全省1~6月份家具銷售總值790億元人民幣，比上年同期增長12%。其中，出口同比增長23%，實現從年初的負增長到較快速增長的轉變。內銷同比增長5%，一直保持低速增長態(tài)勢，尚未走出困局。

　　原材料、租金上漲抑制產能

　　廣東家具協(xié)會的業(yè)內人士表示，上半年之所以出現低速增長格局主要因為四點：首先，企業(yè)生產成本上升較大。包括鋼材、油漆、皮革、布匹、進口木材和國產人造板等原材料價格上升，企業(yè)利潤收縮；其次，能源緊缺，主要家具產區(qū)順德、東莞“開三停四”的現象嚴重；第三，新勞動法的實施使企業(yè)的人力資源總成本上升20%~30%，占到企業(yè)產品銷售總值的2%~3%；第四，產品漲價，企業(yè)以減少折扣或出新產品的方式調整產品價格，平均上升了5%~10%。

　　據樂從鎮(zhèn)經貿委主任麥俊綿介紹，今年上半年順德樂從家具企業(yè)開始進入雙轉型期，以內銷為主，加大出口力度成效顯著，出口從過去每年幾千萬美元發(fā)展到約5億美元。東莞家具協(xié)會會長袁世豪介紹，東莞則從強大的出口為主，轉向減少出口、擴大內銷，約90%的臺資企業(yè)關閉產能30%左右，轉由其在越南企業(yè)繼續(xù)生產，一些臺資企業(yè)嘗試開拓內銷市場。

　　來自廣東省家具行業(yè)協(xié)會的數據顯示，今年上半年廣東省共累計倒閉中小家具企業(yè)約300家。主要由于臺資企業(yè)減少產能，使許多為臺資企業(yè)加工零部件的中小企業(yè)難以為繼，其次是那些產品質量低劣、無照生產的小型企業(yè)，大約70%的內銷企業(yè)關閉產能30%左右。與此同時，作為銷售主要渠道的家具商場租金是水漲船高，在當前家具市場銷售不太景氣，家具市場面積不斷擴大的情況下，以樂從為主的一些大型、超大型家具市場的租金卻在不斷提高，有的已經高達400元~500元每月每平米，令家具經銷商和企業(yè)叫苦不迭。

　　值得一提的是，上半年多數企業(yè)對外擴張速度放緩。由于行業(yè)發(fā)展前景存在許多不明朗因素，至少一般的投資新廠房、新設備暫停，三分之一的項目減半實施。其中，廣東的惠州、三水、鶴山、高明、南海等地已經開始承接了珠三角家具部分家具企業(yè)的產業(yè)轉移；一些廣東企業(yè)放慢向長三角、環(huán)渤海地區(qū)的轉移。

　　雙轉型企業(yè)應控制內外銷比例

　　省家具協(xié)會常務副會長王克表示，順德、東莞等地家具骨干企業(yè)應積極制定戰(zhàn)略，注意研究行業(yè)發(fā)展趨勢。

　　未來幾年仍是廣東省家具行業(yè)的調整時期，今年的形勢加快了這個進程，企業(yè)將進一步朝專業(yè)化分工方向發(fā)展，一部分企業(yè)把握產品設計、市場銷售做品牌，包括一線、二線、三線品牌；相當部分企業(yè)成為品牌企業(yè)的OEM工廠，專業(yè)生產家具的部件和毛坯；一部分游離在做品牌和OEM之間，既成不了品牌又不甘心做OEM工廠了；一部分企業(yè)先后宣布倒閉，這是符合市場經濟客觀規(guī)律的。對此，骨干家具企業(yè)應該重新定位，確定今后五年的企業(yè)法雜和你方向，制定相應的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，爭取在新一輪的調整中健康穩(wěn)步發(fā)展。同時，企業(yè)應積極實施轉型，把握出口、內銷的比例。長期依賴出口的企業(yè)，應嘗試開拓內銷。做到出口為主，內銷為輔。完全內銷的企業(yè)，也可以嘗試開拓一些國際市場，做到內銷為主，出口為輔。

　　談到下半年的增長預期，王克表示，預計今年下半年，廣東省家具行業(yè)總體形勢會比上半年好一些，但是困難依然重重，其中出口增速可能回落，內銷增幅會比上半年大一些。全年總值預計達到1840億元人民幣，增長15％左右。

