豐田生產方式中所歸納的“七種浪費”，主要發(fā)生在生產現場，但是產生這些浪費的深層次的原因是什么？如果僅僅關注現場所存在的浪費，而不解決被現象所掩蓋的本質問題，無疑是舍本逐末。為了使消除浪費活動深入有效地開展下去，我們首次提出管理中的“七種浪費”的概念，來引導大家共同參與這項工作。

⊙管理工作不能“等” 

    在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面： 

    等待上級的指示 上級不安排工作下級就坐等，上級不指示工作下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情會吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。 

    等待下級的匯報 任務雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題責任還可以向下級身上推。 

    等待對方的回復 我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄的很清楚，，對方不回復我能怎么辦？你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。 

    等待生產現場的聯系 職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。 

    這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。對于這種浪費，我們認為，根據不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進行計劃分解，然后進行控制、檢查和考核。實際上，X和Y理論都不能從根據上解決問題，X+Y也許更好一些。

⊙把無序變有序 

    “沒有規(guī)矩，不成方圓”，這句古話說明了秩序的餓重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。 

    職責不清造成的無序 由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好象兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響公司利益時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象；那么，今后這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。 

    業(yè)務能力低下造成的無序 素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不夠而導致工作混亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推?，認為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。一個有效的管理者應該是一個規(guī)范化的高手，能把復雜無序的工作標準化、簡單化、規(guī)范化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。 

    有章不循造成的無序 隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。 

    業(yè)務流程的無序 直線職能制的縱向部門設置，對橫向的業(yè)務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下一些公司的各項管理規(guī)定，也許會發(fā)現一個比較有趣的現象；公司的各項規(guī)定很少按照橫向業(yè)務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。 

    這些無序出現的頻次多了，就會造成企業(yè)的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層應該考慮的問題之一。

⊙協調不力企業(yè)喪失凝聚力 

    所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1+1﹥2的協調效應。因此法約爾把協調視為管理的一項基本職能。而如果在管理中協調不力，就會造成工作挺滯等方面的的浪費。 

    工作進程的協調不力 由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。哪些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。 

    上級指示的貫徹協調不力 對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口未接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。 

    信息傳遞的協調不力 信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)中；信息不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不在傳遞，則影響更大。 

    業(yè)務流程的協調不力 絕大多數的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務流程來完成。但是由于縱向部門設置對業(yè)務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協調，業(yè)務流程就不能順利運行，會造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想辦法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。 

    協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。 

    即使對于大連三洋制冷有限公司這樣的管理水平較高的企業(yè)，協調也是非常令人傷腦筋的。在三洋制冷，為解決協調問題，把生產管理部設定為生產經營相關相關聯工作的總協調部門，后又給予部分指揮權限，雖然理順了工作，但成本太高。 [NextPage]
    目前，我們正在嘗試進行組織結構調整，減少縱向的職能部門數量，通過對部長課長的授權，建立項目責任制，逐步打通橫向業(yè)務流程中的瓶頸，分階段的實現業(yè)務流程的重組和再造。

⊙讓閑置的“動”起來 

    我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊，職能重疊……形成?浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。 

    固定資產的閑置 過于樂觀的估計了市場形式和低估了生產潛力，熱衷于擴大規(guī)模，容易導致固定資產的閑置，廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現在高層領導身上，因為他們要把組織做大，創(chuàng)造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領導者有意識地夸大預期效果。 

    職能的閑置或重疊 公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責。錯時互相推委，取得了成績時又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。 

    工作程序復雜化形成的重疊 在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業(yè)務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。為什么會出現這種浪費？上級如果擔心失去權利，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。 

    人員的閑置 人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就會發(fā)生作用了；為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造額外的工作，例如總務部增加一個秘書，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其他部門，請?zhí)峤籜X計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該秘書有工作可做了，而且達到了“細化管理”的效果。 

    信息的閑置 在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著大量的信息，應當從中汲取有用的信息，經過匯總、分析等處理，進行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，并進行根除。 

    扁平化管理、業(yè)務流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。

⊙應付現象最常見 

    顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動，不認真，敷衍了事，不追求最好的效果，從而缺乏實際效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。 

