11月8日，從聯(lián)華超市獲悉，由于商機(jī)協(xié)議未談攏，聯(lián)華旗下2000多家直營(yíng)店從本月起對(duì)卡夫系列餅干品牌全線下架，對(duì)于這則引起營(yíng)銷界非常熱議的聯(lián)華卡夫因合同扣點(diǎn)引發(fā)的紛爭(zhēng)，更反映出當(dāng)前，零食商與供應(yīng)商的商業(yè)協(xié)作關(guān)系日益緊張。

　　供應(yīng)商與零售商的博弈關(guān)系

　　供應(yīng)商和零售商既是合作伙伴，更多的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而維持這兩者之間關(guān)系是否融洽的則是“利益”。就拿這次聯(lián)華卡夫事件來說：

　　一邊是占住中國(guó)餅干市場(chǎng)份額45%,穩(wěn)坐頭把交椅的卡夫，另一邊則是分店數(shù)超過5200多家，目前中國(guó)最大的超市巨頭華聯(lián)，俗話說，兩虎相爭(zhēng)，必有一傷，可對(duì)于這兩只“虎”，明眼人一看就知道，卡夫這次要面臨巨大的損失，要吃大虧了。而作為聯(lián)華一方最多也就是業(yè)績(jī)稍微下滑而已。

　　從營(yíng)銷的角度來說，產(chǎn)品生產(chǎn)出來要經(jīng)歷三個(gè)階段“買得到、買得起、樂意買”三個(gè)環(huán)節(jié)，這三個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可，“買得起”和“樂意買”企業(yè)生產(chǎn)商可以通過營(yíng)銷、品牌建設(shè)自己把控，而最重頭的“買得到”環(huán)節(jié)則完全被渠道給掌握住。也許是因?yàn)檫@種原因，商業(yè)中流傳著這么一句老話“得渠道者得天下”。

　　這句老話即說明了渠道的重頭地位，也反映出零售商與供應(yīng)商在商業(yè)協(xié)作上面的強(qiáng)勢(shì)地位所在。于是零售商特別是零售巨頭，往往在跟企業(yè)簽訂合作協(xié)議的時(shí)候更能把握住主動(dòng)權(quán)，占用貨款、征收各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)等各式費(fèi)用，商家可以無條件退貨，即使零售商在合并后的合同扣點(diǎn)最終往往是就高不就低。這一系列的條件，還真有點(diǎn)像是供應(yīng)商和零售上簽訂了一份“不平等條約”。

　　對(duì)于這種相對(duì)懸殊的的協(xié)作關(guān)系，主要與雙方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力有著密切的關(guān)系，也就是說誰(shuí)對(duì)對(duì)方的依存度更大，誰(shuí)就會(huì)處于劣勢(shì)，就拿這次的聯(lián)華和卡夫的之爭(zhēng)來說，供應(yīng)商已經(jīng)足夠強(qiáng)了，如果對(duì)方一般的個(gè)體或者小連鎖超市估計(jì)還能有點(diǎn)優(yōu)勢(shì)可言，可惜這次遇上的是更為強(qiáng)勢(shì)的聯(lián)華。

　　商業(yè)的高度發(fā)展，是產(chǎn)品出現(xiàn)了業(yè)中的同質(zhì)化，可替代產(chǎn)品也層出不窮，渠道終端在創(chuàng)業(yè)鏈中的地位越來越高，這就意味著渠道和零售商越來越拜托了供貨商的控制，在“渠道制勝”的營(yíng)銷理念下，零售上掌控住了更多的話語(yǔ)權(quán)。

　　誰(shuí)擁有話語(yǔ)權(quán)，誰(shuí)就擁有更多的可談判優(yōu)勢(shì)，這句話對(duì)任何商業(yè)合作公開的屬性，其實(shí)在供零關(guān)系中，也不全是供銷商處于劣勢(shì)，只要供銷商足夠強(qiáng)，還是具有一旦的話語(yǔ)權(quán)的，如國(guó)內(nèi)某商城，為了引進(jìn)發(fā)過路易威登高級(jí)箱包，寧愿倒貼3000萬(wàn)的裝修費(fèi)，當(dāng)然這種現(xiàn)象也很常見，一些知名品牌在進(jìn)入上場(chǎng)時(shí)，對(duì)零售商提出種種要求，不但要最好的貨架位和各種優(yōu)秀條件，甚至還索要裝修費(fèi)等等。當(dāng)然這種情況只是知名供銷商對(duì)市場(chǎng)不是很大的零售商存在。只不過這種供貨商具有話語(yǔ)權(quán)的情況不經(jīng)常出現(xiàn)，更多的是供銷商處于被動(dòng)的關(guān)系。

