企業(yè)管理者和員工，似乎已陷入相互指責(zé)、抱怨、無(wú)法溝通的惡性循環(huán)中。中國(guó)企業(yè)如果不建立更全面、更靈活、更有效的薪酬戰(zhàn)略，以便與新現(xiàn)實(shí)及企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，就會(huì)失去進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　2011年走訪蘇南“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)談?wù)撟疃嗟?，是招人難、留人難、跳槽率高。我問(wèn)為什么？他們的回答可歸結(jié)為兩類：一類是員工嫌錢(qián)少，而企業(yè)負(fù)擔(dān)不起高工資；另一類是工資不低，福利不差，但年輕人浮躁，考慮個(gè)人太多。

　　我就這個(gè)問(wèn)題詢問(wèn)了部分MBA學(xué)員。他們接觸普通員工比較多，比較了解普通員工心聲，他們當(dāng)中很多就是跳槽的人。他們的見(jiàn)解與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大不相同：

　　“企業(yè)總以為花錢(qián)聘用我的一雙手，我就應(yīng)該不停地為企業(yè)做事。他們根本就沒(méi)有這樣的意識(shí)：我來(lái)的是一個(gè)人，我有大腦，我要思考問(wèn)題；我有家庭，我要養(yǎng)育子女；我有朋友，我要社交往來(lái)?！?/P>

　　“也不是錢(qián)多少的問(wèn)題，就是感到?jīng)]有意思，沒(méi)有盼頭。”

　　“工作太累，學(xué)不到東西。”

　　“太不公平，看領(lǐng)導(dǎo)臉色吃飯。”

　　顯然，在薪酬問(wèn)題上，中國(guó)的企業(yè)管理者和員工，似乎已陷入相互指責(zé)、抱怨、無(wú)法溝通的惡性循環(huán)中。從指責(zé)和抱怨內(nèi)容來(lái)看，薪酬管理已成為管理者和員工的雙重“心愁”，已嚴(yán)重妨礙企業(yè)戰(zhàn)略、組織發(fā)展和員工發(fā)展的規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)。如果認(rèn)真考察，不難發(fā)現(xiàn)“惡性循環(huán)”和雙重“心愁”這一事實(shí)，其實(shí)預(yù)示了時(shí)代已經(jīng)發(fā)生巨大變化，企業(yè)與員工的關(guān)系正發(fā)生變革，而這些指責(zé)和抱怨只是企業(yè)管理者和員工不適應(yīng)的表現(xiàn)。

　　21世紀(jì)初以來(lái)，一方面，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動(dòng)者擇業(yè)機(jī)會(huì)越來(lái)越多；另一方面，每年有六七百萬(wàn)大學(xué)畢業(yè)生要找工作，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整趕不上人才高級(jí)化速度。從社會(huì)總體來(lái)講，勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)性短缺與過(guò)剩并存將是一個(gè)長(zhǎng)期現(xiàn)象，而且會(huì)表現(xiàn)得越來(lái)越嚴(yán)重，并逼迫企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　面對(duì)日益增長(zhǎng)的職業(yè)選擇機(jī)會(huì)和快速提高的生活成本，員工變得越來(lái)越現(xiàn)實(shí)：“逐薪而作”，“按酬付勞”，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度下降。近十年來(lái)，員工平均離職率一直保持高位，2009年后更是近20%。越來(lái)越高的用人成本和居高不下的員工流動(dòng)率，讓企業(yè)傷透腦筋。與此同時(shí)，企業(yè)單純用薪酬來(lái)吸引、保留和激勵(lì)員工的能力卻越來(lái)越低。

　　因此，薪酬成為“心愁”，一方面在于企業(yè)外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，特別是勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，另一方面在于企業(yè)管理者對(duì)員工的需求不了解，相互溝通不夠，薪酬制度有效性差。

　　要使薪酬不再成為“心愁”，中國(guó)企業(yè)的管理者，必須尋求新的適應(yīng)新現(xiàn)實(shí)的管理思路。如果不從時(shí)代變革和組織戰(zhàn)略的高度，來(lái)理解和處理當(dāng)前的薪酬管理問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)就會(huì)失去進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　企業(yè)管理者應(yīng)該重新思考下面四個(gè)問(wèn)題：

