可持續(xù)性發(fā)展是學習型組織的延續(xù)，我的新書《必要的革命》與《第五項修煉》說的都是系統(tǒng)思考的問題。

在近年的研究中，我們看到，企業(yè)仍然沒有達到把握系統(tǒng)的能力。在《必要的革命》中，我引用了聯(lián)合利華董事Andre van Heemstra的話 ：“我們開始學習系統(tǒng)思考，系統(tǒng)思考使我們看到了更多以前沒有意識到的人與環(huán)境之間的相互依賴性。正是因為看到了這些相互依賴性，我們才幡然醒悟，把商業(yè)上的可持續(xù)發(fā)展能力與社會或環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展能力割裂開來，是一種不僅愚蠢，而且是不計后果的魯莽行徑?！?

一切源于系統(tǒng)思考

多數(shù)企業(yè)都是以賺取更高的利潤為目標，眼光只在狹窄的范圍內(nèi)，而從不考慮整個系統(tǒng)的健康問題，所以造成今天不可持續(xù)問題?！督?jīng)濟學人》里面有一段話：“我們把利潤私有化，把污染社會化了。”比如說汽油，價格并不是真正的代價，而包括廢氣造成的氣候變化。正是企業(yè)這種不負責的態(tài)度，造成了現(xiàn)在嚴重的不可持續(xù)的現(xiàn)象。

《第五項修煉》中，我想表達的是如果我們要管理一個組織，該如何從系統(tǒng)的觀點去考慮這個組織的發(fā)展。那么在《必要的革命》中，我進一步闡述了這種系統(tǒng)思考的觀點。比如聯(lián)合利華，在它的生產(chǎn)中，就要考慮整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上相關(guān)方的利益——比如生產(chǎn)糧食的農(nóng)民，下游到分銷零售商，你的生產(chǎn)對他們產(chǎn)生的影響，都是你要考慮的問題。

在美國，每磅食品平均需要2000英里的運輸，才能到每個人的飯桌上。而同時，每年全世界大概有300到5000萬的農(nóng)民失去土地。他們聚集到城市，形成貧民區(qū)。正是全球食品鏈的系統(tǒng)造成了這樣的結(jié)果。食品的價格在近50年內(nèi)持續(xù)下跌，對于發(fā)達國家的富人來說，這是個好事兒。但如果從系統(tǒng)觀來看的話，這樣的食品供應不僅造成了全球更大規(guī)模的貧困，也造成了更大規(guī)模的環(huán)境破壞。由于大量使用化肥，全球的表層土壤在過去50年里減少一半。這只是一個例子。有毒物質(zhì)到處都是，企業(yè)都說這不是我的責任。但當你看清整個系統(tǒng)以后，你就會改變你的看法。

下面我來講個故事。大概七八年前，可口可樂公司與自然基金會開展了一個關(guān)于節(jié)水的合作。水資源匱乏是全球面臨的嚴重問題，全球有10億人受到缺水影響。那時可口可樂公司發(fā)現(xiàn)：每生產(chǎn)1升可樂要消耗3.25升水。因此他們開始改進所有的裝瓶廠，通過技術(shù)，將水消耗降低到了2.5升。

但半年后，自然基金會找到可口可樂，告訴它：你生產(chǎn)1升可樂用的不是3.25升水，而是250升！因為你沒算生產(chǎn)甘蔗要用多少水。

金融危機帶來的機會

每隔一段時間，社會總會有一次巨變。金融危機正發(fā)生在這個巨變的時刻。但我說的巨變不僅僅指金融危機，它是暫時現(xiàn)象。我說的巨變是整個社會體系、環(huán)境體系的巨變。這將是一次偉大的變革，現(xiàn)在才剛剛開始。

不過目前的金融危機卻給“可持續(xù)發(fā)展”帶來了機會。因為金融危機的一個直接后果，就是所有的企業(yè)都要考慮降低成本?？沙掷m(xù)發(fā)展的重要的部分，就是降低能耗，這跟企業(yè)降低成本息息相關(guān)。

有專家指出：制造同一產(chǎn)品，中國的制造業(yè)在能源消耗上是日本制造業(yè)的九倍。這是多么大的改善空間！我們知道有些投資可能比較大，需要比較長的回報期，但現(xiàn)有的很多節(jié)能技術(shù)，都能在3～6個月內(nèi)收回投資，比如換電燈泡，比如改善隔熱的材料。

金融危機讓很多企業(yè)重新考慮模式和市場策略。當然在此之前已經(jīng)有很多企業(yè)開始承擔起這個責任。比如聯(lián)合利華，作為全球最大的消費品公司之一，它有三大策略性領(lǐng)域：水、食物，以及永續(xù)發(fā)展的農(nóng)漁業(yè)。在他們的資助下，海洋管理評議會（Marine Stewardship Council, MSC）得以建立，在用可持續(xù)方式捕獲的漁貨上，貼上“生態(tài)標簽”。聯(lián)合利華之所以要這么做，是因為它知道，如果不采取符合國際環(huán)保標準的生產(chǎn)策略，有一天漁產(chǎn)終告枯竭，它將失去獲利來源。

