回首2009年，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)受強(qiáng)勁內(nèi)需拉動(dòng)全面復(fù)蘇，上游房地產(chǎn)市場(chǎng)再度扭轉(zhuǎn)乾坤，樓市成交量大幅攀升。下游家居行業(yè)同樣風(fēng)起云涌，整個(gè)家居市場(chǎng)由上半年強(qiáng)勁回暖到下半年不慍不火逐步趨于平穩(wěn)的環(huán)境下，家居企業(yè)同樣經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折與考驗(yàn)。有的逆勢(shì)擴(kuò)張、有的收緊步伐、有的苦練內(nèi)功、有的甚至消失，優(yōu)勝劣汰的法則使得家居企業(yè)在大的金融危機(jī)背景下跌宕起伏。    

    長(zhǎng)春家居市場(chǎng)同樣變幻莫測(cè)，您對(duì)2009長(zhǎng)春家居行業(yè)市場(chǎng)怎么看待？ 

    近年來(lái)隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的健康發(fā)展，長(zhǎng)春家居市場(chǎng)已是四面開(kāi)花。 

    長(zhǎng)春家居家居建材銷售形勢(shì)看好，而且正向著專業(yè)化的方向發(fā)展。同時(shí)，高端家居產(chǎn)品、家居飾品也將成為長(zhǎng)春家居市場(chǎng)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。 

    現(xiàn)在，隨著月星國(guó)際家居廣場(chǎng)的開(kāi)業(yè)，長(zhǎng)春市家居市場(chǎng)發(fā)展迅猛，整體呈現(xiàn)四面開(kāi)花的態(tài)勢(shì)：西南有歐亞賣場(chǎng)以及剛剛開(kāi)業(yè)的月星家居廣場(chǎng)，東南有中東大市場(chǎng)，西北有太陽(yáng)城，東北有我們香江金海馬、中東瑞家、吉盛偉邦等家居市場(chǎng)集群。目前長(zhǎng)春正處在急劇城市化的過(guò)程中，每年在建房地產(chǎn)超過(guò)2000萬(wàn)平方米，家居市場(chǎng)良好的發(fā)展勢(shì)頭來(lái)自房地產(chǎn)業(yè)的直接帶動(dòng)。 

    由于可以進(jìn)駐的賣場(chǎng)多了，家居品牌和廠家的選擇也將更加理性，品牌效應(yīng)不明顯、位置不佳或周邊市場(chǎng)不成熟的賣場(chǎng)將逐漸被放棄，最終從行業(yè)中淡出，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從無(wú)序轉(zhuǎn)為有序，從非理性轉(zhuǎn)為理性，2009年是長(zhǎng)春家居市場(chǎng)的的一次大洗牌的開(kāi)始。 

    對(duì)待全球共同的經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境，采取了什么樣的政策調(diào)整企業(yè)自身？ 

    從香江金海馬家居進(jìn)駐長(zhǎng)春以來(lái)，始終堅(jiān)持走獨(dú)具香江特色的“品牌經(jīng)營(yíng)、連鎖經(jīng)營(yíng)”之路，以“共贏”的理念，力爭(zhēng)與品牌廠家共同和諧發(fā)展。 

    香江金海馬在今后，每年都將舉行多次家居博覽會(huì)等大型營(yíng)銷活動(dòng)，一方面集納國(guó)內(nèi)外知名家具建材品牌，讓消費(fèi)者能夠貨比百家。同時(shí)，以富多彩的特惠方式，實(shí)惠的價(jià)格讓利給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者享受超值服務(wù)，并不斷完善、提升售前售后服務(wù)體系，真正讓消費(fèi)者能夠買的放心，用的舒心！ 

    2009年，家居企業(yè)第一次以品牌聯(lián)盟的形式出現(xiàn)，對(duì)此問(wèn)題如何看待？ 

    在2008年房地產(chǎn)收到今日危機(jī)影響的波動(dòng)效應(yīng)影響下，家居行業(yè)的困境在2009年上半年體現(xiàn)出來(lái)，于是就出現(xiàn)了部分家居企業(yè)不管是賣場(chǎng)、經(jīng)銷商還是工廠聯(lián)合抱團(tuán)取暖的現(xiàn)象。 

