對于企業(yè)高層管理者和人力資源管理者而言，也許碰到過諸如下列的困惑：

企業(yè)注重高級人才和高學(xué)歷人才的引進(jìn)，卻不知如何留住他們；
企業(yè)存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺；
企業(yè)競聘上崗，而員工認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)玩弄的人事調(diào)整“把戲”；
企業(yè)如何建立以考核為依據(jù)的“能者上，庸者下”的競爭機(jī)制；
企業(yè)提供了高額薪酬和福利，員工積極性和績效依然沒有改進(jìn)；
員工缺乏明確升職、加薪途徑，認(rèn)為只有升職是加薪唯一途徑；
“空降兵”難以發(fā)揮預(yù)期作用，而“自己人”又很難培養(yǎng)起來；
如何制訂績效計(jì)劃，如何與下屬面談，如何指導(dǎo)、輔導(dǎo)下屬；……。

在尋求這些困惑的答案的過程中，曾經(jīng)一段時間內(nèi)，諸如KPI、BSC等西方績效管理理論與工具正成為高層管理者追捧的對象；然而，真正將西方先進(jìn)的方法運(yùn)用到自己的企業(yè)時，卻出現(xiàn)了很多事與愿違的現(xiàn)象；于是，企業(yè)管理者、高校學(xué)者、咨詢公司顧問都開始反思，績效管理在很多企業(yè)為什么做得不成功，是不是這些工具本身不適合中國的企業(yè)？博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，這種心理變化的過程是一種績效心理曲線發(fā)展的過程，是一種由“接觸時的崇拜”發(fā)展到“應(yīng)用時的迷?！保侔l(fā)展到“反思時的成熟”的過程。

如何建立一套“環(huán)環(huán)相扣”的績效管理體系，而不只是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，成為企業(yè)迫切需要解決的重大課題。在討論績效管理體系之前，我們先從績效管理目的談起。因?yàn)?，績效管理?shí)施的初衷是否明確，對于績效管理最終能否成功應(yīng)用具有至關(guān)重要的影響。

在績效管理大量的培訓(xùn)過程中，不同的管理者針對績效管理目的發(fā)表了不同的看法，例如：

有管理者說，績效管理是為了發(fā)放獎金；
有管理者說，績效管理是為員工進(jìn)行晉升提供依據(jù)；
有管理者說，績效管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；
有管理者說，績效管理是為了實(shí)現(xiàn)員工和組織績效的持續(xù)改進(jìn)；
有管理者說，績效管理是為了實(shí)現(xiàn)管理者對被管理者的監(jiān)督與控制；
有管理者說，績效管理是為推動員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)而服務(wù)的；
有管理者說，績效管理是一個循序漸進(jìn)的推進(jìn)過程，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，不同的應(yīng)用階段，不同的應(yīng)用程度，具有不同的目的。

我們無法評判各位管理者觀點(diǎn)的對與錯，但從中反映出這樣一條信息：不同的績效管理應(yīng)用程度，企業(yè)所要達(dá)到的目的存在較大程度的差異性。

由此引出這樣一個話題，何謂成功的績效管理？評價一個企業(yè)應(yīng)用績效管理成功的標(biāo)準(zhǔn)，很大程度上取決于該企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效管理目的和初衷的程度。但這里要強(qiáng)調(diào)的是，“成功”并不意味著“成熟”。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，一個成熟的績效管理體系，包括八個步驟（如圖1所示：博思創(chuàng)業(yè)績效管理成熟應(yīng)用模型）。

圖：博思創(chuàng)業(yè)績效管理成熟應(yīng)用模型

步驟1：實(shí)施前準(zhǔn)備。一個成熟的績效管理實(shí)施，首先離不開大量的準(zhǔn)備工作，包括實(shí)施前的培訓(xùn)，實(shí)施前管理層對績效管理的重新認(rèn)識；還包括與績效管理相關(guān)的其他HR環(huán)節(jié)的準(zhǔn)備，例如公司是否建立完善的組織結(jié)構(gòu)，是否具有完善的流程體系，是否確定了各部門的職責(zé)，是否建立了崗位責(zé)任體系等。