　 大區(qū)經理（總監(jiān)）是一家企業(yè)的封疆大吏，往往會決定一個市場的生存和發(fā)展。在不同性質的企業(yè)，企業(yè)不同發(fā)展階段，所承擔的工作職責往往不同。但往往面臨著同樣一個核心問題：業(yè)績。 

　　而往往大區(qū)市場的業(yè)績并不是靠一個人產生的，自然涉及團隊管理。因而大區(qū)團隊管理的水平或績效如何就直接影響到大區(qū)銷售業(yè)績的好壞。筆者前面講述了市場啟動階段的團隊管理之道，現繼續(xù)剖析大區(qū)市場成長發(fā)展階段，大區(qū)經理團隊管理的關鍵之處： 

　　大區(qū)市場成長發(fā)展階段一般有如下狀態(tài)：所管轄區(qū)域的經銷商部分或大部分已開始合作，市場處于繼續(xù)分銷、并且開始樹樣板市場、樣板店階段，下屬人數增加，開始有城市經理、促銷主管/促銷員（指有終端渠道運作的品牌）。 

　　這時下屬區(qū)域經理增加，而且他們除了管好自己外，也開始有自己的下屬，管理層級逐步體現，人員開始復雜化。該階段除了繼續(xù)做“寬度”，重心已開始“深度”——樣板市場、樣板店、樣板分銷商開始樹立。這段時間短則1年長則2年。這時，大區(qū)經理對下屬選擇與管理工作要偏重以下方面： 

　　★復制多個“自己”是重中之重的大事。 

　　前面提到，大區(qū)經理選擇好區(qū)域經理之后，不能放任自流，而且更要在市場啟動階段觀察和測試區(qū)域經理的區(qū)域管理能力、人品作風、敬業(yè)態(tài)度，然后手把手去教、去指正，因為人無完人。在區(qū)域市場進入成長發(fā)展階段，區(qū)域經理不再只管好自己就行了，同時面臨著下屬各層級人員的招聘、選、用、留問題，而且這時的市場通過前三個月推動，到底怎么樣了，經銷商的耐性已經到了極點，所以還會面對經銷商熱情下降、抱怨牢騷滿度等問題；也許連區(qū)域經理本人在市場壓力和公司壓力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市場問題非常多。 

　　這時，大區(qū)經理要有意識地根據市場特點和區(qū)域經理特點，開始復制自己的思想、理念、工作作風到他們身上。重點引導他們做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫他們看清當時的市場局面，關鍵要解決的問題，以及他們身上的優(yōu)缺點，尤其是樹立全局觀念和管理觀念，提供人員管理的技能和方法，幫助他們樹立信心，指導或示范解決經銷商問題等。比如怎么選人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么檢查工作、怎么解決突發(fā)事件等。 

　　當然，也有不少大區(qū)經理不愿過多幫助下屬，因為他認為下屬一旦業(yè)績好了，能力上來了，自己就得“丟飯碗了”，這種事情發(fā)生有三種情形：一是他業(yè)績好了，而你的整體業(yè)績并不好，他取代了你；二是他業(yè)績好了，你的業(yè)績也不賴，公司要求單列他的市場，或者調到其它市場。三是他業(yè)績好了，你的業(yè)績也好，結果你升他也升了。稍微仔細想想，就能清楚，這時大區(qū)經理的眼界決定了他的前途！ 

　　★復制市場操作成功思路。 

　　人的心態(tài)、理念、管理方法在改進了，而貨也鋪了，形象也在做了，這時最不能忽視的是區(qū)域市場如何突破銷量，提升品牌知名度問題。 

　　其實，市場操作本無定論，而且中國的市場差異性太大，個性化強，無法套用任何成熟或其它市場成功的方案。這時，大區(qū)經理要善于發(fā)現A區(qū)域的階段性操作的閃光點，善于分析當時當地區(qū)域特點，理出一些成功案例的共性點，嫁接到B或C區(qū)域中，以點帶面，形成突破口，這樣下屬區(qū)域經理就不會在運作中迷失方向，而且容易樹立他們自己的信心和經銷商信心，起碼經銷商知道了“我這市場沒做好，而A市場做好了，原來是我這里的方法不對，而不是這個牌子/產品不行”。 

　　★系統(tǒng)管理流程開始完善和健全。 

　　人多起來了，層級也深了，這時大區(qū)經理要非常清楚，這支隊伍增人是為了工作更有效率，分工協(xié)作，自然無法象早期直接一對一地指導區(qū)域經理那么簡單，而且一旦人管不好，也許1+1=0 