    其實(shí)即使不是金融危機(jī)，家居行業(yè)的聯(lián)盟照樣會(huì)出現(xiàn)，金融危機(jī)只是加速了這個(gè)進(jìn)程，而家居行業(yè)的聯(lián)合、整合、乃至合并、并購(gòu)都是這個(gè)行業(yè)發(fā)展到成熟階段的必然表現(xiàn)可以看到，目前的聯(lián)盟僅僅是松散的口號(hào)，將來(lái)隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者的消費(fèi)理性提高，家居行業(yè)必然會(huì)進(jìn)一步深度整合，合并、并購(gòu)會(huì)成為常態(tài)。 

    2009年香江家居也在主動(dòng)進(jìn)行這樣的整合。長(zhǎng)春香江家居是在2009年9月26日登陸長(zhǎng)春的，在這之前，香江家居的先行者金海馬家居已經(jīng)著陸長(zhǎng)春近3年，金海馬家居主要是做大眾化產(chǎn)品，可以滿足大部分工薪階層的家具、建材需求。

回首2009年，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)受強(qiáng)勁內(nèi)需拉動(dòng)全面復(fù)蘇，上游房地產(chǎn)市場(chǎng)再度扭轉(zhuǎn)乾坤，樓市成交量大幅攀升。下游家居行業(yè)同樣風(fēng)起云涌，整個(gè)家居市場(chǎng)由上半年強(qiáng)勁回暖到下半年不慍不火逐步趨于平穩(wěn)的環(huán)境下，家居企業(yè)同樣經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折與考驗(yàn)。有的逆勢(shì)擴(kuò)張、有的收緊步伐、有的苦練內(nèi)功、有的甚至消失，優(yōu)勝劣汰的法則使得家居企業(yè)在大的金融危機(jī)背景下跌宕起伏。    

    長(zhǎng)春家居市場(chǎng)同樣變幻莫測(cè)，您對(duì)2009長(zhǎng)春家居行業(yè)市場(chǎng)怎么看待？ 

    近年來(lái)隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的健康發(fā)展，長(zhǎng)春家居市場(chǎng)已是四面開(kāi)花。 

    長(zhǎng)春家居家居建材銷售形勢(shì)看好，而且正向著專業(yè)化的方向發(fā)展。同時(shí)，高端家居產(chǎn)品、家居飾品也將成為長(zhǎng)春家居市場(chǎng)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。 

    現(xiàn)在，隨著月星國(guó)際家居廣場(chǎng)的開(kāi)業(yè)，長(zhǎng)春市家居市場(chǎng)發(fā)展迅猛，整體呈現(xiàn)四面開(kāi)花的態(tài)勢(shì)：西南有歐亞賣場(chǎng)以及剛剛開(kāi)業(yè)的月星家居廣場(chǎng)，東南有中東大市場(chǎng)，西北有太陽(yáng)城，東北有我們香江金海馬、中東瑞家、吉盛偉邦等家居市場(chǎng)集群。目前長(zhǎng)春正處在急劇城市化的過(guò)程中，每年在建房地產(chǎn)超過(guò)2000萬(wàn)平方米，家居市場(chǎng)良好的發(fā)展勢(shì)頭來(lái)自房地產(chǎn)業(yè)的直接帶動(dòng)。 

    由于可以進(jìn)駐的賣場(chǎng)多了，家居品牌和廠家的選擇也將更加理性，品牌效應(yīng)不明顯、位置不佳或周邊市場(chǎng)不成熟的賣場(chǎng)將逐漸被放棄，最終從行業(yè)中淡出，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從無(wú)序轉(zhuǎn)為有序，從非理性轉(zhuǎn)為理性，2009年是長(zhǎng)春家居市場(chǎng)的的一次大洗牌的開(kāi)始。 

    對(duì)待全球共同的經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境，采取了什么樣的政策調(diào)整企業(yè)自身？ 

    從香江金海馬家居進(jìn)駐長(zhǎng)春以來(lái)，始終堅(jiān)持走獨(dú)具香江特色的“品牌經(jīng)營(yíng)、連鎖經(jīng)營(yíng)”之路，以“共贏”的理念，力爭(zhēng)與品牌廠家共同和諧發(fā)展。 

