在美國(guó)，生來(lái)就可以享受美國(guó)人的福利待遇，而有的人生在了索馬里就只能去當(dāng)海盜。

　　喬布斯也中了一張卵巢彩票：家在加利福尼亞，硅谷就在旁邊。

　　這個(gè)青年人被硅谷和電子計(jì)算機(jī)的神奇迷住了。恰好這時(shí)，計(jì)算機(jī)正在從大型化轉(zhuǎn)向中小型化，又向微型化(個(gè)人電腦，PC)轉(zhuǎn)變，以前，制作一臺(tái)計(jì)算機(jī)需要上百工程師共同的努力，才能制造出一臺(tái)龐然大物，而現(xiàn)在，一個(gè)人只需要購(gòu)買(mǎi)足夠的電子元器件，加上敏銳的思維，就可以造出一臺(tái)只有電視機(jī)大小的個(gè)人電腦了。

　　喬布斯的朋友沃茲是個(gè)技術(shù)天才，熱衷于利用業(yè)余時(shí)間制作PC電路板。然而，沃茲有一個(gè)技術(shù)人員常有的弱點(diǎn)：只低頭制作產(chǎn)品，卻不懂市場(chǎng)與用戶(hù)體驗(yàn)，也缺乏一以貫之的恒心，并且，他在惠普有個(gè)穩(wěn)定的工作，沒(méi)有經(jīng)濟(jì)壓力，制作PC電路板只是個(gè)人愛(ài)好。 [NextPage]

　　喬布斯的性格恰好與他的朋友形成了互補(bǔ)，他雖然技術(shù)能力一般，但有商業(yè)頭腦，又天不怕地不怕、固執(zhí)、一路走到黑，還有抓住人死纏爛磨的本領(lǐng)。在他的牽頭下，1976年愚人節(jié)這一天，蘋(píng)果電腦公司成立了，初期的員工只有三人，技術(shù)骨干沃茲還是兼職的。

　　到底是什么原因，使得蘋(píng)果脫離了草臺(tái)班子的命運(yùn)，取得了初期的巨大成功？這要從個(gè)人電腦的發(fā)展中尋找原因。

　　在當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者如果需要一臺(tái)個(gè)人電腦，是無(wú)法直接購(gòu)買(mǎi)到整機(jī)的，他們只能買(mǎi)到電路板，再自己購(gòu)買(mǎi)鍵盤(pán)、電源、顯示器等外設(shè)組裝起來(lái)。所用的機(jī)箱也是五花八門(mén)，有木頭的，有金屬板的，美國(guó)人自己DIY各種奇形怪狀機(jī)箱的熱情大致可以追溯到當(dāng)時(shí)，并一直保留到現(xiàn)在。

　　沃茲尼亞克設(shè)計(jì)的蘋(píng)果I型電腦也是只有電路板，然而敏銳的喬布斯這時(shí)候抓住了一次機(jī)會(huì)：在與別人交談時(shí)他發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者期待是一臺(tái)完整的個(gè)人電腦，而不是一塊電路板。于是，到研發(fā)蘋(píng)果II的時(shí)候，他決定為消費(fèi)者提供完整的電腦。也許恰好是因?yàn)樗夹g(shù)不精，才脫離了那些技術(shù)極客的視角，從顧客的角度看問(wèn)題，從而有了這個(gè)偉大的發(fā)現(xiàn)。

　　從這個(gè)意義上說(shuō)，蘋(píng)果II成為了首款商業(yè)化、完整的個(gè)人電腦，并重新定義了PC行業(yè)。以后的競(jìng)爭(zhēng)者如果要占領(lǐng)市場(chǎng)，提供的絕不能是一塊充滿了焊點(diǎn)的電路板，而是裝在機(jī)箱里(頂多缺個(gè)顯示器，因?yàn)榭梢杂秒娨暀C(jī)代替)的完整電腦。

　　這次發(fā)現(xiàn)也奠定了喬布斯一生的基調(diào)：制造面向消費(fèi)者的產(chǎn)品，注重技術(shù)，但更注重技術(shù)帶給人們的使用體驗(yàn)，越到后來(lái)，他對(duì)于使用體驗(yàn)的追求越強(qiáng)烈，甚至到了偏執(zhí)、不計(jì)后果的程度。

　　至于對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)過(guò)程，喬布斯反而顯得不那么重視。據(jù)負(fù)責(zé)蘋(píng)果市場(chǎng)部的特里普霍金斯回憶，喬布斯在負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)時(shí)，處理得非?；靵y，比如，他決定機(jī)箱的大小，只考慮必須讓用戶(hù)看著舒服，卻不考慮技術(shù)實(shí)現(xiàn)的可能，結(jié)果機(jī)箱太小，使得技術(shù)人員很難把所有的元器件都塞入機(jī)箱里，但他們又敢怒不敢言，只得盡量想辦法。

　　另外，喬布斯令人難以忍受的個(gè)性，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中反而成為了優(yōu)點(diǎn)，他鍥而不舍進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的品格是蘋(píng)果成功的關(guān)鍵因素之一，而這一點(diǎn)，正是沃茲所缺乏的。