　　管理重在持續(xù)改進。所以在公司管理系統(tǒng)的基礎上，引導和指導區(qū)域經理健全和完善細則，顯得非常重要；畢竟適用的流程和制度能讓區(qū)域工作有序開展，離預定目標會越走越近。引導和指導區(qū)域經理去做，既能贏得他們認同，便于執(zhí)行，也能提高他們的管理水平；當然，如果區(qū)域經理的本身管理能力較弱，風格較板，最好是親自配合他去宣貫培訓下屬人員，有利于工作推進。 

　　★團隊培訓堅持不懈。 

     　　當直接下屬有3個人或整個團隊有7、8號人馬時，就得重視培訓工作了，這時可分層面對下屬培訓，而且要杜絕純理論的培訓，最好結合熟悉的人和事指導性培訓，如區(qū)域經理主要是人員招/用/考核/過程跟進/獎罰激勵等、經銷商本人及其團隊積極性的引導、異議處理、配合重點分銷商或門店樹立樣板等等、自己的時間管理、個人學習成長等。一線員工的敬業(yè)精神、具體工作思路方法、個人工作時間安排、終端推廣具體執(zhí)行方法等。 

　　前期工作再忙，大區(qū)經理都不能忽視下屬培訓，最好各層級人員有2-3次/月的機會；當然，大區(qū)經理本人更要堅持學習成長，否則整個團隊的成長也會受到制約。 

　　★樹立樣板，重獎重罰。 

　　一個團隊中，大家一團和氣，不求進取，就會出問題。所以必須要有競爭，有競爭的環(huán)境。而這個環(huán)境可以由大區(qū)經理創(chuàng)造的。樣板樹立包括樣板區(qū)域市場（階段性業(yè)績）、樣板店（形象和業(yè)績）、樣板人物（經銷商、分銷商、區(qū)域經理、城市經理、促銷員等）、樣本操作個案（如某一次成功的終端促銷活動，社區(qū)活動等）。 

　　一旦啟動樣板，事先要有清晰思路和計劃，根據企業(yè)管理特性申請總部盡快簽批，最好讓總部明白目的、操作可行性、預期效果、所需費用、執(zhí)行細則等關鍵內容。一旦簽批后，即對下屬做好充分宣傳，引導大家積極參與，適時跟蹤過程，不要讓人感覺有頭沒尾，尤其第一次活動時，一定要注意定期評比，準時獎勵，以樹立威信，達成管理目的。 

　　★個人工作時間安排注意事項。（分區(qū)域分階段確定重點） 

　　這階段的工作量非常大，尤其是中小型企業(yè)，無法配置太多的資源和人力，而隨著市場的深耕，工作往往沒日沒夜，這時最忌諱的是大區(qū)經理“越忙越亂、越亂越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重點地安排自己的工作時間顯得急為迫切。而且針對不同成熟度的市場和不同個性、能力的區(qū)域經理投入的時間要有所側重。 

　　★ 善于管理上司，借力打力。 

　　聰明的大區(qū)經理總是會協(xié)調好上司的關系，這既是為自己提供一個“護身符”，其實筆者以為，更重要的是借力打力，通過一系列的操作成功案例和思路去贏得上司的認同，從而爭取資源、爭取時間，更重要的是爭取通過上司的“嘴”去贏得下屬的認可和尊重。但現實中，往往很多大區(qū)經理怕銷售部經理、營銷總經理接觸下面人員，為什么？也許怕下屬“告狀”，也許是怕下屬說出市場的“不足”，影響到他本人在上司心目中的形象。任何清醒的上司都知道，人無完人，誰都有缺點，關鍵是看這人缺點大還是優(yōu)點大，更何況一個有績效的大區(qū)經理，如果有自知之明，能坦然承認自己的不足，不是更讓上司認為這又是你的優(yōu)點？哪怕直接上司不明理，上頭總有明理的人吧？！ 

　　★ 善于借力于經銷商。經銷商選得好不好，引導得好不好，往往影響到當地市場成敗的50%，所以成長期的大區(qū)經理，應該非常注重與經銷商的配合，雖然經銷商普遍“短視”——重視眼前利益，讓很多銷售人員和廠家“痛恨不已”，但如果處理得當，會有讓公司“花小錢辦大事”的效果產生。對下屬人員關于處理經銷商關系方面一定要慎重，還是那句話“經銷商的小事就是我們的大事”。