對(duì)于企業(yè)高層管理者和人力資源管理者而言，也許碰到過(guò)諸如下列的困惑：

企業(yè)注重高級(jí)人才和高學(xué)歷人才的引進(jìn)，卻不知如何留住他們；
企業(yè)存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺；
企業(yè)競(jìng)聘上崗，而員工認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)玩弄的人事調(diào)整“把戲”；
企業(yè)如何建立以考核為依據(jù)的“能者上，庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；
企業(yè)提供了高額薪酬和福利，員工積極性和績(jī)效依然沒(méi)有改進(jìn)；
員工缺乏明確升職、加薪途徑，認(rèn)為只有升職是加薪唯一途徑；
“空降兵”難以發(fā)揮預(yù)期作用，而“自己人”又很難培養(yǎng)起來(lái)；
如何制訂績(jī)效計(jì)劃，如何與下屬面談，如何指導(dǎo)、輔導(dǎo)下屬；……。

在尋求這些困惑的答案的過(guò)程中，曾經(jīng)一段時(shí)間內(nèi)，諸如KPI、BSC等西方績(jī)效管理理論與工具正成為高層管理者追捧的對(duì)象；然而，真正將西方先進(jìn)的方法運(yùn)用到自己的企業(yè)時(shí)，卻出現(xiàn)了很多事與愿違的現(xiàn)象；于是，企業(yè)管理者、高校學(xué)者、咨詢公司顧問(wèn)都開始反思，績(jī)效管理在很多企業(yè)為什么做得不成功，是不是這些工具本身不適合中國(guó)的企業(yè)？博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，這種心理變化的過(guò)程是一種績(jī)效心理曲線發(fā)展的過(guò)程，是一種由“接觸時(shí)的崇拜”發(fā)展到“應(yīng)用時(shí)的迷?！?，再發(fā)展到“反思時(shí)的成熟”的過(guò)程。

如何建立一套“環(huán)環(huán)相扣”的績(jī)效管理體系，而不只是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，成為企業(yè)迫切需要解決的重大課題。在討論績(jī)效管理體系之前，我們先從績(jī)效管理目的談起。因?yàn)?，?jī)效管理實(shí)施的初衷是否明確，對(duì)于績(jī)效管理最終能否成功應(yīng)用具有至關(guān)重要的影響。

在績(jī)效管理大量的培訓(xùn)過(guò)程中，不同的管理者針對(duì)績(jī)效管理目的發(fā)表了不同的看法，例如：

有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是為了發(fā)放獎(jiǎng)金；
有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是為員工進(jìn)行晉升提供依據(jù)；
有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；
有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是為了實(shí)現(xiàn)員工和組織績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)；
有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是為了實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)被管理者的監(jiān)督與控制；
有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是為推動(dòng)員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)而服務(wù)的；
有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的推進(jìn)過(guò)程，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，不同的應(yīng)用階段，不同的應(yīng)用程度，具有不同的目的。

我們無(wú)法評(píng)判各位管理者觀點(diǎn)的對(duì)與錯(cuò)，但從中反映出這樣一條信息：不同的績(jī)效管理應(yīng)用程度，企業(yè)所要達(dá)到的目的存在較大程度的差異性。

由此引出這樣一個(gè)話題，何謂成功的績(jī)效管理？評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)應(yīng)用績(jī)效管理成功的標(biāo)準(zhǔn)，很大程度上取決于該企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的和初衷的程度。但這里要強(qiáng)調(diào)的是，“成功”并不意味著“成熟”。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，一個(gè)成熟的績(jī)效管理體系，包括八個(gè)步驟（如圖1所示：博思創(chuàng)業(yè)績(jī)效管理成熟應(yīng)用模型）。

圖：博思創(chuàng)業(yè)績(jī)效管理成熟應(yīng)用模型

步驟1：實(shí)施前準(zhǔn)備。一個(gè)成熟的績(jī)效管理實(shí)施，首先離不開大量的準(zhǔn)備工作，包括實(shí)施前的培訓(xùn)，實(shí)施前管理層對(duì)績(jī)效管理的重新認(rèn)識(shí)；還包括與績(jī)效管理相關(guān)的其他HR環(huán)節(jié)的準(zhǔn)備，例如公司是否建立完善的組織結(jié)構(gòu)，是否具有完善的流程體系，是否確定了各部門的職責(zé)，是否建立了崗位責(zé)任體系等。