　　●人們?yōu)楹侮P(guān)注薪酬？

　　●員工需要什么？

　　●哪一個(gè)因素更重要？

　　●為什么薪酬激勵(lì)會(huì)失效？

　　通過(guò)這些思考，企業(yè)管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)需要建立更全面、更靈活、更人性化的薪酬戰(zhàn)略，以便與新現(xiàn)實(shí)、新企業(yè)組織、企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

　　人們?yōu)楹侮P(guān)注薪酬？

　　在生活中，員工們有關(guān)工作談?wù)撟疃嗟木褪切匠?。人們?yōu)槭裁礋嶂杂诮疱X(qián)這個(gè)話題？英國(guó)詩(shī)人約翰•米爾頓300多年前說(shuō)過(guò)：“金錢(qián)能帶來(lái)榮譽(yù)、朋友、征服和財(cái)富?！睋碛薪疱X(qián)的多少，常常意味著生活方式的不同。

　　在美國(guó)，有學(xué)者根據(jù)家庭收入不同，將人們劃分成富豪階層、富裕階層、中上階層、中中階層、中下階層、低收入階層和貧困階層。在中國(guó)，也有人根據(jù)占有政治資源、經(jīng)濟(jì)資源和文化資源的情況，將人們劃分為5大社會(huì)等級(jí)和10大社會(huì)階層，不同階層的人有著不同的職業(yè)特征和生存狀況，特別是處于第一階層和第十階層的人，分別具有明顯的“炫富”和“仇富”特征。

　　不管在美國(guó)還是在中國(guó)，生活在不同階層的人，都把能夠進(jìn)入上一階層作為奮斗目標(biāo)，而金錢(qián)作為生活的基礎(chǔ)，成為人們必不可少的需求。

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)，金錢(qián)還被賦予新內(nèi)涵：收入高低反映一個(gè)人的社會(huì)價(jià)值。一個(gè)對(duì)他人、對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)更有價(jià)值的人，常常會(huì)獲得高于其他人的報(bào)酬；反過(guò)來(lái)，有著高薪酬的人也會(huì)成為很多人的偶像、追求目標(biāo)，甚至成為具有廣泛社會(huì)影響力的人，比如體育明星、電影明星、暢銷書(shū)作者和少數(shù)公司的高管、部門(mén)經(jīng)理。因此，一個(gè)人的薪酬與這個(gè)人被別人感知的社會(huì)價(jià)值之間，在一定程度上具有互為印證的關(guān)系。換言之，存在著這樣的社會(huì)觀念：你如果對(duì)社會(huì)有價(jià)值，就應(yīng)該獲得高的薪酬；如果你有高的薪酬，說(shuō)明你是對(duì)社會(huì)有價(jià)值的人。這樣的觀念進(jìn)一步促進(jìn)人們對(duì)于高薪酬的追求。

　　因此，人們對(duì)薪酬的熱衷，一部分人是出于對(duì)美好生活方式的追求，另一部分人是出于對(duì)薪酬所體現(xiàn)出來(lái)的社會(huì)價(jià)值的追求。員工需要什么？

　　現(xiàn)在不管是員工還是管理者，似乎都認(rèn)為員工需要的就是金錢(qián)。在課堂上，我問(wèn)過(guò)很多MBA學(xué)員:“你們?yōu)槭裁匆习?？”大多?shù)人，尤其是剛?cè)雽W(xué)的新生，會(huì)毫不猶豫地說(shuō)：“掙錢(qián)?！薄皰赍X(qián)干什么？”“養(yǎng)家糊口?！?/P>

　　在企業(yè)管理實(shí)踐中，管理者們以為這些都是員工的真心話，以為金錢(qián)就是“薪酬”的代名詞，就是員工需求的全部。薪酬經(jīng)理們也是按照這種思路來(lái)解決薪酬困境的，結(jié)果是越考慮工資，工資越變成問(wèn)題。真是應(yīng)了“生活中本不存在問(wèn)題，只是我們把它當(dāng)成了一個(gè)問(wèn)題，于是它就成了一個(gè)問(wèn)題”這句話。