步驟2：戰(zhàn)略規(guī)劃?？冃Ч芾眢w系最終要為公司戰(zhàn)略層服務(wù)，因此個人目標(biāo)和部門目標(biāo)的確定離不開公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，公司需要首先確定公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“自上而下”的分解過程。當(dāng)然，我們這里所講的戰(zhàn)略規(guī)劃不一定要求企業(yè)必須要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以明晰短期的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有這樣，高管、部門和崗位的KPI設(shè)定才會有據(jù)可依。

步驟3：部門計(jì)劃預(yù)算。在公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰的基礎(chǔ)上，銷售部、生產(chǎn)部、采購部等業(yè)務(wù)部門和行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源部等支持性部門必須要做好部門的計(jì)劃預(yù)算。部門的計(jì)劃預(yù)算僅僅有制定的過程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，各部門制定計(jì)劃時必須要首先參照公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，同時所制定的計(jì)劃必須得到公司管理層組建的相關(guān)組織的嚴(yán)格審核與確認(rèn)。

步驟4：績效計(jì)劃。企業(yè)級戰(zhàn)略規(guī)劃和部門計(jì)劃預(yù)算確定后，企業(yè)接著需要與公司高管協(xié)商確定高管的KPI，接著確定部門財(cái)務(wù)類KPI和非財(cái)務(wù)類KPI，以及各指標(biāo)的定義和權(quán)重計(jì)算方法；同時，需要溝通、制定實(shí)現(xiàn)KPI要求的行動計(jì)劃。

步驟5：績效控制。在績效計(jì)劃執(zhí)行過程中，考核者需要及時幫助被考核者了解工作進(jìn)展，確定哪些工作需要改善，哪些需要學(xué)習(xí)，必要時進(jìn)行指導(dǎo)來完成特定工作任務(wù)；同時，在執(zhí)行周期中，被考核者沒能達(dá)到預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)時，考核者可借助內(nèi)部咨詢來幫助被考核者克服工作過程中遇到的障礙。另外，如果考核周期較長時，考核者需要對被考核者進(jìn)行階段性的回顧，以便及時發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃執(zhí)行過程中存在的問題。

步驟6：績效考核。企業(yè)執(zhí)行績效考核時，需確定的關(guān)鍵因素包括：考核頻率、考核對象、考核維度、考核方法、考核流程等。企業(yè)不同類型的員工在這幾個關(guān)鍵因素會存在差異。例如就“考核頻率”而言，考核頻率的選擇在很大程度上取決于考核指標(biāo)執(zhí)行效果所需的時間。因此，對于企業(yè)的高管，考核周期可能為半年或一年；對于企業(yè)的中層，考核周期可能為一個季度；而對于企業(yè)的一般管理人員、一線員工等可能采取月度考核。

步驟7：績效溝通。很多企業(yè)在績效考核初步結(jié)果出來之后，直接用來作為績效工資發(fā)放的重要依據(jù)。這樣執(zhí)行的結(jié)果會引起兩個方面的問題。其一，被考核者并沒有信服于考核結(jié)果；其二，被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個考核周期時，并不能實(shí)現(xiàn)績效改善。因此，企業(yè)需要針對績效考核的結(jié)果，與被考核者進(jìn)行深入的溝通，讓他們在理解考核結(jié)果的同時，并輔助下一周期績效改善計(jì)劃的制定。

步驟8：考核結(jié)果運(yùn)用。很多企業(yè)只是將雙方所認(rèn)可的考核結(jié)果運(yùn)用于發(fā)放獎金，而并沒有采取其他與績效考核結(jié)果掛鉤的激勵措施，這樣往往會導(dǎo)致高績效員工的不滿，甚至流失。例如，隨著企業(yè)招聘高學(xué)歷員工數(shù)量的增加，對于該群體員工的激勵，僅僅從物質(zhì)激勵上來入手還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)必須還要采取一些精神激勵措施，例如晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、績效改善等。

這里說了八個步驟，并不是說企業(yè)一開始就要系統(tǒng)地做好這八個方面，企業(yè)運(yùn)用績效管理方法和建立績效管理體系的過程，往往有一個適應(yīng)和學(xué)習(xí)的過程：從不認(rèn)識到了解，從了解到理解，從理解到掌握，從掌握到滲透。因此，企業(yè)可以采取總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略，將公司績效管理的應(yīng)用細(xì)化為幾個由淺入深的過程，通過分階段績效管理方法和工具的實(shí)施，最終將公司的績效管理體系推向成熟。