什么是企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略？ 

　　簡(jiǎn)單講就是三個(gè)圓的重疊。第一個(gè)圓是企業(yè)的激情夢(mèng)想，我們稱之為“想做的”。這一點(diǎn)不必過多解釋。但在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)只根據(jù)“想做的”就設(shè)定了自己的戰(zhàn)略，這顯然過于草率。第二個(gè)圓是企業(yè)的先天基因，我們稱之為“能做的”。企業(yè)成長(zhǎng)和個(gè)人成長(zhǎng)是一樣的道理，先天基因不同導(dǎo)致擅長(zhǎng)的地方不同，發(fā)展方向當(dāng)然要有所區(qū)別。第三個(gè)圓是行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，我們稱之為“可做的”。 

　　如果說前兩個(gè)圓是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，這第三個(gè)圓就是從外部出發(fā)，考慮行業(yè)的走向和成長(zhǎng)空間。這就是說，除了自己“想做的”、“能做的”，還要看未來環(huán)境允許不允許，可做不可做。營(yíng)銷戰(zhàn)略要有前瞻性和提前量，這和人們炒股、炒樓是一個(gè)道理，當(dāng)“傻子都賺錢”時(shí)你進(jìn)入，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“自己成了傻子”。 

　　那么，如何找到企業(yè)“該做的”的事情呢？筆者提出四種解讀方式，權(quán)作一家之言。 

　　不可誤讀戰(zhàn)術(shù)為戰(zhàn)略 

　　戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的最大區(qū)別，就是前者可以形成巨大合力。簡(jiǎn)單講，就是在同一時(shí)間、同一空間上，聚集企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷多部門的力量，打一場(chǎng)轟轟烈烈的殲滅仗。 

　　這可以用管理學(xué)中的“藍(lán)徹斯特平方原理”來表述?！八{(lán)徹斯特平方原理”起源于二戰(zhàn)中飛行員戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。日本學(xué)者其后將之應(yīng)用于營(yíng)銷，美國(guó)庫(kù)普曼教授、戴明博士將其發(fā)展為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式。 

　　舉一個(gè)簡(jiǎn)單例子。 

　　假設(shè)戰(zhàn)場(chǎng)上紅方三個(gè)師，黑方一個(gè)師，雙方每個(gè)師戰(zhàn)斗力基本相同。如決戰(zhàn)當(dāng)然紅方勝，但問題是紅方把敵人全部殲滅掉，自己還會(huì)剩下幾個(gè)師呢？ 

　　關(guān)于這個(gè)問題，營(yíng)銷老總們的直觀判斷各有不同。有人說，還是三個(gè)師。這顯然不對(duì)，古語(yǔ)說 

　　“殺人一萬(wàn)，自損三千”。不可能一點(diǎn)損失沒有。有人說，剩兩個(gè)師。這也很可能不對(duì)。如果是3-1=2這樣的簡(jiǎn)單問題，根本沒必要探討。還有人說，剩下一個(gè)師，這就更不對(duì)了。你三個(gè)人打人家一個(gè)，最后你死的比別人還多，未免太窩囊了一些。 

　　“藍(lán)徹斯特平方原理”表明，應(yīng)該還剩下2.8個(gè)師，換言之，紅方僅損失0.2個(gè)師的兵力，就消滅了全部敵人。也就是說，部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和數(shù)量之間是平方關(guān)系。3的平方減去1的平方，得數(shù)為8，而8則近似等于2.8的平方。 

　　換一種情況，如果紅方還是三個(gè)師，而黑方是六個(gè)師，紅方采用每次打一個(gè)師的方法，不但可以消滅敵方六個(gè)師，而且自己即使不補(bǔ)充兵員也還會(huì)有一個(gè)半師以上的兵力。 

　　這就是戰(zhàn)略的魅力。制訂營(yíng)銷戰(zhàn)略，必須懂得“平方原理”。當(dāng)所有資源集中在一個(gè)方向上時(shí)，其產(chǎn)生的效益將是以平方形式巨增的。 