　　如何提高供應(yīng)商在零供關(guān)系的地位

　　平等條約一直都只存在于兩個(gè)實(shí)力相當(dāng)、話語(yǔ)權(quán)平衡的合作者之間，但顯示中供銷商在面對(duì)經(jīng)銷商或零售商的時(shí)候，有太多的無奈。他們既要靠著零售商來擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，另一方面又要承受零售商的種種“有理無理”的要求。

　　更有甚者，有點(diǎn)供應(yīng)商忙乎了半年，虧本賺吆喝。

　　如何提高供應(yīng)商在零供關(guān)系的地位，成為供銷商、廠家之間不斷探討的一個(gè)話題。筆者認(rèn)為可以從一下幾個(gè)方面出發(fā)：

　　1、供銷商自我強(qiáng)大

　　中國(guó)有句俗話，叫想天助，先自助。供應(yīng)商與零售上的博弈其實(shí)就是話語(yǔ)權(quán)的博弈，供銷商要想改變自己的劣勢(shì)弱者形象，唯有提高自身的實(shí)力和對(duì)零售商的影響力，供應(yīng)商應(yīng)從提高產(chǎn)品規(guī)模、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品品質(zhì)、品牌價(jià)值等方面入手，一旦當(dāng)自己的產(chǎn)品成為人們生活的必須品的話，如可口可樂、蒙牛、伊利、王老吉一樣受消費(fèi)者喜歡的話，那在零售商的話語(yǔ)權(quán)也更強(qiáng)一些。事實(shí)證明，沒有任何一個(gè)零售商原意放棄非常熱銷的產(chǎn)品而無動(dòng)于衷的。

　　2、提高服務(wù)意識(shí)

　　供應(yīng)商和零售上雖然會(huì)為了利益而出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，但他們始終是誰(shuí)也離不開誰(shuí)的合作伙伴。合作伙伴就必須相互信任，這就要求供應(yīng)商做好服務(wù)，特別是要在選貨上突出自己的特色，重視市場(chǎng)調(diào)查，根據(jù)市場(chǎng)需求的發(fā)展趨勢(shì)生產(chǎn)或選擇代理特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，即時(shí)保證送貨的及時(shí)供應(yīng)。處理好零售商之間的關(guān)系。

　　3、完善相關(guān)法律法規(guī)

　　關(guān)于零供之間的矛盾，估計(jì)聯(lián)華和卡夫不是第一個(gè)，也不可能是最后一個(gè)，只要有商業(yè)利益就會(huì)有矛盾發(fā)生，對(duì)于這種矛盾與合作的共同體，這就需要一定的法律法規(guī)來調(diào)節(jié)，2006年7月，商務(wù)部頒布《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》，此法從一定程度上限制和改善了供零之間的關(guān)系。

　　4、加強(qiáng)市場(chǎng)規(guī)范

　　目前供應(yīng)商與零售商的問題確實(shí)存在很多，但萬(wàn)變不離其宗，最核心的困擾就是利益分配的問題，任何能夠在各自不損害對(duì)方利益的前提下重新取得更為合理的利益份額，達(dá)成雙方共贏，此乃問題的關(guān)注中心。當(dāng)然這需要供應(yīng)商和零售商雙方經(jīng)過長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)合作，長(zhǎng)期的協(xié)商才能實(shí)現(xiàn)。但無論是供應(yīng)商，還是零售商都擁有“共同生存、共同發(fā)展”的美好愿望。

　　一葉落而天下知秋，聯(lián)華與卡夫直接的談判分裂，我想這并不是聯(lián)華所希望看到的，更不是卡夫所期待的。只要兩者之間有共同的愿望，我相信在不久之后，聯(lián)華和卡夫會(huì)在一次攜手走在一起。就讓我們?cè)嚹恳源。?/p>

　　作者簡(jiǎn)介：劉徽 陳亮跨媒營(yíng)銷機(jī)構(gòu)總裁助理。從浙江傳媒學(xué)院畢業(yè)之后一直從事營(yíng)銷方面工作、在品牌建設(shè)、傳播等方面頗有建樹。QQ：285675298 電話：15918716819

