自“陳黃之爭”爆發(fā)至今，約莫百日，雙方終于在和解方面有所突破：11月10日晚23時(shí)，國美電器（00493.HK）公告稱：雙方已達(dá)成諒解備忘錄，國美董事會同意大股東提名的鄒曉春和黃燕虹兩名代表進(jìn)入，前者擔(dān)任執(zhí)行董事，后者擔(dān)任非執(zhí)行董事，董事會成員將從11人擴(kuò)至13人。

　　幾乎與此同時(shí)，大股東方面也給媒體發(fā)來郵件稱：如果創(chuàng)始股東獲得在董事會的適當(dāng)代表席位，創(chuàng)始股東將無意現(xiàn)在終止國美電器集團(tuán)任何上市與非上市部分之間的內(nèi)部協(xié)議，并將繼續(xù)遵守該等條款。

　　外界據(jù)此分析：國美分拆警報(bào)由此解除。受此影響，一直身處低位的國美股價(jià)，于次日大漲18.681%，報(bào)收3.24港元。

　　實(shí)際上，早在紛爭初期，我們就曾率先分析稱：在事情（指“9·28”對決）落幕之前，完全存有第三種可能性。即，雙方言和，或各退一步。

　　畢竟，如果國美電器現(xiàn)任董事會及大股東方面深限曠日持久的爭奪戰(zhàn)的話，國美電器的前景堪憂，而這既不利于大股東方面，也不利于現(xiàn)任管理層、員工，諸多投資者以及各個(gè)相關(guān)方面。

　　如今看來，雙方正在朝著類似方向努力。值得慶賀。

　　不過，如果認(rèn)為雙方就此冰釋前嫌、同舟共濟(jì)的話，或?yàn)闀r(shí)尚早。

　　首先，可以預(yù)見未來董事會的爭奪會較為激烈。大股東方面委任的執(zhí)行董事及非執(zhí)行董事，將會繼續(xù)在控制權(quán)上與現(xiàn)任董事會成員進(jìn)行角力，分化、爭奪、爭吵或不可避免。而這必將導(dǎo)致一些戰(zhàn)略決策遲緩、不決，從而與蘇寧等的對手拉開更大距離。

　　當(dāng)然，“割裂的董事會”之好處在于，可以彌補(bǔ)之前對大股東利益關(guān)照不夠的擔(dān)憂，盡量平衡好各方因素。

　　其次，陳黃之間的矛盾，或者說現(xiàn)任管理層與大股東方面的矛盾，僅僅被暫時(shí)的讓步掩蓋了，而并未真正解決。而若真正予以解決，還是要從根子上考慮——

　　大股東方面之前堅(jiān)持“陳曉必須走人”，那么，有沒有陳曉的替補(bǔ)人選？

　　之前有分析認(rèn)為，張志銘可以。不過據(jù)說，相關(guān)方面并不同意這一安排。盡管后來張志銘也現(xiàn)身“9·28”現(xiàn)場，但還不是他決意回歸國美電器的明證。而且，目前尚無貝恩資本與國美電器現(xiàn)任高管層破裂的跡象。即使大股東極力想推出張志銘，也需要耗費(fèi)時(shí)日及精力，談判，妥協(xié)。至少，需要大股東方面與貝恩資本達(dá)成新的妥協(xié)。麻煩在于，之前因?yàn)樨惗髻Y本與國美現(xiàn)任高管層的“利益綁定”，雙方會否相互信任，還是僅僅限于相互基于利益的妥協(xié)？

　　當(dāng)然，大股東方面也可能出“奇招”，比如從蘇寧挖角，讓孫為民出馬。但這又將產(chǎn)生“蘇美”文化的沖突，以及現(xiàn)任高管會否認(rèn)同等的問題。

　　甚至，大股東方面強(qiáng)推其他人士。但這也等于向外界及海外投資者透露了自己的用意——黃家僅僅需要一個(gè)“傀儡董事局主席”而已。

　　再次，在“陳黃之爭”中背負(fù)累累罵名的陳曉，也確實(shí)需要以某種形式讓步，而不能僅僅以“鐵人”形象示人。

　　說來復(fù)雜，企業(yè)家或者著名經(jīng)理人，未來出路是個(gè)難題。比如陳曉，不太可能選擇去蘇寧或百思買，甚至再度創(chuàng)業(yè)也有風(fēng)險(xiǎn)。但憑借多年累積的經(jīng)驗(yàn)、人脈及資本，去做投資（VC、PE），倒是不錯(cuò)的選擇。然而，由于在爭斗中被大陸網(wǎng)民聲討，背負(fù)太多的陳曉，即使選擇做投資，也需要一段時(shí)間“澄清自己”，以便激流勇退——在國美電器顛峰之時(shí)離開。所以，陳曉或許還是很有動(dòng)力將國美電器帶上一個(gè)高度的。

