2010年2月3日， “瑞虎迎春•龍騰天拓”2009年總結(jié)表彰大會(huì)暨2010年新年聯(lián)歡晚會(huì)在佛山市南海金天拓家具有限公司禮堂內(nèi)隆重拉開華幕。參加此次晚會(huì)的有公司高層管理人員、供應(yīng)商代表及部分媒體朋友。他們與公司所有員工歡聚一堂，饒有興趣地欣賞了員工自編自導(dǎo)自演的精彩節(jié)目，共同分享2009年金天拓的精彩，一起描繪2010年金天拓的藍(lán)圖。   
    聯(lián)歡會(huì)前，金天拓家具總經(jīng)理胡曉寒先生發(fā)表了題為《抓住機(jī)遇，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，再創(chuàng)輝煌》的致辭，高度評(píng)價(jià)了公司去年取得的一系列成績(jī)，明確指出了內(nèi)部存在的問題，并結(jié)合國(guó)家政策和行業(yè)走勢(shì)，勉勵(lì)全體金天拓人“不斤斤計(jì)較于小事，不耿耿于懷于往事，用大手筆共事，用大氣度待人”，拿出“刻苦學(xué)習(xí)的緊迫精神，探索創(chuàng)造的超前精神，開拓創(chuàng)新的鉆研精神，合作共事的團(tuán)隊(duì)精神，胸懷寬廣的大度精神，雷厲風(fēng)行的戰(zhàn)斗精神”的法寶，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，共同實(shí)現(xiàn)公司在2009年的業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上再翻一翻的新年目標(biāo)。 
    在年終總結(jié)大會(huì)的歡慶時(shí)刻，金天拓家具剛剛聘請(qǐng)的執(zhí)行總經(jīng)理——?jiǎng)Q飛先生也發(fā)表了熱情洋溢的講話。劉總回顧了金天拓過去六年的高成長(zhǎng)性，并全面分析了金天拓未來戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌、供貨、人才等五大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，激情鼓勵(lì)金天拓人樹立信心，珍惜并打造好這樣一個(gè)事業(yè)平臺(tái)。情動(dòng)之處，劉總大聲喊出了“從今天開始，我就嫁給金天拓了”的豪言，贏得了大家熱烈的掌聲。 
    隨后，公司營(yíng)銷、生產(chǎn)、品質(zhì)、行政等部門負(fù)責(zé)人就各自負(fù)責(zé)的工作進(jìn)行了總結(jié)匯報(bào)和規(guī)劃展望。 
在聯(lián)歡晚宴上，金天拓家具員工一展身手，舞蹈與小品齊飛，獨(dú)唱與魔術(shù)共一色，朗誦與嘻哈舞并存，現(xiàn)代時(shí)裝秀與異域韓國(guó)舞同一臺(tái)，充分展示了金天拓人良好的精神風(fēng)貌，積極向上的生活態(tài)度和健康和諧的審美情趣，博得了現(xiàn)場(chǎng)觀眾陣陣熱烈的掌聲和歡樂的笑聲。經(jīng)過激勵(lì)比拼，最終，由行政部參演的小品《新版超生游擊隊(duì)》、生產(chǎn)中心參演的小品《相親》及營(yíng)銷中心參演的嘻哈舞《Nobody》分別獲得了此次聯(lián)歡晚會(huì)的冠亞季軍。 
    期間，晚會(huì)穿插進(jìn)行了有獎(jiǎng)問答、現(xiàn)場(chǎng)大抽獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工及管理干部頒獎(jiǎng)等活動(dòng)，讓辛勤工作了一年的員工高高興興地度過了一個(gè)難忘之夜，并借此將金天拓家具“致力發(fā)展成為青少年兒童家具第一品牌”的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和“誠信做人，用心做事”的企業(yè)文化精神傳遞到了每一位員工、供應(yīng)商和來賓的心中。（特約記者  胡名波）
配圖：
1，    胡總致辭照片 

2，    活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)照片 

6，    現(xiàn)場(chǎng)抽獎(jiǎng)?wù)掌?nbsp;

     
7，    公司優(yōu)秀員工與領(lǐng)導(dǎo)合影

　　“每次家樂福進(jìn)入一個(gè)新的地方，都只派1個(gè)人來開拓市場(chǎng)。進(jìn)臺(tái)灣家樂福只派了1個(gè)人，到中國(guó)內(nèi)地也只派了1個(gè)人?！?月11日，家樂福的企劃行銷部總監(jiān)羅定中用這句令記者吃驚不已的話做他的開場(chǎng)白。

　　羅解釋說，這第一個(gè)人就是這個(gè)地區(qū)的總經(jīng)理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，這位空投到市場(chǎng)上的光桿總經(jīng)理，和他惟一的員工做的第一件事，就是開始市場(chǎng)調(diào)查。他們會(huì)仔細(xì)地去調(diào)查當(dāng)時(shí)其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些產(chǎn)品的流通量很大，然后再去與各類供應(yīng)商談判，決定哪些商品會(huì)在將來家樂福店里出現(xiàn)。一個(gè)龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建。