　　許多公司已經(jīng)非常擅長(zhǎng)于管理成本和掌控生產(chǎn)效率了。全面質(zhì)量管理和六西格瑪運(yùn)動(dòng)使它們成功做到了這一點(diǎn)。但是，盡管這個(gè)原則常常應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)方程式的成本一端以降低成本，卻很少被應(yīng)用在方程式的另一端來增加收入。結(jié)果，許多公司在企業(yè)收入上白白遭受損失。

　　本文作者講述了一家全球性的工業(yè)設(shè)備制造商——文中稱為頂點(diǎn)公司（Acme Incorporated）——最近如何將六西格瑪方法應(yīng)用到與企業(yè)收入相關(guān)的一項(xiàng)重要活動(dòng)，制定價(jià)格，之中，并且取得了巨大成效。促成頂點(diǎn)公司實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的是市場(chǎng)環(huán)境的變化，這種變化使頂點(diǎn)公司面臨相當(dāng)大的定價(jià)壓力。在頂點(diǎn)公司的高層管理者看來，定價(jià)過程似乎與許多制造流程非常相似。產(chǎn)品的發(fā)票價(jià)格可以被視為最終產(chǎn)品，是包含若干步驟的“制造”流程生產(chǎn)出來的。因此，他們決定在公司位于北美的一家子公司中試驗(yàn)六西格瑪定價(jià)項(xiàng)目。

　　定價(jià)部門的一名經(jīng)理被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，在來自制造部門的一位六西格瑪專家（或稱黑帶大師）的幫助下，負(fù)責(zé)實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的五大步驟：界定、衡量、分析、改進(jìn)和控制。

　　第一，界定缺陷是什么。在頂點(diǎn)公司，缺陷被定義為交易的發(fā)票價(jià)格低于定價(jià)部門業(yè)已核準(zhǔn)的價(jià)格。接著，他們將項(xiàng)目的范圍限定在一條產(chǎn)品線上，并且具體規(guī)定希望獲得的成果。

　　第二，收集整理數(shù)據(jù)，以備分析之用。項(xiàng)目經(jīng)理首先圖示了達(dá)成價(jià)格協(xié)議的現(xiàn)有流程，這幅完整的流程圖展示了具有6個(gè)主要步驟的定價(jià)流程，并顯示出信息是如何從一個(gè)步驟流動(dòng)到下一個(gè)步驟的。

　　第三，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。項(xiàng)目小組成員確定了在每一個(gè)步驟中，人們是如何沒有按照需要的方式采取行動(dòng)，或沒有進(jìn)行有效控制的。為了輔助這一分析，他們使用了一種叫做原因結(jié)果矩陣的常用六西格瑪工具，來重點(diǎn)關(guān)注每一個(gè)步驟缺乏控制的原因。

　　第四，引入改進(jìn)現(xiàn)有定價(jià)流程的一些做法。項(xiàng)目小組尋求在不增加繁瑣的核準(zhǔn)流程的前提下，減少未經(jīng)核準(zhǔn)的報(bào)價(jià)的數(shù)量。為此，他們建議給組織內(nèi)三個(gè)層級(jí)的人員授予不同程度的折扣核準(zhǔn)權(quán)限，這三個(gè)層級(jí)分別是銷售代表或銷售經(jīng)理、定價(jià)分析師以及定價(jià)經(jīng)理。

　　第五，采取控制措施。頂點(diǎn)公司建立了月度檢查制度。高層管理者將考察公司的總體績(jī)效，并審視特定的地理區(qū)域市場(chǎng)和交易規(guī)模，以了解新的流程是否真的帶來了更高的平均交易價(jià)格、更少的例外情況，是否保證市場(chǎng)份額沒有流失。

　　結(jié)果，原先設(shè)定的第一年使收入增加50萬(wàn)美元的目標(biāo)，頂點(diǎn)公司只用了3個(gè)月就輕松超越。在實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的6個(gè)月之中，僅一條產(chǎn)品線就使該公司的年收入驚人地增加了580萬(wàn)美元，并且全都直接變成了企業(yè)的凈利潤(rùn)。同時(shí)，六西格瑪方法還極大地減少了定價(jià)部門和銷售部門之間固有的摩擦。

　　其他在競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的公司，在不疏遠(yuǎn)客戶的前提下尋找價(jià)格控制的方法時(shí)，也可以從頂點(diǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)中獲益。