　　我們每個(gè)人每天用于工作或與工作相關(guān)的時(shí)間大約占全天的1/3-2/3之間，也就是說(shuō)很多人一半以上的時(shí)間花費(fèi)在與工作相關(guān)的事情上。一個(gè)人的一生，多少時(shí)間是在與工作打交道中度過(guò)的呢？如果按照60歲退休計(jì)算，大多數(shù)是35-40年之間。就人的一生而言，工作算不算生活？不言而喻，工作也是生活，并且是人生歷程中最重要的生活內(nèi)容和生活階段。既然如此，員工在工作中所需要的不就是生活嗎？

　　彼特•德魯克說(shuō)過(guò)：“未來(lái)是要將工作轉(zhuǎn)移到適合人們生活的地方，而不是將人們吸引到適合工作的場(chǎng)所?！惫ぷ髡诔蔀槿藗兩畹囊粋€(gè)重要組成部分。極端的情況是：家庭成為工作場(chǎng)所，工作場(chǎng)所變得更像家庭。因此，企業(yè)管理者應(yīng)將員工看成是在企業(yè)和其他組織中生活著的人們。工作安排、環(huán)境營(yíng)造、公司社區(qū)化建設(shè)和勞動(dòng)關(guān)系構(gòu)建，都要向著有助于員工過(guò)上好生活而努力。[NextPage]

　　員工要過(guò)什么樣的好生活呢？針對(duì)本國(guó)國(guó)民的情況，不同國(guó)家的學(xué)者提出不同的衡量指標(biāo)。美國(guó)勞工研究所在20世紀(jì)80年代提出衡量員工職業(yè)生活質(zhì)量的11項(xiàng)指標(biāo)具有代表性：

　　●報(bào)酬、福利

　　●工作的安全性

　　●彈性的工作時(shí)間

　　●工作的緊張程度

　　●參與有關(guān)決策的程度

　　●工作的民主性

　　●利益分享

　　●環(huán)境優(yōu)美

　　●社會(huì)秩序

　　●生活安定

　　●接受教育程度

　　總之，企業(yè)管理者應(yīng)該牢記：?jiǎn)T工需要的，本質(zhì)上不是金錢(qián)，而是高質(zhì)量的生活。

　　哪一個(gè)因素更重要呢？

　　在現(xiàn)實(shí)生活中，我們發(fā)現(xiàn)非常有趣的現(xiàn)象：一些高管的年收入幾百萬(wàn)、甚至上千萬(wàn)，過(guò)著經(jīng)常爬山、打高爾夫的生活，成為社會(huì)上很多人的標(biāo)桿，但他們還嫌錢(qián)少；另一方面，有一些人有了一點(diǎn)錢(qián)，就會(huì)放棄高收入職位，到休閑一點(diǎn)的機(jī)構(gòu)任職，或熱心于慈善事業(yè)，金錢(qián)對(duì)他們似乎不再起激勵(lì)作用。為什么不同的人對(duì)于金錢(qián)的態(tài)度不同呢？原因在于，影響職業(yè)生活質(zhì)量的因素，會(huì)由于個(gè)人家庭背景、生活經(jīng)歷、年齡階段、價(jià)值觀等的不同而產(chǎn)生不同的影響效果。

　　為便于理解這一點(diǎn)，可將影響員工職業(yè)生活質(zhì)量的各種因素，總體歸結(jié)為“金錢(qián)”和“閑暇”兩類。如果用“成本”來(lái)度量金錢(qián)和閑暇，那么對(duì)于金錢(qián)偏好程度高的人，企業(yè)將同樣數(shù)量的成本用于金錢(qián)支付，給員工帶來(lái)的生活質(zhì)量一般要高于用于閑暇支付；反之亦然。通常，高收入家庭對(duì)于金錢(qián)的偏好要低，對(duì)于閑暇的偏好要高；反之，低收入家庭對(duì)于金錢(qián)的偏好要高，對(duì)于閑暇的偏好要低。相應(yīng)地，對(duì)金錢(qián)偏好的人通?？粗亟?jīng)濟(jì)性報(bào)酬，對(duì)閑暇偏好的人通常看重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。比如，單位發(fā)100元假日獎(jiǎng)金，窮人比富人更開(kāi)心；單位放一天不帶薪的假，富人比窮人更開(kāi)心。