    香江金海馬在今后，每年都將舉行多次家居博覽會(huì)等大型營(yíng)銷活動(dòng)，一方面集納國(guó)內(nèi)外知名家具建材品牌，讓消費(fèi)者能夠貨比百家。同時(shí)，以富多彩的特惠方式，實(shí)惠的價(jià)格讓利給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者享受超值服務(wù)，并不斷完善、提升售前售后服務(wù)體系，真正讓消費(fèi)者能夠買的放心，用的舒心！ 

    2009年，家居企業(yè)第一次以品牌聯(lián)盟的形式出現(xiàn)，對(duì)此問(wèn)題如何看待？ 

    在2008年房地產(chǎn)收到今日危機(jī)影響的波動(dòng)效應(yīng)影響下，家居行業(yè)的困境在2009年上半年體現(xiàn)出來(lái)，于是就出現(xiàn)了部分家居企業(yè)不管是賣場(chǎng)、經(jīng)銷商還是工廠聯(lián)合抱團(tuán)取暖的現(xiàn)象。 

    其實(shí)即使不是金融危機(jī)，家居行業(yè)的聯(lián)盟照樣會(huì)出現(xiàn)，金融危機(jī)只是加速了這個(gè)進(jìn)程，而家居行業(yè)的聯(lián)合、整合、乃至合并、并購(gòu)都是這個(gè)行業(yè)發(fā)展到成熟階段的必然表現(xiàn)可以看到，目前的聯(lián)盟僅僅是松散的口號(hào)，將來(lái)隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者的消費(fèi)理性提高，家居行業(yè)必然會(huì)進(jìn)一步深度整合，合并、并購(gòu)會(huì)成為常態(tài)。 

    2009年香江家居也在主動(dòng)進(jìn)行這樣的整合。長(zhǎng)春香江家居是在2009年9月26日登陸長(zhǎng)春的，在這之前，香江家居的先行者金海馬家居已經(jīng)著陸長(zhǎng)春近3年，金海馬家居主要是做大眾化產(chǎn)品，可以滿足大部分工薪階層的家具、建材需求。

     但是，正是金融危機(jī)的來(lái)臨，讓我們認(rèn)識(shí)到，僅僅做附加值低的產(chǎn)品是不夠的，我們還要做高附加值、高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、高品位、高層次的高端產(chǎn)品。于是我們重新整合了全國(guó)知名的中高端品牌，像華莎池、大公館、友聯(lián)等全國(guó)頂級(jí)品牌，在原金海馬旁邊建立了東北3省最大最豪華的香江家居館和香江燈飾城?，F(xiàn)在的香江家居館和香江燈飾城匯聚了全國(guó)最知名的頂級(jí)家具和燈飾品牌，旨在以最好的產(chǎn)品和最完善的服務(wù)，回報(bào)東北的父老鄉(xiāng)親?？梢哉f(shuō)2009年也成為香江家居從金海馬家居成功轉(zhuǎn)型、完成華麗蝶變的一個(gè)重要里程碑。 
    展望2010，有什么樣的戰(zhàn)略步署？ 

    那么，香江家居作為吉林省乃至東北3省首個(gè)專做頂級(jí)家具和燈飾的專業(yè)化賣場(chǎng)，在2010年還將秉承我們一貫的專業(yè)、專心、專注做高端產(chǎn)品、服務(wù)高端人群的賣場(chǎng)定位。 

    具體會(huì)采取以下幾個(gè)大動(dòng)作： 

    香江集團(tuán)旗下的香江家居連鎖機(jī)構(gòu)將在09年已有的全國(guó)布局的基礎(chǔ)上，在全國(guó)繼續(xù)加速全國(guó)布局，2010年整個(gè)香江家居連鎖機(jī)構(gòu)將在全國(guó)繼續(xù)整合原有資源、開(kāi)出50家高端賣場(chǎng)，進(jìn)一步搶占全國(guó)高端市場(chǎng)。 

    長(zhǎng)春香江家居作為吉林省唯一的純中高端特色家居和燈飾賣場(chǎng)，將進(jìn)一步做好市場(chǎng)細(xì)分，從茫茫人海中把我們的目標(biāo)顧客找出來(lái)，讓那些只求高生活品質(zhì)、高品生活位的人群能夠得到滿足，不再到普通市場(chǎng)上去費(fèi)心費(fèi)力的挑選。香江家居不求大、不求全，只做專業(yè)的事情，只要把我們的目標(biāo)顧客服務(wù)好，讓他們省時(shí)、省力、省心，就是我們2010年最大的心愿。 