既是個人的，也是全球的

必須說明的是，可持續(xù)發(fā)展是需要個人和組織共同努力才能達到的。我非常喜歡的一個案例是耐克對氣墊鞋的改造。

氣墊鞋是耐克的明星產(chǎn)品，但我們有所不知的是，這種氣墊鞋中所使用的“空氣”主要是由一種叫做SF6的物質(zhì)構(gòu)成的，這是一種比二氧化碳“壽命”更長的溫室氣體。發(fā)現(xiàn)它的是一名耐克的員工。她通過個人的努力，讓耐克重視到了這個問題?，F(xiàn)在，耐克鞋氣墊中使用的“氣體”已經(jīng)完全是空氣，耐克也承諾在2020年前在所有的產(chǎn)品中實現(xiàn)零廢物和零毒素。

我們知道，傳統(tǒng)的棉花生長是農(nóng)業(yè)中一個最影響環(huán)境的活動。生長和收獲足夠的棉花來生產(chǎn)出一件T恤衫的簡單過程都會對地球的空氣、水、土壤，甚至對生活在棉花生長區(qū)域的人造成很大的影響。認識到這一點，耐克改變其做法，開始在產(chǎn)品線上采用有機棉。2010年，耐克的目標是讓所有的含棉成分產(chǎn)品都有最少5%的有機棉。

當然，要解決可持續(xù)性發(fā)展的問題，我們必須有著眼全球的系統(tǒng)思考眼光。比如：我買了一臺電視，它產(chǎn)于中國，而生產(chǎn)這臺電視的過程中，使用了煤電，那么產(chǎn)生的碳排放，是誰造成的呢？從各國利益的角度，大家會認為這是中國人的碳排放，但實際上消費電視的人是我——我才是那個造成碳排放的人。所以解決可持續(xù)發(fā)展的惟一辦法，就是把它當成一個全球的問題，而我們每個人都必須成為解決問題的一部分力量。

事實上，現(xiàn)在已經(jīng)有了很多節(jié)能減排的具體實施方案。我現(xiàn)在的工作之一就是跟中國政府合作，介紹給企業(yè)這些節(jié)能減排的方法。我很高興看到中國政府也在為此努力，我也希望能參與其中，做出貢獻。

責任編輯：李 源 

　　管理難嗎？如果你也是一個對管理仍有陌生感的人，在閱讀眾多管理教材之后肯定會得出這樣的一個結(jié)論：管理太難了！那么多有關(guān)管理的書籍，一種種理論一條條戒律，讓你面對管理無所適從，并且形成這樣的一個印象：管理難于上青天。事實上，管理并不難，而且可以很簡單。尤其是高效實用的管理工具可以讓管理變得更簡單，更實效。 
　　 工具是什么？工具是指用以輔助你達到目的的事物。工具可以是具體的、有形的，也可以是抽象的、無形的。管理工具基本上都是抽象無形的，當然為了方便使用，一部分已經(jīng)被物化為軟件系統(tǒng)、表格、公式、程序，以及具體的方法或步驟。離開了工具，做事的效率將大大降低，或者說就很難做成事。古人說，凡事要迎“刃”而解，而不是迎“人”而解，“刃”就是工具，也就是孔夫子所說的：“工欲善其事，必先利其器?！?nbsp;
　　 墨菲定律說：“把事情變復雜得簡單，把事情變簡單卻很復雜?！倍芾砉ぞ邊s可以使管理變得更簡單。高效的管理工具是一種力求使復雜管理變得簡約、集約和高效的管理思想和管理模式，它倡導化繁為簡、以簡馭繁的管理理念和方式。管理者和員工如果靈活掌握管理工具，將使工作更容易、更清晰、更有條理和更有效率，以最簡潔、最直接、最有效的方式解決問題。 
　　 一位大公司總裁在哈佛管理論壇上這樣說道：“對我來說，在自己幾十年的管理實踐中，貢獻最大的是那些簡潔明了的管理工具。這些工具總是在我遭遇困境時給我提供必要的幫助和啟示。我感謝這些方法，在每一天睡覺之前我都重溫這些方法。有效的工具讓管理更加簡化?！?nbsp;
　　 本書對世界500強企業(yè)最常用的12種管理工具及其運用做了清晰的疏理。像德爾非法、麥肯錫7S模型、波特五力分析模型、波士頓分析矩陣、SWOT分析法、6西格瑪管理、標桿管理、流程再造、平衡計分卡……這些產(chǎn)生于不同時代的管理工具為社會創(chuàng)造了巨大的財富，有的甚至引起了深刻的社會變革。這些經(jīng)典管理工具準確地把握了管理的規(guī)律，把先進管理理念轉(zhuǎn)化為可操作的程式和方法，讓我們得以穿過復雜，走向簡單。無論對普通員工，還是商界精英，靈活掌握并運用這些管理工具已經(jīng)成為一種必備的商業(yè)素質(zhì)，同時也必將大大提高你的管理水平和經(jīng)營業(yè)績。