你是一個(gè)微觀管理者還是只注重細(xì)節(jié)？你如何才能做到參與其中而又不被看做是一個(gè)微觀管理者？確定如何參與每天的日常工作是永恒的管理問題之一。 

    史蒂夫•喬布斯（Steve Jobs）因?yàn)樽⒅丶?xì)節(jié)已經(jīng)受到廣泛的贊揚(yáng)（一個(gè)周日的早上，他打電話給谷歌的副總裁，告訴他谷歌logo下的黃色影子在iPhone手機(jī)上沒有正確地顯示）。但其他的高管干涉細(xì)枝末節(jié)，最后一分鐘下令生產(chǎn)沒有獲得成功的產(chǎn)品或者改變服務(wù)而受到的贊揚(yáng)只是讓他們自己感覺更強(qiáng)大而已。 

    那么，什么時(shí)候開始關(guān)注細(xì)節(jié)變得適得其反了，甚至具有破壞性了呢？答案要回到動(dòng)機(jī)。很多高管覺得他們有影響力?！坝X得”一詞很重要。高級(jí)管理人員通常會(huì)做一些戰(zhàn)略上的工作，做出通常幾個(gè)月或者幾年都不會(huì)出成果的決定。其中一些人將其與每天或者每周完成任務(wù)的滿足感混淆。他們混淆了完成事情的成就感。缺少這種感覺讓一些人參與到低于他們的薪酬等級(jí)的工作范圍。 

    指出logo中的顏色或者文檔中的措辭有用嗎？當(dāng)然會(huì)。但如果你確實(shí)想說話，以下是一些指南。 

    注重你的專業(yè)知識(shí)。例如，喬布斯是一個(gè)自學(xué)成才的設(shè)計(jì)師，他能識(shí)別出顏色，知道他在講什么。但當(dāng)一個(gè)財(cái)務(wù)主管開始在汽車制造商那里評(píng)論汽車的舒適度和如何制作完成一輛汽車時(shí)，他或她很可能一竅不通。知道你的專業(yè)知識(shí)的部分原因是知道你的限制因素。在這種情況下，你最好聽專家的意見，也就是說，那些負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人——設(shè)計(jì)師、工程師和財(cái)務(wù)分析師等。 

    掌控在手。我與之工作的一位高管一次要努力放棄他的寵物項(xiàng)目。他是一個(gè)管理天才并且委托代理沒有問題，除了一個(gè)領(lǐng)域：談判。他曾經(jīng)是一個(gè)天才談判家，并因此小有名氣。他之所以妥協(xié)是因?yàn)樗胛谐俗畲蟮恼勁幸酝獾氖虑?，為自己省去一些?xì)節(jié)工作，并且在合適的時(shí)候干預(yù)。 

    找到你的精力。作為一個(gè)高管的成就感就是調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)達(dá)到預(yù)期的效果。每天都這樣做可能很簡(jiǎn)單，尤其是項(xiàng)目命中了路障或者成為稀缺資源。此外，人的問題會(huì)使生產(chǎn)力變復(fù)雜。因此，這就是使那些領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出的地方。通過關(guān)注團(tuán)隊(duì)及其管理結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行關(guān)注。當(dāng)團(tuán)隊(duì)獲得成功時(shí)，大家會(huì)有很大的滿足感。 

    知道什么時(shí)候該干預(yù)，什么時(shí)候忍住是很艱難的，但考慮這一點(diǎn)：不斷地插手阻撓他人的發(fā)展。如果你空降解決危機(jī)，你阻止了那些在地面上試圖自己解決問題的人。最好讓那些最接近問題的人解決問題，并且在這個(gè)過程中不止要學(xué)習(xí)如何解決問題還要學(xué)習(xí)如何避免問題。 

    身教，即教會(huì)別人要找什么和如何應(yīng)對(duì)可能是領(lǐng)導(dǎo)者們最持久的遺產(chǎn)。