對于企業(yè)高層管理者和人力資源管理者而言，也許碰到過諸如下列的困惑：

企業(yè)注重高級人才和高學(xué)歷人才的引進(jìn)，卻不知如何留住他們；
企業(yè)存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺；
企業(yè)競聘上崗，而員工認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)玩弄的人事調(diào)整“把戲”；
企業(yè)如何建立以考核為依據(jù)的“能者上，庸者下”的競爭機(jī)制；
企業(yè)提供了高額薪酬和福利，員工積極性和績效依然沒有改進(jìn)；
員工缺乏明確升職、加薪途徑，認(rèn)為只有升職是加薪唯一途徑；
“空降兵”難以發(fā)揮預(yù)期作用，而“自己人”又很難培養(yǎng)起來；
如何制訂績效計劃，如何與下屬面談，如何指導(dǎo)、輔導(dǎo)下屬；……。

在尋求這些困惑的答案的過程中，曾經(jīng)一段時間內(nèi)，諸如KPI、BSC等西方績效管理理論與工具正成為高層管理者追捧的對象；然而，真正將西方先進(jìn)的方法運用到自己的企業(yè)時，卻出現(xiàn)了很多事與愿違的現(xiàn)象；于是，企業(yè)管理者、高校學(xué)者、咨詢公司顧問都開始反思，績效管理在很多企業(yè)為什么做得不成功，是不是這些工具本身不適合中國的企業(yè)？博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，這種心理變化的過程是一種績效心理曲線發(fā)展的過程，是一種由“接觸時的崇拜”發(fā)展到“應(yīng)用時的迷?！?，再發(fā)展到“反思時的成熟”的過程。

如何建立一套“環(huán)環(huán)相扣”的績效管理體系，而不只是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，成為企業(yè)迫切需要解決的重大課題。在討論績效管理體系之前，我們先從績效管理目的談起。因為，績效管理實施的初衷是否明確，對于績效管理最終能否成功應(yīng)用具有至關(guān)重要的影響。

在績效管理大量的培訓(xùn)過程中，不同的管理者針對績效管理目的發(fā)表了不同的看法，例如：

有管理者說，績效管理是為了發(fā)放獎金；
有管理者說，績效管理是為員工進(jìn)行晉升提供依據(jù)；
有管理者說，績效管理是為實現(xiàn)企業(yè)高層的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；
有管理者說，績效管理是為了實現(xiàn)員工和組織績效的持續(xù)改進(jìn)；
有管理者說，績效管理是為了實現(xiàn)管理者對被管理者的監(jiān)督與控制；
有管理者說，績效管理是為推動員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的共同實現(xiàn)而服務(wù)的；
有管理者說，績效管理是一個循序漸進(jìn)的推進(jìn)過程，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，不同的應(yīng)用階段，不同的應(yīng)用程度，具有不同的目的。

我們無法評判各位管理者觀點的對與錯，但從中反映出這樣一條信息：不同的績效管理應(yīng)用程度，企業(yè)所要達(dá)到的目的存在較大程度的差異性。

由此引出這樣一個話題，何謂成功的績效管理？評價一個企業(yè)應(yīng)用績效管理成功的標(biāo)準(zhǔn)，很大程度上取決于該企業(yè)實現(xiàn)績效管理目的和初衷的程度。但這里要強(qiáng)調(diào)的是，“成功”并不意味著“成熟”。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，一個成熟的績效管理體系，包括八個步驟（如圖1所示：博思創(chuàng)業(yè)績效管理成熟應(yīng)用模型）。

圖：博思創(chuàng)業(yè)績效管理成熟應(yīng)用模型

步驟1：實施前準(zhǔn)備。一個成熟的績效管理實施，首先離不開大量的準(zhǔn)備工作，包括實施前的培訓(xùn)，實施前管理層對績效管理的重新認(rèn)識；還包括與績效管理相關(guān)的其他HR環(huán)節(jié)的準(zhǔn)備，例如公司是否建立完善的組織結(jié)構(gòu)，是否具有完善的流程體系，是否確定了各部門的職責(zé)，是否建立了崗位責(zé)任體系等。