　　現(xiàn)實(shí)中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略是發(fā)散的，形不成整合力。 

　　從架構(gòu)上，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，4P無內(nèi)在聯(lián)系，都要做好，都沒做好；從手段上，公關(guān)、廣告、促銷、終端、渠道，各有一套思路，關(guān)聯(lián)性不夠高；從區(qū)域上，各大區(qū)之間缺少聯(lián)動(dòng)、各自為戰(zhàn)，經(jīng)驗(yàn)不能交流、隊(duì)伍不能協(xié)同。 

　　用《亮劍》中李云龍的話講，一個(gè)連一個(gè)連的上去送死，這叫“添油戰(zhàn)術(shù)”，為兵家大忌。如果對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，僅停留在簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)層面，不能形成戰(zhàn)略合力，那么營(yíng)銷的結(jié)果自然會(huì)讓人大跌眼鏡。 

　　沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) 

　　許多人知道戰(zhàn)略來自于調(diào)研，卻不知背后有兩層含義，一是要有規(guī)范的調(diào)研部門，二是要有正確的調(diào)研方法。 

　　不少企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略調(diào)研部門還缺乏深刻認(rèn)識(shí)。 

　　有些中小企業(yè)老板喜歡“憑企業(yè)家直覺”做事，在市場(chǎng)上看到什么，在酒席宴間聽朋友說什么，自己就歸納出了戰(zhàn)略構(gòu)想。企業(yè)上了規(guī)模之后這樣做就行不通了，一個(gè)人怎么可能行行是專家、戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)都明白？ 

　　而調(diào)研方法也同樣重要。經(jīng)?？吹狡髽I(yè)開探討會(huì)時(shí)，老板總是愿意先“拋磚引玉”，“這個(gè)問題大家是怎么看的呢？我是這樣看的……” 

　　這樣的會(huì)議基本可以不開，因?yàn)橐坏├习逑日f話，會(huì)議上馬上會(huì)出現(xiàn)兩種人。一種人是正找不到機(jī)會(huì)拍馬屁的。給老板送禮沒有機(jī)會(huì)，那么就利用給老板的觀點(diǎn)打圓場(chǎng)，來進(jìn)行“業(yè)務(wù)拍馬”。另一種人，則認(rèn)為老板“戰(zhàn)無不勝、攻無不取”，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再費(fèi)腦筋。 

　　探討會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)一定要最后發(fā)言，多聽少說、先聽后說，學(xué)會(huì)基本的調(diào)研方法，這樣才能得到真實(shí)的結(jié)論。防止批量出現(xiàn)專門投老板所好的人，堅(jiān)定企業(yè)的錯(cuò)誤決定。 

　　不懂戰(zhàn)術(shù)不可以輕談戰(zhàn)略 

　　任何一種戰(zhàn)略都必須由具有可行性的戰(zhàn)術(shù)來構(gòu)成。 

　　不懂戰(zhàn)術(shù)會(huì)導(dǎo)致最嚴(yán)重的判斷失真，戰(zhàn)略的制訂就一定會(huì)出問題。 

　　典型的例子就是第五次反圍剿的失利。當(dāng)時(shí)，紅軍軍事最高決策者是共 產(chǎn)國(guó)際顧問李德，由于缺乏對(duì)一線戰(zhàn)術(shù)的了解，李德照搬照抄所謂國(guó)外先進(jìn)理論，制訂了以“堡壘戰(zhàn)”和“短促突擊”為主的防御戰(zhàn)略，希望“御敵于國(guó)門之外”。 