　　在喬布斯偏執(zhí)的堅(jiān)持下，蘋(píng)果公司的資金、管理層都走上了正軌，從而為它的輝煌創(chuàng)造了條件。

　　1977年的西海岸計(jì)算機(jī)展銷(xiāo)會(huì)上，蘋(píng)果II電腦大放異彩，一夜之間訂單蜂擁而至。后來(lái)的成功，只是一種延續(xù)而已。1980年12月，蘋(píng)果公司股票上市，喬布斯的資產(chǎn)達(dá)到了2.175億美元，25歲就成了億萬(wàn)富翁。

　　他自豪地說(shuō)：“當(dāng)我23歲的時(shí)候，我的財(cái)富達(dá)到了100萬(wàn)美元；在我24歲的時(shí)候達(dá)到了1000萬(wàn)美元；而在25歲的時(shí)候則達(dá)到了1億多美元?！钡靡庵橐缬谘员怼?

　　但四年后，IBM發(fā)布了自己的PC……

　　IBM PC成功的原因，恰好就是蘋(píng)果失敗的原因。在當(dāng)時(shí)的PC業(yè)內(nèi)，很難找到兩家如此涇渭分明的電腦廠商。

　　喬布斯追求完美體驗(yàn)的性格往往會(huì)衍生出下一級(jí)：控制一切，因?yàn)橹挥锌刂埔磺胁拍鼙ＷC每個(gè)細(xì)節(jié)的完美；一旦將部分產(chǎn)品外包出去，就不得不去擔(dān)心外包廠商的生產(chǎn)能力。這里，也可以看出蘋(píng)果發(fā)展的瓶頸：這個(gè)從三個(gè)人發(fā)展起來(lái)的小公司還沒(méi)有適應(yīng)更廣闊的產(chǎn)業(yè)分工，他們只是靠熱情和不顧一切的沖動(dòng)來(lái)制造最酷的產(chǎn)品，卻沒(méi)有想到，如果學(xué)會(huì)信任別人，重視與別人的合作，可以獲得事半功倍的效果。

　　因此，只要喬布斯領(lǐng)導(dǎo)公司一天，就絕不會(huì)允許IBM PC這樣的開(kāi)放式產(chǎn)品出現(xiàn)在自己的公司。也正因此，蘋(píng)果電腦始終顯得曲高和寡，形不成產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。一旦蘋(píng)果的戰(zhàn)略出錯(cuò)，就等于全盤(pán)皆輸。

　　而處于另一極的IBM則正好相反。雖然起步晚，但由于IBM的開(kāi)放式標(biāo)準(zhǔn)，使得圍繞著藍(lán)色巨人，迅速形成了龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，不僅形成了微軟、英特爾、臺(tái)灣各廠商等配件團(tuán)隊(duì)，還形成了康柏、戴爾、宏碁等兼容機(jī)(與IBM PC類(lèi)似、零部件可以互相兼容的計(jì)算機(jī))團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)無(wú)不擁有著瞬間跟進(jìn)的能力，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境出現(xiàn)了迅速的演進(jìn)。

　　在產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的過(guò)程中，任何一家廠商犯了錯(cuò)誤都不要緊，它的位置很快會(huì)由其它廠商填上。比如，IBM在推出低價(jià)個(gè)人電腦PCjr的時(shí)候失敗了，但戴爾迅速填補(bǔ)了空缺，打開(kāi)了低價(jià)電腦市場(chǎng)。到最后，甚至IBM因?yàn)閼?zhàn)略失誤而退出了PC行業(yè)，但是它所創(chuàng)造的IBM PC兼容機(jī)仍然繼續(xù)高歌猛進(jìn)。

　　可以說(shuō)，正是IBM的開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)打敗了蘋(píng)果。不過(guò)，當(dāng)年的喬布斯即使看到了這一點(diǎn)，也絕不會(huì)走IBM的老路，這是他孤傲、偏執(zhí)的性格所決定的。

　　他的這種性格，指引他做出了最酷的兩款產(chǎn)品：Lisa和Macintosh，它們凝聚著喬布斯的心血和產(chǎn)品哲學(xué)。

　　關(guān)于Lisa的設(shè)計(jì)，可以追溯到喬布斯和他的團(tuán)隊(duì)一次對(duì)施樂(lè)公司帕洛阿爾托研究中心的參觀。在業(yè)內(nèi)，施樂(lè)的研究中心一直被認(rèn)為是創(chuàng)新的圣地，研究中心的工程師們由于寬松的管理環(huán)境，創(chuàng)造出了許多超前的產(chǎn)品原型，然而由于施樂(lè)公司過(guò)分注重打印機(jī)而忽略了其它產(chǎn)品，使得這些產(chǎn)品只能放在研究中心，長(zhǎng)年得不到應(yīng)用。

　　喬布斯在中心看到了一臺(tái)無(wú)與倫比的計(jì)算機(jī)，這臺(tái)計(jì)算機(jī)和當(dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)沒(méi)有任何相似之處，仿佛是未來(lái)的人們?cè)O(shè)計(jì)的。它配備了圖形化的界面、用鼠標(biāo)進(jìn)行操作、配有文字和圖像處理程序，并且連上了以太網(wǎng)。