　　一位企業(yè)人力資源部經(jīng)理講過(guò)這樣一個(gè)故事：他們企業(yè)員工大多是女工，流動(dòng)率非常高，大約每年15%。調(diào)查表明跳槽原因主要是不想加班，因?yàn)榧依镉行『?、有家庭生活。后?lái)，企業(yè)取消或縮短員工加班時(shí)間，流動(dòng)率反而提高到30%。她問(wèn)我這是為什么？我覺(jué)得原因很簡(jiǎn)單，這些員工是屬于圖1中的“低收入階層員工”，她們更在乎“經(jīng)濟(jì)性收入”。“閑暇”時(shí)間增加，收入減少，結(jié)果是她們就去找一家收入更高的企業(yè)，哪怕加班也行，但最好是工作時(shí)間短、收入高的企業(yè)。

　　當(dāng)兩類偏好差異大的員工共存于一個(gè)組織時(shí)，企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)上就要考慮他們的自由選擇權(quán)。比如，設(shè)計(jì)自助餐式的薪酬與福利，尤其在圖1所示的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的間接收入部分。當(dāng)他們的工作可相互替代、崗位可相互轉(zhuǎn)換時(shí)，可在企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)一個(gè)供他們將各自“金錢(qián)”與“閑暇”交易的“市場(chǎng)”。比如，設(shè)立“假日賬戶”，“有錢(qián)而又想閑暇”的人，就可以用“金錢(qián)”向“希望得到更多金錢(qián)而不在乎閑暇”的人，購(gòu)買(mǎi)各種假期時(shí)間。結(jié)果是雙方需求都得到滿足。

　　總之，薪酬制度的設(shè)計(jì)要與員工的需求偏好相一致；薪酬制度的個(gè)性化、復(fù)雜化，將為薪酬制度發(fā)展的趨勢(shì)。

　　為什么薪酬激勵(lì)會(huì)失效？

　　弗雷德里克•赫茨伯格(FredrickHerzberg)1959年提出激勵(lì)雙因素理論，認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有激勵(lì)因素才能給人們帶來(lái)滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)滿意感。過(guò)去的數(shù)十年中，一直有這樣的說(shuō)法：“金錢(qián)不會(huì)激勵(lì)員工，它僅僅是保健因素?！?/P>

　　但越來(lái)越多的研究表明，金錢(qián)激勵(lì)與工作績(jī)效之間有相當(dāng)大的關(guān)聯(lián)性。大多數(shù)研究激勵(lì)的學(xué)者，都同意金錢(qián)有激勵(lì)作用這一觀點(diǎn)。然而，管理研究的這些成果并沒(méi)有為人們所重視，迄今為止，還有許多專家在向經(jīng)理們宣揚(yáng)過(guò)時(shí)的理論：“報(bào)酬和福利是保健因素，因此不具備對(duì)員工的激勵(lì)作用?！?/P>

　　產(chǎn)生這種分歧的原因在于人們對(duì)于薪酬的理解。傳統(tǒng)的薪酬是狹義概念，是指工資、獎(jiǎng)金、福利?，F(xiàn)代的薪酬是廣義概念，也就是“全面薪酬”或“整體薪酬”。約瑟夫•J•馬爾托奇奧將全面薪酬定義為“員工通過(guò)勞動(dòng)所獲得的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)和外部獎(jiǎng)勵(lì)。內(nèi)部薪酬反映了員工工作時(shí)的心理狀態(tài)；外部薪酬既包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)又包括非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。組織設(shè)計(jì)專家通過(guò)有效的工作設(shè)計(jì)，來(lái)提升內(nèi)部薪酬，而薪酬專家負(fù)責(zé)管理外部薪酬?！?/P>

　　現(xiàn)在也有很多薪酬專家，將“全面薪酬”劃分為經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，如圖1所示。直接的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，就是企業(yè)給予員工、員工可以自己支配的收入，間接的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，就是企業(yè)花費(fèi)在員工身上但只有在某些事件發(fā)生時(shí)員工才會(huì)享受的收入，其中服務(wù)幫助的內(nèi)容非常廣泛，比如提供貸款擔(dān)保、小孩日托、健康計(jì)劃、會(huì)員計(jì)劃、家庭聚會(huì)、個(gè)人保安等。非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，就是能給員工帶來(lái)身心健康、能力發(fā)展和自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的工作和環(huán)境氛圍。有關(guān)“全面薪酬”，有四個(gè)重要趨勢(shì)：