    最近紅星美凱龍很委屈，2009年底所進(jìn)行的一次合作模式上的創(chuàng)新，為一些商業(yè)合作伙伴們所不理解，雖然這一創(chuàng)新，事實(shí)上是來(lái)自于另一些合作伙伴的啟發(fā)，也符合對(duì)資源進(jìn)行更合理有效配置的商業(yè)邏輯。 

    作為1986年就創(chuàng)辦的企業(yè)，紅星美凱龍20多年間，不斷在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，商場(chǎng)已經(jīng)升級(jí)到第八代。到2009年底，紅星美凱龍已經(jīng)擁有60家商場(chǎng)，全面覆蓋一線城市，實(shí)現(xiàn)超過(guò)300億的年?duì)I業(yè)額。跟著紅星美凱龍一起壯大起來(lái)的一些家居品牌商找上紅星美凱龍，希望雙方之間能夠建立更為密切的“捆綁式”或者“嵌入式”的合作關(guān)系，以期共同快速成長(zhǎng)。 

    正如哈佛商學(xué)院教授克里斯坦騰在研究“創(chuàng)新問(wèn)題”時(shí)所提出的兩類路徑：一是維持性的創(chuàng)新(SustaininsInnovation)，即向市場(chǎng)提供更高品質(zhì)的東西;二是破壞性創(chuàng)新，從產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)入，顛覆市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而不斷升級(jí)自身的產(chǎn)品和服務(wù)，爬到產(chǎn)業(yè)鏈的頂端。 

    2008年底華爾街金融危機(jī)所引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓2009年的市場(chǎng)變得跌宕起伏。雖然從規(guī)?？?，紅星美凱龍已經(jīng)是無(wú)可置疑的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但致力于推動(dòng)行業(yè)變革的紅星美凱龍?jiān)诳紤]的是：“如何才能夠既大又強(qiáng)”，如何才能創(chuàng)新并不斷升級(jí)紅星美凱龍的產(chǎn)品與服務(wù)，以推進(jìn)中國(guó)的家居業(yè)實(shí)現(xiàn)更深層次的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，進(jìn)而具備全球競(jìng)爭(zhēng)力?因此，當(dāng)有合作伙伴提出“捆綁式合作”的努力方向時(shí)，紅星美凱龍覺(jué)得思路被打開(kāi)了。 

    先吃螃蟹者，少不了會(huì)因蟹殼而遇阻。在嘗試推進(jìn)合作模式創(chuàng)新時(shí)，紅星美凱龍的管理層意識(shí)到，并非所有的租戶都有“捆綁式合作”的意愿，甚至有些租戶因不了解而產(chǎn)生誤解。權(quán)衡之下，紅星美凱龍立即決定停止上述的創(chuàng)新，水到自然渠成。從1991年開(kāi)設(shè)第一家家具專營(yíng)店開(kāi)始，逐步形成的樸素的生意觀，讓紅星美凱龍十分執(zhí)著于“以客戶為導(dǎo)向”，而“以客戶為導(dǎo)向”是許多商學(xué)院里的教授市場(chǎng)掛在嘴邊的金科玉律。 

    在紅星美凱龍內(nèi)部，“客戶”有兩個(gè)層面的意思，首先“客戶”指的是到商場(chǎng)購(gòu)買家具等產(chǎn)品的終端消費(fèi)者;其次，“客戶”指的是租用紅星美凱龍商鋪的各類家居產(chǎn)品銷售商或者品牌商。在紅星美凱龍的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里，“客戶至上”，就是要能全方位服務(wù)好上述兩類客戶;而從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來(lái)看，終端消費(fèi)者更為重要，只有一個(gè)零售商場(chǎng)能有持續(xù)不斷的有效客流量，那么身在其中的賣家的業(yè)務(wù)才有源頭與活水。 