　　回到蘋(píng)果后，深受觸動(dòng)的喬布斯決定，蘋(píng)果也要設(shè)計(jì)一臺(tái)這樣的電腦。于是，就有了名為L(zhǎng)isa的計(jì)劃。

　　Lisa的設(shè)計(jì)顯示了喬布斯追求完美的性格，這個(gè)為了用戶(hù)體驗(yàn)，不顧一切的瘋子最初設(shè)定的電腦價(jià)格是2000美元，但當(dāng)Lisa投放市場(chǎng)時(shí)，價(jià)格卻達(dá)到了10000美元。為了追求計(jì)算機(jī)性能，將它設(shè)計(jì)成最強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)，蘋(píng)果公司花了三年時(shí)間才推出。

　　不過(guò)，當(dāng)Lisa推出的時(shí)候，喬布斯卻因?yàn)樘O(píng)果高層的內(nèi)斗，已經(jīng)遠(yuǎn)離了Lisa項(xiàng)目。于是，同樣精于內(nèi)斗的他迅速搶奪了公司的另一個(gè)項(xiàng)目：Macintosh，趕走了原來(lái)的負(fù)責(zé)人，自己掌起了舵。

　　在最初的設(shè)計(jì)中，Macintosh是一個(gè)傻瓜式的計(jì)算機(jī)，讓用戶(hù)易于上手、便于使用，價(jià)格也并不昂貴，但喬布斯接手之后，迅速將它變成了另一個(gè)Lisa，要求Macintosh必須是圖形化界面、配備鼠標(biāo)等設(shè)備。結(jié)果，Macintosh的戰(zhàn)線迅速拉長(zhǎng)，研發(fā)周期也拖得沒(méi)完沒(méi)了。

　　在IBM PC和它的兼容機(jī)們正在摧枯拉朽般占領(lǐng)市場(chǎng)時(shí)，蘋(píng)果公司卻在為兩個(gè)超前于時(shí)代的產(chǎn)兒做著艱難的催生。他們的寶都?jí)涸诹诉@兩個(gè)產(chǎn)品上。

　　1983年1月，價(jià)格達(dá)9995美元的Lisa推出，這的確是一款劃時(shí)代的電腦，卻由于高昂的價(jià)格和缺乏軟件支撐而宣告失敗。

　　1984年1月14日，蘋(píng)果正式推出Macintosh，它漂亮的外觀、圖形化的界面都令人如癡如醉，并在100天里賣(mài)出了7萬(wàn)臺(tái)，這在當(dāng)時(shí)已經(jīng)是不小的成就。

　　但就在喬布斯以為大功告成的時(shí)候，Macintosh經(jīng)過(guò)了最初的火熱，卻賣(mài)不動(dòng)了。原因是多方面的，首先，Macintosh自身的設(shè)計(jì)有問(wèn)題，由于它的硬盤(pán)不夠大，文件往往需要保存在軟盤(pán)上，哪怕用戶(hù)做簡(jiǎn)單的操作，也可能需要多次更換軟盤(pán)，很不實(shí)用。其次，支持Macintosh系統(tǒng)的軟件太少，除了它自帶的少數(shù)幾個(gè)軟件之外，就沒(méi)有其它軟件可用了，與之相比，IBM PC搭載的微軟DOS系統(tǒng)雖然難看，卻有成千上萬(wàn)的軟件支持。于是，人們?cè)谫I(mǎi)電腦時(shí)會(huì)先跑到Macintosh的面前，為它的圖形化界面和鼠標(biāo)贊嘆不已，贊嘆完了之后，卻跑去購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)IBM PC或者兼容機(jī)。

　　可以說(shuō)，Lisa和Macintosh不是敗在了產(chǎn)品本身，而是敗給IBM逐漸搭建起來(lái)的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。

　　投入巨資研發(fā)出來(lái)的大殺器失敗了，蘋(píng)果跌入泥里。在未來(lái)十幾年的低迷里，它實(shí)際上是在為以喬布斯為代表的管理層的決策失誤還債。

　　在喬布斯神話中，一個(gè)津津樂(lè)道的話題就是：他被自己請(qǐng)來(lái)的CEO趕走了，這個(gè)CEO就是原百事可樂(lè)總裁斯卡利。對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，這是一出鵲巢鳩占和忘恩負(fù)義的戲劇。然而，事實(shí)真的如此簡(jiǎn)單嗎？

　　實(shí)際上，之所以蘋(píng)果要請(qǐng)斯卡利擔(dān)任CEO，并非喬布斯一人的決定，而是公司內(nèi)斗妥協(xié)的結(jié)果。

　　不管是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是合作伙伴，甚至同事、上下級(jí)，作為天才的喬布斯只有一種情況下才能與人配合好，就是他取得了主導(dǎo)權(quán)的時(shí)候。只要沒(méi)有主導(dǎo)權(quán)，任何人都會(huì)成為喬布斯排擠的對(duì)象。他排擠走了蘋(píng)果的前任總裁斯科特，又毫不留情地從拉斯金手中奪取了Macintosh的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，而喬布斯的另一個(gè)心愿，無(wú)疑就是當(dāng)上公司的CEO。但他的反對(duì)者，幾乎包括了蘋(píng)果公司其余所有的領(lǐng)導(dǎo)人。他們不希望看到一個(gè)不滿30歲，狂妄的人擔(dān)任CEO。