　　●間接收入在經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬中所占的比重越來(lái)越高。員工基本工資和津貼具有剛性特征，只能增加，不能降低或減少，否則會(huì)極大地降低員工工作滿意度。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，考慮到為未來(lái)預(yù)留提升空間，都將基本工資設(shè)計(jì)得盡可能低。但為了保持本企業(yè)員工收入在勞動(dòng)市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，會(huì)大幅度提高獎(jiǎng)金和間接性收入，比如提供高額的午餐、交通補(bǔ)貼等。

　　●員工將越來(lái)越看重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平提高，很多員工不把金錢(qián)收入看成是選擇工作地點(diǎn)和工作單位的首要因素。換言之，員工本身及其家庭越來(lái)越不擔(dān)心失去現(xiàn)有工作，而是在乎工作能否帶來(lái)快樂(lè)、發(fā)展；人們追求的不是終身就業(yè)，而是是否具有終身就業(yè)的能力。這一趨勢(shì)在80后、90后的知識(shí)性員工中表現(xiàn)尤其明顯。

　　●員工的追求已由滿足個(gè)人需求，拓展到滿足家庭需求和家庭社會(huì)生活的需求。員工不僅要體面的工作，更要體面的生活；要通過(guò)自己的工作，使自己的家人以及社會(huì)生活從中受益。

　　比如計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，煙廠過(guò)年時(shí)都會(huì)發(fā)香煙作為節(jié)日福利，員工拿回家作為禮品招待客人或送人，有時(shí)員工還可以幫助外人從企業(yè)買(mǎi)點(diǎn)平價(jià)煙。員工感覺(jué)在這樣的單位工作很有“面子”，很受尊重，因此，自己對(duì)工作也很珍惜，感覺(jué)自己有點(diǎn)像“主人翁”?，F(xiàn)在呢？煙廠用“冷冰冰的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”代替“溫情脈脈的社會(huì)主義”，員工就是一個(gè)被單位聘用的“打工者”。你不把他當(dāng)主人，他怎么會(huì)把自己當(dāng)主人來(lái)干活？

　　●企業(yè)用人哲學(xué)由“勞資雙方”的雇傭關(guān)系，正在轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系和自愿投資者關(guān)系。在雇傭關(guān)系哲學(xué)下，員工是企業(yè)給多少錢(qián)做多少事?！皪徸冃阶儭保べY和獎(jiǎng)金都跟崗位走；要想提高收入，就得設(shè)法升遷崗位。在這種情況下，你如果是一個(gè)員工，你會(huì)選擇與別人合作嗎？你會(huì)勤奮而不偷懶嗎？[NextPage]

　　在合作伙伴關(guān)系哲學(xué)下，老板是資本投資者，員工是人力資本投資者，企業(yè)收入雙方共享?；勐攪?guó)際就是依靠這種哲學(xué)而不斷發(fā)展壯大的：將分紅的70%給不持股的員工（叫身股），30%給持股的股東（叫銀股）。當(dāng)然，合作伙伴關(guān)系也還有“討價(jià)還價(jià)”的地方。

　　理想狀態(tài)應(yīng)是自愿投資者哲學(xué)，即員工與管理者、老板之間沒(méi)有明顯的利益區(qū)分，更多是共同的理想與目標(biāo)將大家凝聚在一起。在微軟公司，比爾•蓋茨對(duì)員工說(shuō)，感謝大家，沒(méi)有你們就不會(huì)有微軟的今天，我要讓你們都成百萬(wàn)富翁，我掙的我個(gè)人不要，我要成立慈善基金會(huì)，用來(lái)幫助窮人。如果你是這樣一個(gè)企業(yè)的員工，你會(huì)如何看待你正在從事的工作呢？

　　最近阿里巴巴集團(tuán)新浪官方微博發(fā)布一條消息：

　　“快樂(lè)工作認(rèn)真生活，讓員工及家人享受到公司成長(zhǎng)的回報(bào)，阿里集團(tuán)將：1、提供30億無(wú)息貸款開(kāi)展‘ihome’計(jì)劃，幫服務(wù)兩年以上滿足相關(guān)條件的大陸員工置業(yè)；2、投入5億設(shè)教育基金，以共同辦學(xué)和與已有學(xué)校合作方式幫員工解決子女學(xué)前和小學(xué)教育問(wèn)題；3、向基層員工發(fā)放一次性物價(jià)和子女教育補(bǔ)貼，緩解物價(jià)壓力?！?/P>