步驟2：戰(zhàn)略規(guī)劃?？?jī)效管理體系最終要為公司戰(zhàn)略層服務(wù)，因此個(gè)人目標(biāo)和部門目標(biāo)的確定離不開公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，公司需要首先確定公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“自上而下”的分解過(guò)程。當(dāng)然，我們這里所講的戰(zhàn)略規(guī)劃不一定要求企業(yè)必須要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以明晰短期的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有這樣，高管、部門和崗位的KPI設(shè)定才會(huì)有據(jù)可依。

步驟3：部門計(jì)劃預(yù)算。在公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰的基礎(chǔ)上，銷售部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部等業(yè)務(wù)部門和行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源部等支持性部門必須要做好部門的計(jì)劃預(yù)算。部門的計(jì)劃預(yù)算僅僅有制定的過(guò)程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，各部門制定計(jì)劃時(shí)必須要首先參照公司級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)所制定的計(jì)劃必須得到公司管理層組建的相關(guān)組織的嚴(yán)格審核與確認(rèn)。

步驟4：績(jī)效計(jì)劃。企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃和部門計(jì)劃預(yù)算確定后，企業(yè)接著需要與公司高管協(xié)商確定高管的KPI，接著確定部門財(cái)務(wù)類KPI和非財(cái)務(wù)類KPI，以及各指標(biāo)的定義和權(quán)重計(jì)算方法；同時(shí)，需要溝通、制定實(shí)現(xiàn)KPI要求的行動(dòng)計(jì)劃。

步驟5：績(jī)效控制。在績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，考核者需要及時(shí)幫助被考核者了解工作進(jìn)展，確定哪些工作需要改善，哪些需要學(xué)習(xí)，必要時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)來(lái)完成特定工作任務(wù)；同時(shí)，在執(zhí)行周期中，被考核者沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，考核者可借助內(nèi)部咨詢來(lái)幫助被考核者克服工作過(guò)程中遇到的障礙。另外，如果考核周期較長(zhǎng)時(shí)，考核者需要對(duì)被考核者進(jìn)行階段性的回顧，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題。

步驟6：績(jī)效考核。企業(yè)執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)，需確定的關(guān)鍵因素包括：考核頻率、考核對(duì)象、考核維度、考核方法、考核流程等。企業(yè)不同類型的員工在這幾個(gè)關(guān)鍵因素會(huì)存在差異。例如就“考核頻率”而言，考核頻率的選擇在很大程度上取決于考核指標(biāo)執(zhí)行效果所需的時(shí)間。因此，對(duì)于企業(yè)的高管，考核周期可能為半年或一年；對(duì)于企業(yè)的中層，考核周期可能為一個(gè)季度；而對(duì)于企業(yè)的一般管理人員、一線員工等可能采取月度考核。

步驟7：績(jī)效溝通。很多企業(yè)在績(jī)效考核初步結(jié)果出來(lái)之后，直接用來(lái)作為績(jī)效工資發(fā)放的重要依據(jù)。這樣執(zhí)行的結(jié)果會(huì)引起兩個(gè)方面的問(wèn)題。其一，被考核者并沒(méi)有信服于考核結(jié)果；其二，被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個(gè)考核周期時(shí)，并不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善。因此，企業(yè)需要針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果，與被考核者進(jìn)行深入的溝通，讓他們?cè)诶斫饪己私Y(jié)果的同時(shí)，并輔助下一周期績(jī)效改善計(jì)劃的制定。

步驟8：考核結(jié)果運(yùn)用。很多企業(yè)只是將雙方所認(rèn)可的考核結(jié)果運(yùn)用于發(fā)放獎(jiǎng)金，而并沒(méi)有采取其他與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的激勵(lì)措施，這樣往往會(huì)導(dǎo)致高績(jī)效員工的不滿，甚至流失。例如，隨著企業(yè)招聘高學(xué)歷員工數(shù)量的增加，對(duì)于該群體員工的激勵(lì)，僅僅從物質(zhì)激勵(lì)上來(lái)入手還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)必須還要采取一些精神激勵(lì)措施，例如晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效改善等。

這里說(shuō)了八個(gè)步驟，并不是說(shuō)企業(yè)一開始就要系統(tǒng)地做好這八個(gè)方面，企業(yè)運(yùn)用績(jī)效管理方法和建立績(jī)效管理體系的過(guò)程，往往有一個(gè)適應(yīng)和學(xué)習(xí)的過(guò)程：從不認(rèn)識(shí)到了解，從了解到理解，從理解到掌握，從掌握到滲透。因此，企業(yè)可以采取總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略，將公司績(jī)效管理的應(yīng)用細(xì)化為幾個(gè)由淺入深的過(guò)程，通過(guò)分階段績(jī)效管理方法和工具的實(shí)施，最終將公司的績(jī)效管理體系推向成熟。