　　斯卡利是作為雙方都可以接受的人選被請(qǐng)來(lái)的。但斯卡利到來(lái)后，不可避免地與喬布斯發(fā)生了沖突。當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果已經(jīng)接近于傾頹的邊緣，一方面，公司研發(fā)的主打產(chǎn)品都變成了啞炮，另一方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻城略地使得蘋(píng)果的空間被進(jìn)一步壓縮。更加令人沮喪的是，喬布斯仍然我行我素，他的Macintosh海盜團(tuán)隊(duì)形同飛地，自我感覺(jué)良好。甚至就連蘋(píng)果的聯(lián)合創(chuàng)始人沃茲都開(kāi)始反對(duì)喬布斯，決定離開(kāi)蘋(píng)果公司了。

　　在這樣的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)層決定解除喬布斯對(duì)于Macintosh團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)權(quán)，并賦予斯卡利對(duì)于公司的全權(quán)。

　　此時(shí)公司還沒(méi)有趕走喬布斯的意思，只是不讓他管事了。然而，這樣的決定導(dǎo)致的是更大的反抗，喬布斯又開(kāi)始了一系列的合縱連橫，決定清除斯卡利和反對(duì)勢(shì)力，重新奪權(quán)。這件事情被曝光后，造成了他最后的離職。

　　這是喬布斯一生中，在激烈復(fù)雜的權(quán)力斗爭(zhēng)中唯一一次大的失敗，原因并非是他請(qǐng)錯(cuò)了人，也不是他不走運(yùn)，而是他的個(gè)性遭到整個(gè)蘋(píng)果公司高層的離棄。

　　在喬布斯被解職的當(dāng)天，回家痛哭時(shí)，無(wú)人能知蘋(píng)果管理層驅(qū)逐喬布斯的對(duì)錯(cuò)。歷史不能假設(shè)。如果把當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果交給喬布斯，它就真的能夠起死回生？還是讓蘋(píng)果公司更多地虧損、以至于徹底消失？

　　如果沒(méi)有十年的流放，尤利西斯就是一個(gè)與其他人沒(méi)有區(qū)別的小國(guó)國(guó)王，詩(shī)人荷馬也不會(huì)為他寫(xiě)上千言萬(wàn)語(yǔ)，現(xiàn)代人也不會(huì)記得這個(gè)已經(jīng)死了幾千年的冢中枯骨。之所以到現(xiàn)在人們還在吟詠尤利西斯的故事，恰在于他的流放、奮斗和重返國(guó)王之位。 [NextPage]

　如同尤利西斯一樣，十年流放之路，對(duì)于喬布斯和蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，也顯得彌足珍貴。甚至人們相信，如果他不被流放，就永遠(yuǎn)還是那個(gè)狹隘、狂妄、目光短淺，除了對(duì)計(jì)算機(jī)和佛教之外，對(duì)于其余世界一無(wú)所知的人。

　　恰好是流放為他打開(kāi)了另一扇門(mén)，接觸到了更廣闊的世界。

　　他離開(kāi)蘋(píng)果創(chuàng)立的第一家公司—NeXT電腦公司，又失敗了。NeXT電腦主攻教育市場(chǎng)，然而，離開(kāi)了消費(fèi)市場(chǎng)，面對(duì)大學(xué)董事會(huì)暗箱操作的采購(gòu)合同，NeXT毫無(wú)優(yōu)勢(shì)，結(jié)果，這個(gè)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的公司只能改做軟件。雖然它開(kāi)發(fā)出了最好的操作系統(tǒng)之一，但公司在十年后，依然沒(méi)有起色，到了倒閉的邊緣。

　　雖然他的NeXT接近完敗，但是，喬布斯的佛陀卻給他了另一個(gè)機(jī)會(huì)：皮克斯。他用1000萬(wàn)美元通過(guò)收購(gòu)而成立的皮克斯動(dòng)畫(huà)工作室，讓他脫離了電腦的狹隘小圈子，在另一個(gè)領(lǐng)域闖出了名號(hào)，不僅給他帶去足夠的收入，還讓他具有了更加廣闊的視角，認(rèn)識(shí)到電腦只是消費(fèi)產(chǎn)品中的一種，而所有的產(chǎn)品實(shí)際上又有著共同的特征：必須讓用戶(hù)喜歡，肯為它掏錢(qián)。當(dāng)做到這一點(diǎn)的時(shí)候，電腦已經(jīng)不是電腦，而是一種品牌，積累的品牌效應(yīng)可以讓蘋(píng)果獲得超額的利潤(rùn)，從而把自己和那些靠低價(jià)求生的可憐蟲(chóng)，如康柏和戴爾，拉開(kāi)了檔次。