　　這一消息引起網(wǎng)絡(luò)熱議，人們對(duì)阿里巴巴集團(tuán)的員工羨慕不已。阿里巴巴集團(tuán)所做的，就是將全面薪酬理念變成現(xiàn)實(shí)。

　　報(bào)酬誘因要與公司戰(zhàn)略相一致

　　企業(yè)不管付給員工什么，都應(yīng)該有一個(gè)理由。付得對(duì)不對(duì)，就看這個(gè)理由站不站得住腳。有一位老板問(wèn)我要不要給員工持股，我問(wèn)他你為什么要給員工持股，他說(shuō)這不是時(shí)髦嗎。進(jìn)一步溝通后，我發(fā)現(xiàn)他的本意是想借助股份留住核心員工。為什么擔(dān)心這些核心員工跳槽呢？老板有錢(qián)但沒(méi)有技術(shù)，員工有技術(shù)但沒(méi)有錢(qián)，兩者契合才是企業(yè)未來(lái)持續(xù)發(fā)展的根本。

　　如果是這樣，員工持股問(wèn)題就已轉(zhuǎn)化為留住員工問(wèn)題，及如何降低企業(yè)發(fā)展對(duì)少數(shù)員工依賴的問(wèn)題。反過(guò)來(lái)，留住員工不僅僅是通過(guò)員工持股就能解決的。影響員工流動(dòng)的因素很多，薪酬僅僅是其中一個(gè)，應(yīng)具體問(wèn)題具體分析。

　　如果想通過(guò)股權(quán)來(lái)留住員工，那也要對(duì)員工進(jìn)行分類分析。我跟這位老板說(shuō)，企業(yè)員工可以分為三類。一類是核心員工。由于各種原因，企業(yè)發(fā)展就是離不開(kāi)這些員工；他們一離開(kāi)，企業(yè)就大傷元?dú)?、甚至破產(chǎn)。這類員工跟你的關(guān)系不是雇傭關(guān)系，而是合伙人關(guān)系，只不過(guò)是你出資金，他出智力。他未來(lái)一旦有資金，就可以離開(kāi)你，而你卻離不開(kāi)他。這時(shí)你應(yīng)將企業(yè)的一部分給他，你們成為合伙人。

　　另一類是骨干員工。企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)依靠他們。他們未來(lái)可能會(huì)成為核心員工，也可能退化為一般員工。目前他們離開(kāi)雖然對(duì)企業(yè)有損害，但不會(huì)傷筋動(dòng)骨。對(duì)待他們，企業(yè)是努力留住，并給予培養(yǎng)。然而，一旦企業(yè)發(fā)展速度低于個(gè)人成長(zhǎng)速度，他們就會(huì)跳槽。因此，企業(yè)對(duì)待方法有兩個(gè)：一是提高他們流動(dòng)的成本，比如增加他們薪酬福利中未來(lái)有條件收入所占的比重，比如給予所謂期權(quán)，用未來(lái)遠(yuǎn)景、目標(biāo)來(lái)激勵(lì)他們。二是將繼任人的培養(yǎng)作為他們的工作職責(zé)之一，國(guó)外公司通常很重視管理者對(duì)自己的“后備干部”的培養(yǎng)。

　　第三類是臨時(shí)性員工。一種情況是那些在勞動(dòng)力市場(chǎng)上容易招聘到的人，不需要企業(yè)自己花功夫培養(yǎng)，其工作績(jī)效依賴于工作流程和勞動(dòng)設(shè)備與工具的人。另一種情況是出于團(tuán)體動(dòng)力學(xué)發(fā)展、組織變革的要求，需要被動(dòng)流動(dòng)的人，比如研發(fā)部門(mén)每年就應(yīng)有一定比例人員的流進(jìn)流出（不一定流出企業(yè)，也可以流到企業(yè)其他部門(mén)）。對(duì)于這類員工，企業(yè)就不必采取諸如“為了調(diào)動(dòng)保姆工作積極性，將房屋產(chǎn)權(quán)一部分劃給她”的辦法。