　　這種進(jìn)入市場(chǎng)的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標(biāo)準(zhǔn)操作手法。這樣做背后的邏輯是，一個(gè)國(guó)家的生活形態(tài)與另一個(gè)國(guó)家生活形態(tài)經(jīng)常是大大不同的。在法國(guó)超市到處可見的奶酪，在中國(guó)很難找到供應(yīng)商；在臺(tái)灣十分熱銷的檳榔，可能在上海一個(gè)都賣不掉。所以，國(guó)外家樂福成熟有效的供應(yīng)鏈，對(duì)于以食品為主的本地家樂福來說其實(shí)意義不大。最簡(jiǎn)單有效的方法，就是了解當(dāng)?shù)?，從?dāng)?shù)亟M織采購本地人熟悉的產(chǎn)品。

　　1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，短時(shí)間內(nèi)家樂福便在相距甚遠(yuǎn)的北京、上海和深圳三地開出了大賣場(chǎng)，就是因?yàn)樗麄兏髯元?dú)立地發(fā)展出自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)家樂福自己的統(tǒng)計(jì)，從中國(guó)本地購買的商品占了商場(chǎng)里所有商品的95％以上，僅2000年采購金額就達(dá)15億美元。除了已有的上海、廣東、浙江、福建、及膠東半島等各地的采購網(wǎng)絡(luò)，家樂福還會(huì)在今年年底分別在中國(guó)的北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州及深圳開設(shè)區(qū)域化采購網(wǎng)絡(luò)。

　　十字路口的商圈這個(gè)“空降兵”的落點(diǎn)注定是十字路口，因?yàn)镃arrefour的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)———所有的路都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。而一個(gè)投資幾千萬的店，當(dāng)然不會(huì)是拍腦袋想出的店址，其背后精密和復(fù)雜的計(jì)算，常令行業(yè)外的人士大吃一驚。

　　根據(jù)經(jīng)典的零售學(xué)理論，一個(gè)大賣場(chǎng)的選址需要經(jīng)過幾個(gè)方面的詳細(xì)測(cè)算：

　　第一就是商圈內(nèi)的人口消費(fèi)能力。中國(guó)目前并沒有現(xiàn)有的資料（GIS人口地理系統(tǒng)）可資利用，所以店家不得不借助市場(chǎng)調(diào)研公司的力量來收集這方面的數(shù)據(jù)。有一種做法是以某個(gè)原點(diǎn)出發(fā)，測(cè)算5分鐘的步行距離會(huì)到什么地方，然后是10分鐘步行會(huì)到什么地方，最后是15分鐘會(huì)到什么地方。根據(jù)中國(guó)的本地特色，還需要測(cè)算以自行車出發(fā)的小片、中片和大片半徑，最后是以車行速度來測(cè)算小片、中片和大片各覆蓋了什么區(qū)域。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個(gè)街區(qū)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，商圈的覆蓋就需要依據(jù)這種邊界進(jìn)行調(diào)整。

　　然后，需要對(duì)這些區(qū)域進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，計(jì)算這片區(qū)域內(nèi)各個(gè)居住小區(qū)的詳盡的人口規(guī)模和特征的調(diào)查，計(jì)算不同區(qū)域內(nèi)人口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等等許多指標(biāo)。家樂福的做法還會(huì)更細(xì)致一些，根據(jù)這些小區(qū)的遠(yuǎn)近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。

　　第二，就是需要研究這片區(qū)域內(nèi)的城市交通和周邊的商圈的競(jìng)爭(zhēng)情況。如果一個(gè)未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。上海的大賣場(chǎng)都非常聰明，例如家樂福古北店周圍的公交線路不多，家樂福就干脆自己租用公交車定點(diǎn)在一些固定的小區(qū)間穿行，方便這些離得較遠(yuǎn)的小區(qū)居民上門一次性購齊一周的生活用品。

　　當(dāng)然未來潛在銷售區(qū)域會(huì)受到很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓，所以家樂福也會(huì)將未來所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手計(jì)算進(jìn)去。傳統(tǒng)的商圈分析中，需要計(jì)算所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售情況，產(chǎn)品線組成和單位面積銷售額等情況，然后將這些估計(jì)的數(shù)字從總的區(qū)域潛力中減去，未來的銷售潛力就產(chǎn)生了。但是這樣做并沒有考慮到不同對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，所以有些商店在開業(yè)前索性把其它商店的短板摸個(gè)透徹，以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處，比如環(huán)境是否清潔，哪類產(chǎn)品的價(jià)格比較高，生鮮產(chǎn)品的新鮮程度如何等，然后依據(jù)這種精確制導(dǎo)的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行具有殺傷力的打擊。