    應付基礎工作 在體系管理中，許多應該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實的基礎工作，審核前突擊表面工作，以應付審核，實際效果可想而知。為什么國內的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低？因為許多企業(yè)都可以把來人擺平，即使出現問題也會與管理者代表內部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改后自然獲得通過。應付一下也能過，那么認真干什么。 

    應付檢查公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干的好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人也應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。 

    應付導致前松后緊 在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續(xù)工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。 

    應付導致虎頭蛇尾 在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了或不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做的更好。這些都對工作產生極大的危害。 

    應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機制，以減少浪費。

⊙拒絕“低效”反復發(fā)生

低效的含義包括： 

    工作的低效率或者無效率 相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。 

    錯誤的工作是一種負效率 沒有一次把工作做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發(fā)生，造成類似的浪費。 

    我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復發(fā)生低級的錯誤。 

    低效率是由什么原因造成的呢？ 

    管理者的低素質 學習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需要。在每個組織中，人員的素質肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質的管理者，而沒有絕對低素質的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導，用人所長，人盡其才，有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一只羊帶領一群獅子是完全不一樣的。因此，應該從中高級管理者身上尋找原因，而不能把責任簡單的推卸給下級。 

    方法不當 人員安排的不得當，會導致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做…… 

    故步自封的僵化思想 過去的成功經驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環(huán)境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織前進的腳步，成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

⊙管理必須真正有“理”可依 

    管理成本是企業(yè)成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。“理”在企業(yè)管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。 

    目標指標不合理 管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現了問題，或者我們理解錯了，那么結果就可想而知了。就像解一道數學題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導不出正確的結果。 

    計劃編制無依據，公司下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦袋”和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作，不進行細化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃編制，兩者之間出現脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進行修改和調整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。 

    計劃執(zhí)行不嚴肅 上級沒通知我，我不知道計劃的內容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化太快，使計劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標、指標由于執(zhí)行有困難而不予落實，按照自己想象的內容去執(zhí)行；接到計劃后根本不看，計劃的內容是什么都不知道，或者簡單的看一下就仍在一邊，根本談不到執(zhí)行。 

    計劃檢查不認真 反正計劃考核由公司統一進行，日常我就不用再進行檢查了。計劃出現了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。 

    計劃考核不到位 由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發(fā)現了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發(fā)現問題后，措施不到位，致使下期的計劃又沒有體現或糾正，導致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。 

    投入產出不匹配 目標指標雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經知道要得不償失，但因為已經向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費。 

    這些問題在日常管理中是經常存在的，但是又是難以度量的，它不像出現廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動力。 

    某公司連續(xù)若干年都沒有完成公司計劃，但上上下下都不以為意，讓外人詫異無比。經了解后才知道：該企業(yè)所在的集團制定了三年銷售收入突破一百億的發(fā)展計劃，再分解成年度目標，把指標下達給下屬企業(yè)。由于該公司不是按照實際情況而是按照總公司的要求來制定經營計劃的，各主要指標都訂得非常高，缺乏數據的支持，不太具有可行性。而根據公司計劃進行的職能部門計劃和月度分解計劃和實際差的很遠，為了編制計劃而在湊數字，導致在計劃編制時就對計劃的完成沒有多大信心。由于目標指標不合理，使計劃不具有可實施性，在執(zhí)行、檢查和考核過程中，大家都是心中有數，走個過場而已。甚至如果執(zhí)行職能計劃，例如采購物資和設備，反而會造成更大的浪費。因此，到年終時大家都完不成計劃，法不責眾，人人心安理得，喪失了追求，對企業(yè)的發(fā)展危害巨大。 

    管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產方式所指出的生產現場中的“七種浪費”嚴重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續(xù)有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度被消除，則可能會出現幾何極數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。

    彩色的子彈造型設計，無人坐的時候是裝飾品，有人坐上去會立刻成為柔軟而舒服的椅子，當人起身后，內置的彈性材料會馬上恢復成原狀。這是現代的進化沙發(fā)概念，集視覺與功能于一身。