步驟2：戰(zhàn)略規(guī)劃?？冃Ч芾眢w系最終要為公司戰(zhàn)略層服務(wù)，因此個人目標(biāo)和部門目標(biāo)的確定離不開公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，公司需要首先確定公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以實現(xiàn)目標(biāo)的“自上而下”的分解過程。當(dāng)然，我們這里所講的戰(zhàn)略規(guī)劃不一定要求企業(yè)必須要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以明晰短期的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有這樣，高管、部門和崗位的KPI設(shè)定才會有據(jù)可依。

步驟3：部門計劃預(yù)算。在公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰的基礎(chǔ)上，銷售部、生產(chǎn)部、采購部等業(yè)務(wù)部門和行政部、財務(wù)部、人力資源部等支持性部門必須要做好部門的計劃預(yù)算。部門的計劃預(yù)算僅僅有制定的過程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，各部門制定計劃時必須要首先參照公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，同時所制定的計劃必須得到公司管理層組建的相關(guān)組織的嚴(yán)格審核與確認(rèn)。

步驟4：績效計劃。企業(yè)級戰(zhàn)略規(guī)劃和部門計劃預(yù)算確定后，企業(yè)接著需要與公司高管協(xié)商確定高管的KPI，接著確定部門財務(wù)類KPI和非財務(wù)類KPI，以及各指標(biāo)的定義和權(quán)重計算方法；同時，需要溝通、制定實現(xiàn)KPI要求的行動計劃。

步驟5：績效控制。在績效計劃執(zhí)行過程中，考核者需要及時幫助被考核者了解工作進(jìn)展，確定哪些工作需要改善，哪些需要學(xué)習(xí)，必要時進(jìn)行指導(dǎo)來完成特定工作任務(wù)；同時，在執(zhí)行周期中，被考核者沒能達(dá)到預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)時，考核者可借助內(nèi)部咨詢來幫助被考核者克服工作過程中遇到的障礙。另外，如果考核周期較長時，考核者需要對被考核者進(jìn)行階段性的回顧，以便及時發(fā)現(xiàn)績效計劃執(zhí)行過程中存在的問題。

步驟6：績效考核。企業(yè)執(zhí)行績效考核時，需確定的關(guān)鍵因素包括：考核頻率、考核對象、考核維度、考核方法、考核流程等。企業(yè)不同類型的員工在這幾個關(guān)鍵因素會存在差異。例如就“考核頻率”而言，考核頻率的選擇在很大程度上取決于考核指標(biāo)執(zhí)行效果所需的時間。因此，對于企業(yè)的高管，考核周期可能為半年或一年；對于企業(yè)的中層，考核周期可能為一個季度；而對于企業(yè)的一般管理人員、一線員工等可能采取月度考核。

步驟7：績效溝通。很多企業(yè)在績效考核初步結(jié)果出來之后，直接用來作為績效工資發(fā)放的重要依據(jù)。這樣執(zhí)行的結(jié)果會引起兩個方面的問題。其一，被考核者并沒有信服于考核結(jié)果；其二，被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個考核周期時，并不能實現(xiàn)績效改善。因此，企業(yè)需要針對績效考核的結(jié)果，與被考核者進(jìn)行深入的溝通，讓他們在理解考核結(jié)果的同時，并輔助下一周期績效改善計劃的制定。

步驟8：考核結(jié)果運用。很多企業(yè)只是將雙方所認(rèn)可的考核結(jié)果運用于發(fā)放獎金，而并沒有采取其他與績效考核結(jié)果掛鉤的激勵措施，這樣往往會導(dǎo)致高績效員工的不滿，甚至流失。例如，隨著企業(yè)招聘高學(xué)歷員工數(shù)量的增加，對于該群體員工的激勵，僅僅從物質(zhì)激勵上來入手還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)必須還要采取一些精神激勵措施，例如晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、績效改善等。

這里說了八個步驟，并不是說企業(yè)一開始就要系統(tǒng)地做好這八個方面，企業(yè)運用績效管理方法和建立績效管理體系的過程，往往有一個適應(yīng)和學(xué)習(xí)的過程：從不認(rèn)識到了解，從了解到理解，從理解到掌握，從掌握到滲透。因此，企業(yè)可以采取總體規(guī)劃，分步實施的策略，將公司績效管理的應(yīng)用細(xì)化為幾個由淺入深的過程，通過分階段績效管理方法和工具的實施，最終將公司的績效管理體系推向成熟。