    而持續(xù)地“以客戶為導(dǎo)向”進(jìn)行創(chuàng)新或者顛覆舊法，正是在過(guò)去幾年內(nèi)，紅星美凱龍之所以能夠先發(fā)制人，持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵之所在。換句話說(shuō)，如果沒(méi)有持續(xù)的創(chuàng)新，在過(guò)去的20年內(nèi)，紅星美凱龍極可能像其他一些家居行業(yè)內(nèi)的公司，悄悄出現(xiàn)，默默消失。  

    顛覆者生存 

    到目前為止，中國(guó)家居業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有6500億產(chǎn)值，年均增長(zhǎng)近15%，其中我們的家具制造商占據(jù)世界70%制造量。即便如此，耳熟能詳?shù)谋就良揖咂放魄缚蓴?shù)，更別說(shuō)能夠誕生出一家足以媲美宜家的全球性公司。這其中，以紅星美凱龍為例子，作為規(guī)模最大的本土家具流通企業(yè)，紅星美凱龍只能約占3%左右的市場(chǎng)份額。行業(yè)領(lǐng)先者尚如此，更遑論行業(yè)的中小玩家，是如何辛苦掙扎，以防被淘汰。 

    反觀家電行業(yè)，目前家電行業(yè)的產(chǎn)值大約在6000-7000億，而其中既有海爾、美的、TCL等強(qiáng)勢(shì)知名的制造商品牌，也有蘇寧、國(guó)美等強(qiáng)大的流通企業(yè)，后兩家公司大約能夠占20%左右的市場(chǎng)份額。這也正是百思買等國(guó)際大型家電連鎖賣場(chǎng)進(jìn)入中國(guó)，作為不大的原因之所在。 

    相比之下，家居行業(yè)的升級(jí)緊迫性可見(jiàn)一斑。 

    要突破瓶頸，需要有非常之舉，用克里斯坦騰教授或者奧地利最為著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特的觀點(diǎn)，都是要進(jìn)行“破壞性地創(chuàng)造或創(chuàng)新”，換言之，要顛覆一些無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)的陳舊經(jīng)營(yíng)模式。 

    首先，將“集市”升級(jí)為讓消費(fèi)者擁有更好體驗(yàn)的現(xiàn)代的大型購(gòu)物中心。改革開(kāi)放之后，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于家具的最初印象大多是“幾個(gè)木匠臨時(shí)搭起來(lái)的工作坊”——隨意擺放的工具，到處飛舞的木屑;隨著商品流通業(yè)的發(fā)展，我們可以在一些超市里看到品種不多的小家具，與此同時(shí)各地開(kāi)始有了形形色色的家居商場(chǎng)——品種豐富，價(jià)格稍低，但服務(wù)與體驗(yàn)無(wú)從談起，在這個(gè)階段，家居賣場(chǎng)的功能主要是走量。此時(shí)，在國(guó)外，宜家已經(jīng)成為全球性的家具制造和銷售商，同時(shí)，百安居和家得寶已經(jīng)成為實(shí)力強(qiáng)大的家居產(chǎn)品的大型零售公司。 

    在意識(shí)到消費(fèi)者在逐漸成熟，有了更多元化需求，本土家居業(yè)內(nèi)的一些公司，開(kāi)始了分散的自我創(chuàng)新。像紅星美凱龍、居然之家等家居賣場(chǎng)，開(kāi)始嘗試更國(guó)際化的終端設(shè)計(jì)創(chuàng)新。毫無(wú)疑問(wèn)，隨著市場(chǎng)不斷開(kāi)放，本土企業(yè)亦逐步了解到國(guó)外最為先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念與模式;有心者則有意識(shí)的引入并加以本土改造，這也是紅星美凱龍?jiān)?007年引入美國(guó)私募基金華平基金作為戰(zhàn)略投資者的原因之一。在華平進(jìn)入紅星美凱龍之后，這家本土公司開(kāi)始IT、財(cái)務(wù)等后臺(tái)系統(tǒng)的打造，這為它后來(lái)能夠更好地為到店消費(fèi)的消費(fèi)者提供更為統(tǒng)一與有保障的售后服務(wù)，打下了基礎(chǔ)。  [NextPage]

    其次，改變以產(chǎn)定銷的傳統(tǒng)思路，充分利用終端銷售所獲的數(shù)據(jù)，開(kāi)發(fā)拳頭產(chǎn)品;甚至可以通過(guò)對(duì)消費(fèi)需求的深層次分析，進(jìn)而創(chuàng)造時(shí)尚，對(duì)消費(fèi)者輸出新的消費(fèi)觀。 