　　在掌管皮克斯公司時(shí)，喬布斯還進(jìn)一步學(xué)會(huì)了與產(chǎn)業(yè)鏈打交道的能力，這是他之前最欠缺的。電影工業(yè)的復(fù)雜性，使得他必須利用自己的專(zhuān)長(zhǎng)，與發(fā)行、院線、唱片等多個(gè)行業(yè)打交道。這也讓他明白，獨(dú)斷專(zhuān)行、包攬一切在一定程度上是可以的，但必須有個(gè)限度，在限度之外，要尊重產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴。這個(gè)認(rèn)識(shí)讓他在以后的生涯中受益匪淺。到后來(lái)開(kāi)發(fā)iPhone時(shí)，喬布斯為iPhone配備了覆蓋全世界的最復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈，為了制造這個(gè)小小的手機(jī)，中國(guó)大陸、臺(tái)灣、日本、韓國(guó)、歐洲有多少人為之殫精竭慮？與如此眾多廠商打交道，是以前的喬布斯完全做不到的。

　　與好萊塢的聯(lián)系還讓他積累了足夠的人脈資源，從而能夠在未來(lái)整合數(shù)字音樂(lè)產(chǎn)業(yè)鏈。

　　不過(guò)，皮克斯也貫穿著喬布斯偏執(zhí)和追求完美的性格，皮克斯由于長(zhǎng)期不賺錢(qián)，也需要靠喬布斯的錢(qián)養(yǎng)著，但皮克斯的動(dòng)畫(huà)短片卻屢屢獲獎(jiǎng)，引得人們贊嘆不已?？梢哉f(shuō)，皮克斯也是一個(gè)超前的產(chǎn)物，它的動(dòng)畫(huà)作品如此優(yōu)秀，以至于人們不知道該拿它做什么用。

　　直到十年后，回報(bào)才真正到來(lái)：1995年，當(dāng)NeXT仍然頻頻虧損時(shí)，歪打正著的皮克斯卻制作出當(dāng)時(shí)最棒的3D動(dòng)畫(huà)片《玩具總動(dòng)員》，一夜之間變成了提款機(jī)。2006年，迪斯尼收購(gòu)皮克斯時(shí)，支付了74億美元。

　　斯卡利注定是個(gè)賣(mài)糖水的，他不會(huì)像喬布斯那樣劍走偏鋒、讓董事會(huì)和投資人心跳加快，但同樣不會(huì)設(shè)計(jì)制造出偉大的電子產(chǎn)品。在他的精打細(xì)算之下，蘋(píng)果并沒(méi)有死亡，甚至銷(xiāo)售額還擴(kuò)大了。不過(guò)，不應(yīng)該高估這種銷(xiāo)售額的擴(kuò)大，因?yàn)橥趦?nèi)戴爾、康柏正在以爆炸般的速度發(fā)展。

　　由于蘋(píng)果的疲軟，人們?cè)俅蜗氲搅藛滩妓?，于是，蘋(píng)果收購(gòu)了NeXT，并請(qǐng)回了喬布斯，這個(gè)遭到流放的人獲得了第二次機(jī)會(huì)，回到了十年前的原點(diǎn)。

　　“關(guān)閉蘋(píng)果公司，把錢(qián)分給股東?！?996年，喬布斯再次回歸蘋(píng)果時(shí)，年輕的戴爾公司創(chuàng)始人邁克·戴爾給出了這樣的建議，嘲諷式的。

　　喬布斯回歸后的蘋(píng)果董事會(huì)里充滿了各式各樣稀奇古怪的人，但他們有個(gè)共同的特點(diǎn)：不懂電腦。這樣的格局讓喬布斯很輕松控制了董事會(huì)。他甚至迅速請(qǐng)走了請(qǐng)他來(lái)的CEO吉爾阿米里奧，獲得了十年前他沒(méi)有爭(zhēng)取到的權(quán)力：董事會(huì)里再也沒(méi)有反對(duì)的聲音了。

　　這個(gè)傲慢的國(guó)王所要做的，只是向人們證明自己，他還能夠改變世界。而此時(shí)，他的產(chǎn)品思想已經(jīng)從十年前的單一、萌芽態(tài)走向豐滿與成熟。他改變了蘋(píng)果公司的定義：蘋(píng)果不是一家單純的電腦公司，而是能給消費(fèi)者提供最佳體驗(yàn)的消費(fèi)電子公司。

　　在他的堅(jiān)持下，蘋(píng)果電腦更加娛樂(lè)化。它有意將電腦設(shè)計(jì)得與眾不同，酷味十足。為了做到讓人們喜歡，他更加追求產(chǎn)品完美無(wú)缺，甚至比以前更加過(guò)分，任何一個(gè)細(xì)節(jié)都無(wú)法逃脫他的質(zhì)問(wèn)。他如同一個(gè)中世紀(jì)的國(guó)王，說(shuō)什么也不會(huì)放下王權(quán)，給其他人留下機(jī)會(huì)。實(shí)際上，為了達(dá)到完美的設(shè)計(jì)，控制力是不可或缺的。

　　在IT行業(yè)內(nèi)，由于外包潮的興起，往往會(huì)出現(xiàn)外包公司拿到了核心技術(shù)，而品牌廠商只剩下品牌、喪失了技術(shù)發(fā)言權(quán)的尷尬情況，但這絕不會(huì)出現(xiàn)在蘋(píng)果，即便它將制造外包給了臺(tái)灣廠商，但最具價(jià)值的那一部分：設(shè)計(jì)，卻永遠(yuǎn)都只掌握在蘋(píng)果的手中，因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)中，最核心的價(jià)值、最能決定產(chǎn)品走向的人，就是喬布斯。