　　當(dāng)然一個(gè)商圈的調(diào)查并不會(huì)隨著一個(gè)門店的開張大吉而結(jié)束。家樂福自己的一份資料指出，顧客中有60％的顧客在34歲以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場(chǎng)可以依據(jù)這些目標(biāo)顧客的信息來微調(diào)自己的商品線。能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在上海的每家店都有小小的不同。在虹橋門店，因?yàn)橹車母呤杖肴后w和外國(guó)僑民比較多，其中外國(guó)僑民占到了家樂福消費(fèi)群體的40％，所以虹橋店里的外國(guó)商品特別多，如各類葡萄酒，各類泥腸，奶酪和橄檻油等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費(fèi)群體特意從國(guó)外進(jìn)口的。南方商場(chǎng)的家樂福因?yàn)橹車木幼⌒^(qū)比較分散，干脆開了一個(gè)迷你SHOPPINGMALL，在商場(chǎng)里開了一家電影院和麥當(dāng)勞，增加自己吸引較遠(yuǎn)處的人群的力度。青島的家樂福做得更到位，因?yàn)橛?5％的顧客是韓國(guó)人，干脆就做了許多韓文招牌。

　　高流轉(zhuǎn)率與大采購超市零售業(yè)的一個(gè)誤區(qū)是，總以為大批量采購壓低成本是大賣場(chǎng)修理其它小超市的法寶，但是這其實(shí)只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大賣場(chǎng)真正的法寶。相對(duì)而言，大賣場(chǎng)的凈利率非常低，一般來說只有2－4％，但是大賣場(chǎng)獲利不是靠毛利高而是靠周轉(zhuǎn)快。而大批量采購只是所有商場(chǎng)商品高速流轉(zhuǎn)的集中體現(xiàn)而已。而體現(xiàn)高流轉(zhuǎn)率的具體支撐手段，就是實(shí)行品類管理（CategoryManagement），優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。根據(jù)沃爾瑪與寶潔的一次合作，品類管理的效果是銷售額上升32．5％，庫存下降46％，周轉(zhuǎn)速度提高11％。
　　而家樂福也完全有同樣的管理哲學(xué)。據(jù)羅介紹，家樂福選擇商品的第一項(xiàng)要求就是要有高流轉(zhuǎn)性。比如，如果一個(gè)商品上了貨架走得不好，家樂福就會(huì)把它30厘米的貨架展示縮小到20厘米。如果銷售數(shù)字還是上不去，陳列空間再縮小10厘米。如果沒有任何起色，那么寶貴的貨架就會(huì)讓出來給其它的商品。家樂福這些方面的管理工作全部由電腦來完成，由POS機(jī)實(shí)時(shí)收集上來的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際銷售情況，單位銷售量和毛利率進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這樣做，使得家樂福的商品結(jié)構(gòu)得到充分的優(yōu)化，完全面向顧客的需求，減少了很多資金的擱置和占用。

　　涉及具體營(yíng)運(yùn)的管理，羅特意用“RetailisDetail”這句簡(jiǎn)潔無比的英語來解釋。舉生鮮食品為例，流運(yùn)的每一個(gè)過程點(diǎn)都要加一個(gè)控制點(diǎn)，從農(nóng)田里采摘上來，放在車上，放在冷庫里，放到商場(chǎng)貨架上，全都要加以整理剔除和品質(zhì)控制。然后生鮮食品放在貨架上被第一批顧客采購了以后，還要進(jìn)一步的整理。所有的這一切，都需要對(duì)一些細(xì)節(jié)進(jìn)行特別的關(guān)注。家樂福在這方面發(fā)展出一套非常復(fù)雜的程序和規(guī)則。例如說食品進(jìn)油鍋的時(shí)候油溫是多少度，切開后肉類保鮮的溫度是多少度，多少時(shí)間必須要進(jìn)行一次清理貨架，商品的貼標(biāo)簽和商品新鮮度的管理，全都有詳詳細(xì)細(xì)的規(guī)定，用制度以確保自己“新鮮和質(zhì)量”的賣點(diǎn)不會(huì)走樣變形。為了使制度能夠被不折不扣的執(zhí)行，員工的培訓(xùn)也完全是從顧客的角度出發(fā)的，讓他們把自己當(dāng)成消費(fèi)者來進(jìn)行采購，結(jié)果當(dāng)他們看到亂成一團(tuán)的蔬菜，自己也不愿意買，終于對(duì)管理制度有了深刻的理解。

　　這個(gè)從一個(gè)空降兵開始出發(fā)的事業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)變成了15個(gè)城市里27個(gè)商場(chǎng)，轉(zhuǎn)眼間將家樂福的旗幟插上中國(guó)各個(gè)消費(fèi)中心城市的制高點(diǎn)。沃爾瑪經(jīng)典的“以速度搶占市場(chǎng)”哲學(xué)（SPEEDTOMARKET），被家樂福搶了先機(jī)。