　　不過，陳曉面臨的考驗(yàn)自此也將更多。某些時(shí)候，甚至并非考驗(yàn)戰(zhàn)略布局及經(jīng)營才能，而是平衡與妥協(xié)的藝術(shù)。

執(zhí)行就像爬坡一樣，我們在爬坡的時(shí)候一般會出現(xiàn)三種狀態(tài)，一種是前進(jìn)、一種是停止、一種是倒退。要想在爬坡的時(shí)候不倒退我們必須有兩個(gè)動(dòng)力，一個(gè)是推力，一個(gè)是止動(dòng)力。一件事情要很好的被執(zhí)行下去就要用好這些力量，那怎么用好呢？我們從以下三個(gè)方面進(jìn)行闡述。

　　第一個(gè)方面：高層的推力

高層的推動(dòng)對執(zhí)行是非常關(guān)鍵的。聯(lián)想在推動(dòng)ERP的時(shí)候也是這樣的，開始還可以后來大家的執(zhí)行力越來越差，最后就執(zhí)行不下去了。柳傳志一看急了，開了一個(gè)會，他在會上說：“我現(xiàn)在向大家承諾，如果今年ERP不能很好的執(zhí)行我就辭職，但在我辭職前我要先把楊元慶干掉?！睏钤獞c也當(dāng)場表態(tài)在董事長干掉他之前他要先把所有的副總干掉，就這樣以此類推，到年底ERP還真正的執(zhí)行下去了。華為在推動(dòng)IPD的時(shí)候任正非也說過一句狠話：“不學(xué)習(xí)IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗。”很多事情要真正的執(zhí)行下去，管理者的推力是非常重要的，一個(gè)管理者要想讓下屬很好的執(zhí)行一項(xiàng)工作，一定要告訴他這項(xiàng)工作的重要性，并告訴他你在什么時(shí)間之前進(jìn)行檢查，并讓他給你一個(gè)承諾，這樣才能保證這項(xiàng)工作被很好的執(zhí)行。

　　第二個(gè)方面：執(zhí)行一段時(shí)間后要用好止動(dòng)力

我培訓(xùn)的一個(gè)客戶請了一個(gè)咨詢公司做ERP系統(tǒng)，剛開始的時(shí)候大家熱情挺高的，但在執(zhí)行的過程中由于大家覺得很麻煩，因此積極性也就越來越低。最后這件事情就不了了之了，企業(yè)花的300萬就這樣打了水瓢。老板很郁悶跟我訴苦，問我是什么原因？我說開始的時(shí)候你沒通過一些措施來保持大家的熱情，如哪個(gè)部門用的好就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，你的止動(dòng)力沒有用好，

　　第三個(gè)方面：對執(zhí)行的倒退要抓反復(fù)，反復(fù)抓。

在執(zhí)行的過程中還有這樣的一個(gè)現(xiàn)象，就是執(zhí)行效果一會好一會壞，抓的緊就好一點(diǎn)，抓的松就差一點(diǎn)，這個(gè)問題海爾張瑞敏給了我們一個(gè)很好的答案，他說：“海爾在管理上的成功就是‘抓反復(fù)、反復(fù)抓’。反復(fù)現(xiàn)象的發(fā)生，其根源是基礎(chǔ)管理工作薄弱，服從標(biāo)準(zhǔn)的工作意識淡薄，把大量常規(guī)的、例行的工作標(biāo)準(zhǔn)棄之腦后，使已有的管理制度失去制約作用，導(dǎo)致了解決過的問題又“復(fù)辟”；其次，在一些干部思想上，潛意識地存在驕傲自滿、固步自封的情緒，這種情緒的滋長蔓延，使干部不思進(jìn)取，工作停滯，因而導(dǎo)致許多“不成問題”的問題反復(fù)出現(xiàn)。我們叫抓反復(fù)，反復(fù)抓，現(xiàn)在抓到了，這個(gè)水平達(dá)到了10，放心好了，用不了多長時(shí)間肯定會下落到8，或者下落到6，再一次回落的時(shí)候，不會回落那么大，逐漸逐漸地會變成非常自然地達(dá)到這個(gè)水平?！?

　　實(shí)戰(zhàn)指南：

一項(xiàng)工作要能很好的被執(zhí)行，我們首先要推動(dòng)，推動(dòng)到一定程度要堅(jiān)持不能產(chǎn)生下滑，堅(jiān)持一段時(shí)間后再推動(dòng)。只有形成這樣的一個(gè)循環(huán)才能保證有效的執(zhí)行。