　　但是，如果說(shuō)喬布斯在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上保持了絕對(duì)控制，做最封閉的產(chǎn)品，不容別人置喙，那么與此同時(shí)，他將另一扇窗留給了合作伙伴—他吸取了原來(lái)的教訓(xùn)。

　　還記得Macintosh推出時(shí)的尷尬嗎？那臺(tái)計(jì)算機(jī)擁有著良好的用戶(hù)體驗(yàn)，卻在一個(gè)方面做得非常糟糕：它只有少數(shù)幾款軟件的支持，以至于用戶(hù)拿到了計(jì)算機(jī)之后，不知道該用它來(lái)干些什么。這樣的缺陷不容許犯第二次。

　　在做iPod時(shí)，他意識(shí)到人們需要的不僅是一款超酷的播放器，更需要的是內(nèi)容，因此，他讓整個(gè)音樂(lè)產(chǎn)業(yè)鏈加入進(jìn)來(lái)一起陪著他玩。到了iPhone時(shí)期，他又做出了App Store，讓軟件開(kāi)發(fā)者們可以借助iPhone獲得不菲的收入。蘋(píng)果產(chǎn)品缺乏軟件支持，這句話在iPhone手機(jī)上再也不會(huì)重現(xiàn)。

　　在不經(jīng)意間，蘋(píng)果已經(jīng)變成半開(kāi)放式的系統(tǒng)，這一項(xiàng)轉(zhuǎn)變堪稱(chēng)喬布斯和蘋(píng)果的革命性轉(zhuǎn)變，不管怎么贊揚(yáng)都不過(guò)分，如果沒(méi)有這個(gè)變化，蘋(píng)果仍然不可能走遠(yuǎn)，也不可能成為流行時(shí)尚的代表。

　　這種半開(kāi)放的思路，同時(shí)也表明，在喬布斯大腦與商業(yè)哲學(xué)里：整合創(chuàng)新開(kāi)始優(yōu)于自我開(kāi)發(fā)，前者可以召喚與迸發(fā)出更大的能量。周鴻祎就說(shuō)，“1997年喬布斯重返蘋(píng)果之后，蘋(píng)果在核心技術(shù)上全面采用了拿來(lái)主義的策略，也就是說(shuō)蘋(píng)果產(chǎn)品上的很多東西，核是別家的，或者是收購(gòu)的，然后再在外面加了一個(gè)殼。比如說(shuō)，iOS操作系統(tǒng)和Safari瀏覽器都是在別人的核心上加了一個(gè)蘋(píng)果自己的殼。這是喬布斯對(duì)過(guò)去的自己的‘反叛’?！?

　　如果不理解喬布斯的這一項(xiàng)轉(zhuǎn)變，也無(wú)法理解，為什么做出同樣氣質(zhì)產(chǎn)品的公司十年前失敗了，在十年后卻取得了摧枯拉朽的成功。

　　曾經(jīng)諷刺過(guò)他的戴爾為自己的言論付出代價(jià)。

　　喬布斯上臺(tái)后，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，推出了五彩的iMac，以及MacBook等產(chǎn)品，最后，甚至推出了能夠塞入一個(gè)信封的MacBook Air，重新定義了什么是對(duì)電腦的品味。當(dāng)和蘋(píng)果的電腦放在一起時(shí)，戴爾電腦就像是一個(gè)土了吧唧的鄉(xiāng)巴佬。

　　但這還不算完，iPod將整個(gè)音樂(lè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)杖肽抑?，曾?jīng)研發(fā)出隨身聽(tīng)、并控制音樂(lè)產(chǎn)業(yè)多年的索尼應(yīng)聲衰落。

　　接下去衰落的是當(dāng)年蘋(píng)果最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手微軟，微軟的操作系統(tǒng)壟斷了整個(gè)PC界，但隨著PC時(shí)代的終結(jié)，微軟卻沒(méi)有抓住手機(jī)帶來(lái)的機(jī)會(huì)，被蘋(píng)果的iPhone徹底甩開(kāi)。

　　通信市場(chǎng)是一個(gè)比電腦更加封閉和排外的市場(chǎng)，那兒巨頭充斥，長(zhǎng)期的僵化和優(yōu)越的壟斷環(huán)境造成了它們的不思進(jìn)取。這時(shí)，一直堅(jiān)持產(chǎn)品封閉的蘋(píng)果反而成了沖破通信業(yè)鎖鏈的急先鋒。由于iPhone的革命性，運(yùn)營(yíng)商巨頭們卻不得不接受蘋(píng)果苛刻的條件，開(kāi)始賣(mài)蘋(píng)果手機(jī)。而對(duì)于手機(jī)業(yè)的老大諾基亞，蘋(píng)果用實(shí)際行動(dòng)表明，諾基亞的產(chǎn)品連給iPhone擦鞋都不配。 [NextPage]