    蘋(píng)果公司生產(chǎn)出風(fēng)靡全球的iPod和iPhone后，不少狂熱的消費(fèi)者自稱是蘋(píng)果教徒。蘋(píng)果公司所處的是以0和1為基本結(jié)構(gòu)的枯燥的二元電腦產(chǎn)業(yè)世界，從這個(gè)角度看，從誕生一日起，家具行業(yè)就天然承載著人們對(duì)于美好的、浪漫的、繽紛的生活的憧憬，是一個(gè)天生就該充滿創(chuàng)意的產(chǎn)業(yè)。車建新則概括地說(shuō)道：“生意就是生產(chǎn)創(chuàng)意”，正是秉著這一理念追求，雖然不是家具品牌制造商，紅星美凱龍已然在2008年，花2億巨資，不遠(yuǎn)千里，請(qǐng)來(lái)2006年日本愛(ài)知世博會(huì)展館的設(shè)計(jì)師，在上海的紅星美凱龍家具建材1號(hào)店內(nèi)，建立了未來(lái)之家體驗(yàn)館——一個(gè)創(chuàng)想未來(lái)人類居住方式的展覽館——在里面，你可以體驗(yàn)異地同桌用餐，智能廚房里讓你時(shí)刻能夠勝任巧婦的實(shí)時(shí)菜譜…… 

    僅從傳統(tǒng)生意觀的角度，紅星美凱龍無(wú)疑是做了一項(xiàng)虧本的投資。不過(guò)車建新認(rèn)為：如果這能夠讓到此參觀的合作伙伴有所啟發(fā)，并爆發(fā)出更大的創(chuàng)造力;如果它還能夠讓來(lái)此參觀的消費(fèi)者，也對(duì)未來(lái)家居有了更多元的需求，那么這筆投資，就物有所值。因此回過(guò)頭來(lái)看，也就是比較容易理解，這家由木匠創(chuàng)立的、從常州出來(lái)的公司，為何能夠不斷升級(jí)創(chuàng)新出八代家居商場(chǎng)，并在本土創(chuàng)造性地將現(xiàn)代商業(yè)MALL模式與中國(guó)的商鋪傳統(tǒng)結(jié)合而成的全新商業(yè)模式。  
    最后，改變行業(yè)傳統(tǒng)的“散兵游勇”的作戰(zhàn)方式，要形成以產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)抗產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。用長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵教授的說(shuō)法，就是“鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”，“整合全球資源，以全球?qū)谷颉薄?nbsp;

    上述提及的蘋(píng)果公司iPhone的成功，并不在于喬布斯一個(gè)人有多大能耐，也不依靠蘋(píng)果公司一己的能力。當(dāng)蘋(píng)果公司設(shè)計(jì)出iPhone的設(shè)計(jì)圖時(shí)，首先需要有足夠嫻熟與強(qiáng)大的制造商，能夠開(kāi)發(fā)出模具，并且以相對(duì)較低的成本將它生產(chǎn)出來(lái)。因此，沒(méi)有作為蘋(píng)果公司的OEM廠商——臺(tái)灣的富士康公司，iPone極有可能不能在2007年以當(dāng)時(shí)那個(gè)市價(jià)，橫空出世。當(dāng)硬件的開(kāi)發(fā)萬(wàn)事俱備之后，蘋(píng)果還需要吸引到足夠多的軟件開(kāi)發(fā)者，他們?cè)敢忾_(kāi)發(fā)各式各樣小的手機(jī)應(yīng)用軟件，并放到蘋(píng)果的在線商城上賣給喜歡下載各類應(yīng)用的消費(fèi)者。最后還要做的就是：找到一家愿意與之合作的電信運(yùn)營(yíng)商，雙方愿意共享iPhone電信流量費(fèi)。 

    新商業(yè)模式 

    若要形成產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)抗產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，問(wèn)題并不在于一家公司是否創(chuàng)新，是否強(qiáng)大，是否愿意顛覆傳統(tǒng)，而在于行業(yè)的整體配套升級(jí)能力。不過(guò)，中國(guó)本土家居行業(yè)里的大多數(shù)公司，長(zhǎng)期習(xí)慣的是單兵作戰(zhàn)，還沒(méi)有形成類似意大利米蘭時(shí)裝業(yè)、中國(guó)溫州鞋業(yè)的大規(guī)模產(chǎn)業(yè)集群的競(jìng)爭(zhēng)力。 

