以上產(chǎn)品圖由 銀杉家具廠 提供

 

    你是一個微觀管理者還是只注重細(xì)節(jié)？你如何才能做到參與其中而又不被看做是一個微觀管理者？確定如何參與每天的日常工作是永恒的管理問題之一。 

    史蒂夫•喬布斯（Steve Jobs）因為注重細(xì)節(jié)已經(jīng)受到廣泛的贊揚（一個周日的早上，他打電話給谷歌的副總裁，告訴他谷歌logo下的黃色影子在iPhone手機上沒有正確地顯示）。但其他的高管干涉細(xì)枝末節(jié)，最后一分鐘下令生產(chǎn)沒有獲得成功的產(chǎn)品或者改變服務(wù)而受到的贊揚只是讓他們自己感覺更強大而已。 

    那么，什么時候開始關(guān)注細(xì)節(jié)變得適得其反了，甚至具有破壞性了呢？答案要回到動機。很多高管覺得他們有影響力。“覺得”一詞很重要。高級管理人員通常會做一些戰(zhàn)略上的工作，做出通常幾個月或者幾年都不會出成果的決定。其中一些人將其與每天或者每周完成任務(wù)的滿足感混淆。他們混淆了完成事情的成就感。缺少這種感覺讓一些人參與到低于他們的薪酬等級的工作范圍。 

    指出logo中的顏色或者文檔中的措辭有用嗎？當(dāng)然會。但如果你確實想說話，以下是一些指南。 

    注重你的專業(yè)知識。例如，喬布斯是一個自學(xué)成才的設(shè)計師，他能識別出顏色，知道他在講什么。但當(dāng)一個財務(wù)主管開始在汽車制造商那里評論汽車的舒適度和如何制作完成一輛汽車時，他或她很可能一竅不通。知道你的專業(yè)知識的部分原因是知道你的限制因素。在這種情況下，你最好聽專家的意見，也就是說，那些負(fù)責(zé)這項工作的人——設(shè)計師、工程師和財務(wù)分析師等。 

    掌控在手。我與之工作的一位高管一次要努力放棄他的寵物項目。他是一個管理天才并且委托代理沒有問題，除了一個領(lǐng)域：談判。他曾經(jīng)是一個天才談判家，并因此小有名氣。他之所以妥協(xié)是因為他想委托除了最大的談判以外的事情，為自己省去一些細(xì)節(jié)工作，并且在合適的時候干預(yù)。 

    找到你的精力。作為一個高管的成就感就是調(diào)動團(tuán)隊行動達(dá)到預(yù)期的效果。每天都這樣做可能很簡單，尤其是項目命中了路障或者成為稀缺資源。此外，人的問題會使生產(chǎn)力變復(fù)雜。因此，這就是使那些領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出的地方。通過關(guān)注團(tuán)隊及其管理結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者會適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行關(guān)注。當(dāng)團(tuán)隊獲得成功時，大家會有很大的滿足感。 

    知道什么時候該干預(yù)，什么時候忍住是很艱難的，但考慮這一點：不斷地插手阻撓他人的發(fā)展。如果你空降解決危機，你阻止了那些在地面上試圖自己解決問題的人。最好讓那些最接近問題的人解決問題，并且在這個過程中不止要學(xué)習(xí)如何解決問題還要學(xué)習(xí)如何避免問題。 

    身教，即教會別人要找什么和如何應(yīng)對可能是領(lǐng)導(dǎo)者們最持久的遺產(chǎn)。