　　再接著，是iPad。蘋(píng)果用這款產(chǎn)品，硬生生創(chuàng)造出來(lái)一個(gè)平板電腦市場(chǎng)。

　　一個(gè)能從失敗中爬起來(lái)，堅(jiān)持自我，同時(shí)又從失敗中吸取教訓(xùn)的人，是最可怕的。這時(shí)的喬布斯甚至不止超越了成敗，甚至，因?yàn)樗牟?，他超脫了生死。每次喬布斯在公眾?chǎng)合現(xiàn)身，特別是發(fā)布每款蘋(píng)果產(chǎn)品時(shí)，所有人都會(huì)感覺(jué)到他催眠般強(qiáng)大的氣場(chǎng)，有媒體把它叫做喬布斯式“現(xiàn)實(shí)扭曲場(chǎng)”。

　　他走上了神壇。

　　如周鴻祎所說(shuō)，“如果喬布斯早五年重返蘋(píng)果，我認(rèn)為他的拿來(lái)主義很難成功。像今天的蘋(píng)果產(chǎn)品所表現(xiàn)出來(lái)的那種流暢的感覺(jué)，當(dāng)時(shí)的軟硬件即使能支持，也是非常昂貴。但摩爾定律發(fā)展到今天，軟硬件的條件具備了，用戶(hù)體驗(yàn)時(shí)代來(lái)臨了，于是喬布斯趁勢(shì)而起，一發(fā)而不可收拾?！?

　　喬布斯第二次崛起，正與整個(gè)IT行業(yè)的變化有關(guān)。如果說(shuō)，1980年代的PC產(chǎn)業(yè)還是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，那么十年后，PC業(yè)已近中年。

　　朝陽(yáng)時(shí)期的特征是產(chǎn)業(yè)分割細(xì)致、需要多企業(yè)協(xié)調(diào)，那時(shí)候做硬盤(pán)的企業(yè)專(zhuān)門(mén)做硬盤(pán)，做內(nèi)存的只負(fù)責(zé)內(nèi)存，做組裝的只負(fù)責(zé)做組裝。但一旦進(jìn)入中年，產(chǎn)業(yè)的整合度加強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)化公司數(shù)量減少，加上臺(tái)灣代工企業(yè)的發(fā)展，使得一家電腦廠商只需要向臺(tái)灣廠商下個(gè)訂單，什么事情都解決了。

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化使得當(dāng)年紅火的組裝公司如戴爾、康柏越來(lái)越難過(guò)，消費(fèi)者也不再只注重CPU速度、內(nèi)存大小，而開(kāi)始關(guān)注整體體驗(yàn)，以及產(chǎn)品是否酷。而用戶(hù)體驗(yàn)正是喬布斯一輩子的拿手好戲。

　　可以說(shuō)，十年前無(wú)限細(xì)分的產(chǎn)業(yè)鏈，正在向著重新整合進(jìn)發(fā)，變得越來(lái)越和其它消費(fèi)電子行業(yè)的特征相似。蘋(píng)果從發(fā)展之初，就帶著濃重的消費(fèi)電子產(chǎn)品傾向，因此適應(yīng)了這個(gè)潮流。1980年代喬布斯開(kāi)發(fā)Lisa和Macintosh時(shí)不被人理解的完美主義作風(fēng)，到了現(xiàn)在，反而成了工程師們的動(dòng)力。而其它廠商受制于產(chǎn)業(yè)鏈，轉(zhuǎn)身不易。

　　至于iPod和MP3行業(yè)，原本就是封閉的，因此，蘋(píng)果作為消費(fèi)電子廠商進(jìn)入，只要產(chǎn)品足夠好，加上音樂(lè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合優(yōu)勢(shì)，成功也就可以期待了。

　　然而，現(xiàn)在，另一個(gè)產(chǎn)業(yè)卻顯示出朝陽(yáng)的特征，并且向著細(xì)分邁進(jìn)。那就是蘋(píng)果進(jìn)入的手機(jī)業(yè)，或者還可以包括平板電腦，統(tǒng)稱(chēng)為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

　　如今的手機(jī)業(yè)很像當(dāng)年處于爆炸點(diǎn)上的PC業(yè)。老一代史前巨頭們的光環(huán)正在消散，它們當(dāng)初定義的手機(jī)形式早已經(jīng)過(guò)時(shí)。新一代的巨頭正在產(chǎn)生，產(chǎn)業(yè)鏈也越來(lái)越細(xì)化。在十年前，人們很難理解為什么手機(jī)也需要一個(gè)強(qiáng)大的CPU或者操作系統(tǒng)，那時(shí)的手機(jī)廠商們雖然也購(gòu)買(mǎi)芯片，但是，它們更看重生產(chǎn)整個(gè)的手機(jī)，可以說(shuō)，當(dāng)時(shí)賺大錢(qián)的是手機(jī)廠商，而芯片和操作系統(tǒng)廠商、外設(shè)商都只能賺小錢(qián)。

　　如今，這樣的趨勢(shì)正在改變。業(yè)內(nèi)形成了高通、NViDIA(英偉達(dá))這樣的精于手機(jī)CPU的巨頭，也產(chǎn)生了像Google這樣只生產(chǎn)手機(jī)操作系統(tǒng)的廠商。就像1980年代一樣，市場(chǎng)細(xì)分、協(xié)作的產(chǎn)業(yè)鏈模式似乎正在從計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)移到手機(jī)上。