春假歸來后的第一個周末便趕去哈佛商學(xué)院參加年度”亞洲商業(yè)論壇”。在“中國跨境并購（outbound M&A）”主題小組上，幾位演講人分別從投資銀行及律師事務(wù)所的不同角度討論了這個新興領(lǐng)域的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。他們一致指出，招募及培養(yǎng)自己的人才是重中之重，對人才價值的認(rèn)可與尊重是中國企業(yè)必修的一課。

今天的文章我將通過分析描述投資銀行及咨詢公司的暑期實習(xí)生招聘流程，與大家一起研究海外一流企業(yè)在人才競爭中的策略。

投資銀行招聘實習(xí)生的過程大致分為宣講、信息性面試（Informational Interview）及正式面試三個階段。9月到10月間各個公司會到定點商學(xué)院召開宣講會，內(nèi)容涉及公司的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、商業(yè)理念及招聘流程等。宣講之后，大部分公司還會組織一些諸如雞尾酒會的社交活動。

殊不知這看似輕松的項目，卻是對申請者的極大挑戰(zhàn)。不但中國人很難適應(yīng)，美國人往往也覺得尷尬。試想，幾個申請者圍在一個公司員工的身邊，輪流向他介紹自己然后提問題。提的問題既不能太簡單（否則表明你對這行根本不了解），又不能太復(fù)雜（否則對方不知道怎樣回答會很尷尬）；既要想讓對方印象深刻，又決不能嘩眾取寵。公司此舉意在考察申請者審時度勢以及社交應(yīng)變的能力，因此每個申請者的言談舉止，甚至加入和結(jié)束談話的時機(jī)均在考察范圍內(nèi)。

在信息性面試階段，申請者要主動聯(lián)系公司員工，通常是校友，來進(jìn)行一對一的交流。這實質(zhì)上是一輪提前篩選，一定程度上決定了你是否能拿到正式面試機(jī)會。但公司的用意是希望通過一對一的交流，增進(jìn)雙方的了解，答疑解惑，同時也進(jìn)一步判斷申請者事先是否做足了功課。另外，公司也鼓勵現(xiàn)有員工參與這種交流，并積極推薦優(yōu)秀申請者，如果申請者最終被錄取，他們將會獲得一定的報酬，由此可見內(nèi)部人力資源政策的激勵作用。

正式面試一般分兩輪，過程與國內(nèi)基本相似，問題也主要分兩部分，先是必選題（behavior questions，自我介紹、申請動機(jī)、團(tuán)隊合作的例子和失敗的經(jīng)歷等），然后是專業(yè)題（technical questions）。二輪面試結(jié)束后，不管你是否被錄取，對方都會電話通知。如果你被錄取了，公司在祝賀之余，更多的會探聽你是否還得到了其他公司的offer，進(jìn)而試探你選擇該公司的可能性。華爾街各大投行最愛爭搶其他公司員工，一方面體現(xiàn)了公司對人才的珍惜，另一方面更借此打擊了競爭對手。

頂級咨詢公司的招聘流程與投行較為相似，分為公司宣講、在線申請及三輪面試。與投行較為不同的是，咨詢公司均有多位合伙人在百忙之中親自參與到許多招聘活動中。比如，從正式的公司宣講，到非正式的互動酒會，麥肯錫都會有級別非常高的合伙人親臨現(xiàn)場，不僅繼續(xù)強(qiáng)調(diào)公司的理念以及對新鮮血液的渴求，更從個人角度出發(fā)分享他們在公司的項目經(jīng)歷、工作感受以及為什么咨詢業(yè)是MBA畢業(yè)之后理想的職業(yè)起點。他們不會擺出高高在上、拒人門外的姿態(tài)，相反，他們都會非常平易近人，讓大家感覺是在跟前輩或者導(dǎo)師享受一次關(guān)于職業(yè)選擇的深度對話。除了公司高管，公司的員工，特別是校友，更是代表公司積極地參與到各種招聘活動中。涉及招聘核心環(huán)節(jié)的活動上，公司的人力資源部門的招聘主管都會親自到場解答問題。

縱觀整個招聘流程，我們發(fā)現(xiàn)投行和咨詢公司在人力資源方面均投入了大量資源，他們清楚地知道，人才儲備是公司最大的資產(chǎn)，當(dāng)然這種大張旗鼓的招聘過程也是對公司品牌的有力提升。同時，真正能夠從千軍萬馬中走出來的人，都是比較專一且具備了很高素質(zhì)和潛力的申請者。這個流程有以下幾點值得志在吸引海外優(yōu)秀人才的中國公司借鑒。