    事實(shí)上，目前中國(guó)的家居制造產(chǎn)能約占全球家居制造產(chǎn)能的70%，但和中國(guó)大多數(shù)產(chǎn)業(yè)一樣，中國(guó)的家具制造業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，從事的都是國(guó)外品牌的代工，利潤(rùn)率并不高。 

    可以預(yù)見(jiàn)的是金融危機(jī)之后，歐美等市場(chǎng)的地產(chǎn)行業(yè)將進(jìn)入一段相對(duì)漫長(zhǎng)的低谷期，而家居與地產(chǎn)有著較強(qiáng)的相關(guān)性，家具出口市場(chǎng)的收窄縮緊，意味著大多數(shù)的中國(guó)家居制造商，要更有計(jì)劃性地實(shí)現(xiàn)從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。 

    如果無(wú)法創(chuàng)建新的游戲規(guī)則，開(kāi)拓視野并轉(zhuǎn)換思維，那么未來(lái)的幾年間，中國(guó)家居行業(yè)里的公司，將依然缺失在主流市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)。 

    在家居行業(yè)淫浸了23年，經(jīng)歷了幾次模式創(chuàng)新和公司轉(zhuǎn)型，紅星美凱龍有著非常敏感的市場(chǎng)預(yù)見(jiàn)能力，在今時(shí)今日，紅星美凱龍主張產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)的公司，應(yīng)該抱團(tuán)取暖，抱團(tuán)發(fā)光，通過(guò)行業(yè)升級(jí)構(gòu)造聯(lián)合優(yōu)勢(shì)。未來(lái)全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)中，不是點(diǎn)與點(diǎn)的焦灼，而是面與面的競(jìng)爭(zhēng)。因此，2009年紅星美凱龍與居然之家兩大流通巨頭從“競(jìng)”到“合”，走到一起共同呼吁“家居企業(yè)之間杜絕惡性競(jìng)爭(zhēng)，以合作共贏的方式讓企業(yè)做大做強(qiáng)?！?nbsp;

    作為行業(yè)中規(guī)模較大的公司，紅星美凱龍希望包括公司在內(nèi)的家居賣場(chǎng)能夠成為“孵化器”。通過(guò)產(chǎn)商的深層次合作、經(jīng)驗(yàn)的交換和資源的分享，打造出更多行業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌。如今已經(jīng)是行業(yè)的知名品牌的百?gòu)?qiáng)、芝華士、馬可波羅等品牌的發(fā)展路徑，證明“孵化器”存在的必要性、及時(shí)性與重要性。 

    紅星美凱龍與居然之家等行業(yè)流通巨頭思維模式上的變化，觸動(dòng)了部分的家居制造商和品牌商，他們也開(kāi)始考慮，是否可以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，通過(guò)強(qiáng)勢(shì)品牌與強(qiáng)勢(shì)渠道的合作，來(lái)加快行業(yè)創(chuàng)新，以增大消費(fèi)者對(duì)品牌廠商、品牌渠道的消費(fèi)黏性。他們找到紅星美凱龍討論深層次戰(zhàn)略合作關(guān)系時(shí)，后者迅速作出反應(yīng)，于是有了文章開(kāi)頭那令紅星美凱龍有些困惑的創(chuàng)新陷阱。是方向錯(cuò)了，還是路徑不當(dāng)? 

    如果能夠通過(guò)產(chǎn)商合作，把握住消費(fèi)需求，加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，勢(shì)必會(huì)改善利潤(rùn)率;有志創(chuàng)新者，不也就有了更多的底氣，去建立品牌，加大研發(fā)?只有當(dāng)行業(yè)里的大多數(shù)公司，開(kāi)始擺脫“成本與仿效”，致力于成為“革命與顛覆者”時(shí)，整個(gè)行業(yè)才能在6500億規(guī)模之后，再次找到爆炸性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn);而這一個(gè)承載著人們幸福夢(mèng)想的行業(yè)，才可能誕生出偉大的商業(yè)機(jī)構(gòu)!