　　到底蘋(píng)果會(huì)像當(dāng)年一樣，生產(chǎn)出蘋(píng)果II這樣前瞻性的產(chǎn)品，然后就被超越，還是跳出命運(yùn)的窠臼，一直保持領(lǐng)先？這是值得人們考慮的問(wèn)題。

　　Google，是至今唯一可能打敗蘋(píng)果的對(duì)手。但Google對(duì)iMac和iPod等夕陽(yáng)和壯年產(chǎn)業(yè)也無(wú)能為力，它有希望擊敗蘋(píng)果的領(lǐng)域是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的移動(dòng)設(shè)備。當(dāng)蘋(píng)果的iPhone出現(xiàn)時(shí)，世界上還沒(méi)有Google的Android手機(jī)操作系統(tǒng)。然而，當(dāng)Google開(kāi)發(fā)出這個(gè)新的操作系統(tǒng)后，它卻取得了令人驚訝的增長(zhǎng)，Android手機(jī)的增速已經(jīng)超過(guò)iPhone，甚至在許多市場(chǎng)上，它的份額也已經(jīng)超過(guò)iPhone。如今，Google又收購(gòu)了摩托羅拉移動(dòng)，掌握了摩托羅拉移動(dòng)的所有專(zhuān)利，并具備了硬件設(shè)計(jì)的實(shí)力。

　　Google所采取的策略，也和當(dāng)年的IBM和微軟一樣，就是借助于開(kāi)放，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，不管是三星還是HTC，甚至中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)想、魅族、阿里巴巴、小米科技這樣的國(guó)內(nèi)公司，都在使用Android，如果它們能夠形成集群優(yōu)勢(shì)，依靠眾多廠商的合力或許能夠像當(dāng)年IBM一樣擊敗蘋(píng)果。

　　不過(guò)，即便是為開(kāi)放辯護(hù)的人，也必須承認(rèn)，在改成半開(kāi)放系統(tǒng)后，蘋(píng)果的抗擊打能力已經(jīng)比當(dāng)年強(qiáng)了很多。即便Google擁有利器，但最終決定成敗的，也許還是雙方到底誰(shuí)先犯錯(cuò)誤。

　　蘋(píng)果只有一直保持產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)先，并持續(xù)制造出最酷的產(chǎn)品，才有可能繼續(xù)執(zhí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之牛耳，一旦做不到，或者如同當(dāng)年的Lisa和Macintosh一樣，生產(chǎn)出一款錯(cuò)誤的產(chǎn)品，就有可能被持群狼戰(zhàn)略的Google所超越。成功和失敗，也許只是一念之間。

　　對(duì)于喬布斯而言，他的偏執(zhí)和追求完美始終是雙刃劍，他仍然那么自以為是，在需要專(zhuān)注時(shí)，可以提供足夠的凝聚力。但是，當(dāng)這個(gè)企業(yè)需要轉(zhuǎn)身時(shí)，基因中的固執(zhí)將成為企業(yè)的大敵。

　　2011年8月24日，當(dāng)喬布斯發(fā)出自己的離職信時(shí)，寫(xiě)道：“我一直在說(shuō)，如果某天，我不再勝任蘋(píng)果CEO，達(dá)不到大家的期望了，我會(huì)第一個(gè)告訴你們。不幸的是，這一天終于來(lái)了?！?

　　只有在這時(shí)，人們才意識(shí)到，無(wú)論怎么早有預(yù)期，蘋(píng)果公司和世界都沒(méi)有準(zhǔn)備好他的離去。一個(gè)偏執(zhí)狂領(lǐng)導(dǎo)的公司是否能夠與其靈魂人物斷奶，是值得探討的。雖然他指定了繼承人，但沒(méi)有人知道蘋(píng)果公司是否能繼續(xù)保持創(chuàng)造力和專(zhuān)注。人們還想知道，蘋(píng)果在發(fā)明了iPod、iPhone、iPad之后，還有什么東西等待著被發(fā)明？

　　也許，當(dāng)未來(lái)蘋(píng)果再次被趕超時(shí)，人們會(huì)更加懷念喬布斯，只是，人們或會(huì)忘記，這是他尚在位蘋(píng)果時(shí)，就已經(jīng)埋下的隱患?！@是天才注定的效應(yīng)。

　　而無(wú)論怎樣，喬布斯本人完全配得上1997年8月蘋(píng)果推出的“不同凡想”(Think Different)那段有名的廣告詞：“向那些瘋狂的家伙們致敬。他們特立獨(dú)行，他們桀驁不遜，他們?nèi)鞘律牵麄兏窀癫蝗搿麄冇门c眾不同的眼光看待事物，他們不喜歡墨守成規(guī)，他們也不愿安于現(xiàn)狀。你可以贊美他們，引用他們，反對(duì)他們，質(zhì)疑他們，頌揚(yáng)或是詆毀他們，但唯獨(dú)不能漠視他們。因?yàn)樗麄兏淖兞耸挛??！?

　　因?yàn)閱滩妓垢淖兞耸澜纭?