一是資源投入。中國公司招聘通常沒有社交活動和信息性面試，有些公司甚至連校園宣講會都免了，而只是在招聘網(wǎng)站上發(fā)個廣告，然后就等著面試。如此一來，申請者就無法近距離了解公司的具體情況，而公司了解申請者的渠道也非常有限，因此決定面試名單的唯一方法就只剩下簡歷篩選。這樣錄取的人往往不一定真正適合公司文化，對公司的忠誠度也不高。究其根本，是因為中國公司仍然把校園招聘看做是單方面選擇，依然認(rèn)為“反正中國人才過剩，我來選你就行了”，缺乏對人才必要的尊重。

反觀美國公司，投行與咨詢公司普遍與頂級商學(xué)院建立了非常深層次的合作伙伴關(guān)系，這在每年長達(dá)5個月的招聘過程中體現(xiàn)的尤為明顯。除了規(guī)定項目外，公司還會很熱情地接待各學(xué)校金融及管理咨詢社團(tuán)或者俱樂部組織的公司拜訪，贊助咨詢案例大賽（例如設(shè)計案例和提供評委等），定期或者不定期組織與公司員工的主題交流會（例如面試準(zhǔn)備），邀請已經(jīng)被錄取的申請人繼續(xù)參加與公司合伙人和員工的交流酒會等，甚至還會贊助學(xué)校各種主題商業(yè)論壇（例如關(guān)于公司可持續(xù)發(fā)展的討論會等）。公司不惜血本的投入不僅成功地樹立了公司形象，傳遞了核心價值，跟更體現(xiàn)出公司對每一個人才的尊重與愛惜。

二是考察觀念。在中國的招聘過程中，公司和申請者唯一能夠面對面交流的機(jī)會只有面試，導(dǎo)致申請者唯一需要做的就是不斷的復(fù)習(xí)面試可能出現(xiàn)的問題，反復(fù)的模擬面試，目的就是應(yīng)付面試的幾十分鐘。而美國公司的招聘流程融入了更多人性化的元素，考量申請者除面試技巧和技術(shù)背景以外的其他品質(zhì)。比如在雞尾酒會上，這種品質(zhì)體現(xiàn)在申請者是否足夠自信又彬彬有禮，是否能積極發(fā)問又照顧到其他同學(xué)等。對于金融服務(wù)及咨詢業(yè)，社交能力的欠缺是很大的弊端。正是基于這一點，公司林林總總的活動便顯出了其良苦用心。

有同學(xué)質(zhì)疑這種融入人性因素的選拔方法，認(rèn)為其公正性可能受到影響，大有“走后門”的可能。對此，美國投行有三點人事制度來避免該問題的發(fā)生。首先，員工的親屬不能在同一個公司工作，否則兩個人都有可能被開除；其次，美國的信用制度比較完善，一般人不會在不了解申請者的情況下輕易推薦，使自己的聲譽承擔(dān)風(fēng)險；還有更重要的一點，上面提到的三個階段的招聘流程，能夠走到最后一關(guān)的人都是比較執(zhí)著的申請者，而且最后在決定面試名單和錄取名單的時候，是要經(jīng)過集體討論，因為每個申請者至少都跟三五個公司員工打過交道，其中一個人的意見必須得到其他人的認(rèn)可才能通過。這三點使得走后門的可能性大大降低。

作為申請者而言，如此復(fù)雜的一個招聘流程也是一種自我審視的過程。能夠積極參與每次活動，又堅持走到最后的人，不但具備必需的技術(shù)和社交能力，更是真正對這個行業(yè)和這個公司有熱情而又專注的。這也解釋了為何在中國申請者可能投行、咨詢、營銷等行業(yè)同時申請，但在美國申請者往往必須事先想清楚自己將來想做什么，然后孤注一擲來申請其中一個行業(yè)，甚至是一個行業(yè)的一個子類，這對自己、對公司都是負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

我想，公司與人才之間本沒有高低貴賤之分，互相尊重、增進(jìn)了解、綜合考察后的雙向選擇，應(yīng)當(dāng)是人力資源管理的重要原則之一，也是中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的重要一課。