　　但這種戰(zhàn)略顯然是沒有考慮紅軍自身特點(diǎn)，缺乏戰(zhàn)術(shù)支撐。在“堡壘戰(zhàn)”方面，紅軍一無重炮二無鋼筋水泥，憑借木樁和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被動(dòng)挨打，敵人幾發(fā)重炮下來就能炸掉我們一個(gè)營(yíng)。在“短促突擊”方面，紅軍還有不少人使用的是“漢陽(yáng)造”武器——清朝張之洞時(shí)期的淘汰產(chǎn)品，而對(duì)手則大多是美式裝備，這樣還沒沖到敵人陣地前，就已全部犧牲。 

　　當(dāng)時(shí)擔(dān)當(dāng)固守廣昌南大門重任的彭大將軍跳著腳地罵娘，指出這種戰(zhàn)略是“崽賣爺田心不痛”的敗家子作法，也就很容易理解了。 

　　與之相反，毛主席在制訂戰(zhàn)略中，會(huì)充分考慮到用什么樣的戰(zhàn)術(shù)來配合，是否符合紅軍的戰(zhàn)術(shù)特點(diǎn)，這樣就能使戰(zhàn)略不再成為“空中樓閣”。 

　　不懂戰(zhàn)術(shù)不可以輕談戰(zhàn)略，這是一項(xiàng)基本原則，現(xiàn)實(shí)中卻往往被企業(yè)忽視。沒有營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，就敢制訂營(yíng)銷戰(zhàn)略，這就像沒當(dāng)過廚師卻非要寫菜譜一樣，一顆白菜放一噸的鹽，誰(shuí)敢吃啊？ 

　　而當(dāng)戰(zhàn)略結(jié)果不如人意時(shí)，決策者總是在下屬的執(zhí)行力上去找原因，卻很少檢討自己在戰(zhàn)略制訂時(shí)所存在的不足。細(xì)節(jié)決定成敗，表面看執(zhí)行細(xì)節(jié)只是下屬的事，但決策者是否了解細(xì)節(jié)？是否將其納入到戰(zhàn)略制訂的思維過程之中？ 

　　不是可能而是最大可能 

　　企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略是談未來的事，既然是預(yù)測(cè)，那么從理論上講，任何一種戰(zhàn)略都有成功的可能。 

　　經(jīng)常看到有這種爭(zhēng)論，有人說：“我這種設(shè)想就沒有實(shí)現(xiàn)的可能性嗎？”這是不對(duì)的。因?yàn)閼?zhàn)略比的不是可能，而是最大可能。 

　　通常我們會(huì)遇到三種情況：有A一定會(huì)推出B，我們稱之為“必然事件”，即大概率事件；有A可能產(chǎn)生B，但也可能得不到，兩者各占50%可能性，這是“或然事件”；有A很可能得不到B，這叫“偶然事件”，即小概率事件。 

　　戰(zhàn)略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒險(xiǎn)。 

　　舉一個(gè)例子。 

　　三國(guó)時(shí)期，曹操?zèng)Q定北征烏恒。出征前，眾謀士大多反對(duì)，認(rèn)為此去兇多吉少。曹操力排眾議，最后歷盡千辛萬(wàn)苦取得勝利。眾謀士為此心驚膽戰(zhàn)，當(dāng)初力阻出兵，沒想到還真的勝利了，主公回來豈不要我們好看？沒想到，曹操回來卻卻重獎(jiǎng)反對(duì)出征的謀士，他的話翻譯到現(xiàn)在來講，就是“此次出征我九死一生，雖然取勝但太過冒險(xiǎn)，如果總這樣做事，那早晚有一天會(huì)玩完”。這可以看作是曹操對(duì)自己追求小概率戰(zhàn)略的一次反省。 

　　企業(yè)戰(zhàn)略制訂也是一樣的問題。 

　　由于未來的不確定性，戰(zhàn)略不能保證企業(yè)100%成功，但它一定是追求最大概率事件的發(fā)生。不能因?yàn)樾「怕适录拇嬖?，就孤注一擲。這是因?yàn)槠髽I(yè)在營(yíng)銷戰(zhàn)略上的投入往往和曹操一樣多。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略制訂不可心存僥幸，更不能反復(fù)折騰。