　　報(bào)酬和福利、服務(wù)的誘因，通常很多，比如工資部分就有基于崗位的工資、基于績(jī)效的工資、基于能力的工資、基于知識(shí)的工資等。不同的誘因?qū)е碌慕Y(jié)果，常常是不同的，或者對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)可能是一致的，也可能是不一致的。

　　舉一個(gè)顯而易見(jiàn)的例子。有兩個(gè)國(guó)家足球隊(duì)，A國(guó)家足球隊(duì)隊(duì)員年收入200萬(wàn)元人民幣，5年收入1000萬(wàn)元人民幣；B國(guó)家足球隊(duì)隊(duì)員年收入2萬(wàn)元人民幣，5年收入10萬(wàn)元人民幣。如果能夠進(jìn)入世界杯比賽，兩個(gè)國(guó)家都獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)隊(duì)員500萬(wàn)元人民幣。請(qǐng)問(wèn)，哪個(gè)國(guó)家的隊(duì)員愿意將更多的時(shí)間、心思用于訓(xùn)練？我用這個(gè)問(wèn)題問(wèn)過(guò)很多企業(yè)家和MBA學(xué)員，幾乎所有的人都回答說(shuō)，B國(guó)家足球隊(duì)。

　　為什么呢？原因很簡(jiǎn)單。A國(guó)家足球隊(duì)的收入與能不能進(jìn)入世界杯比賽沒(méi)有關(guān)系，而與是不是球隊(duì)成員有關(guān)系，因此，他們會(huì)將更多的時(shí)間、精力和金錢(qián)用于維護(hù)與能夠決定他們隊(duì)員身份的官員之間的關(guān)系，排擠比自己用功的人。他們還會(huì)把足球踢不好歸咎于沒(méi)有良好環(huán)境、沒(méi)有形成足球文化、收入相比于歐美還很低、不能“高薪養(yǎng)廉”等等很多理由。結(jié)果是A國(guó)家足球隊(duì)從來(lái)就沒(méi)有進(jìn)入世界杯比賽。B國(guó)家足球隊(duì)，基本收入很低，但業(yè)績(jī)收入很高，大家都希望踢好球，結(jié)果是每次都能進(jìn)入世界杯比賽。

　　這種情況在很多企業(yè)同樣存在。有些部門(mén)的員工就像A國(guó)家足球隊(duì)，收入很高，但業(yè)余時(shí)間很少把心思放在工作上，還成天講“太累”、抱怨企業(yè)的各種不足，為自己業(yè)績(jī)不好找托詞。由此可見(jiàn)，員工用手工作，還是用心工作，報(bào)酬誘因影響很大。

　　員工薪酬要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，還有另外一層意思：就是不要過(guò)于強(qiáng)調(diào)薪酬的“外部公平”。之所以特地指出這一點(diǎn)，是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)制定薪酬制度，老是說(shuō)“看人家企業(yè)如何”，而忽視企業(yè)自身戰(zhàn)略的需要。

　　1996年，一個(gè)碩士畢業(yè)生到華為公司工作，月收入大約有5000元，而這個(gè)優(yōu)秀研究生如去其他企業(yè)，月收入當(dāng)時(shí)市場(chǎng)水平大概在2000元左右。顯然，華為如果是用3000-4000元/月，同樣可以招聘到這樣的員工。正是因?yàn)槿A為的這種薪酬戰(zhàn)略，使它在吸引中國(guó)一流人才上不輸于當(dāng)時(shí)炙手可熱的外企。

　　打造有效的薪酬管理制度

　　再好的薪酬理念，再好的用人哲學(xué)，制度設(shè)計(jì)和貫徹得不好，也不能產(chǎn)生好的結(jié)果。

　　薪酬溝通

　　企業(yè)關(guān)于薪酬的信息要透明，溝通要清晰，在操作過(guò)程中有承諾要兌現(xiàn)。

　　某國(guó)際連鎖企業(yè)從十余年前進(jìn)入中國(guó)起，一直沒(méi)有第13個(gè)月工資（俗稱13薪）的操作，但公司發(fā)現(xiàn)13薪的操作在中國(guó)越來(lái)越普遍。該公司研究決定支付員工13薪。但在討論過(guò)程中，門(mén)店持續(xù)在國(guó)內(nèi)遍地開(kāi)花，新員工陸續(xù)上崗。集團(tuán)政策未定時(shí)，新店新員工的薪資訂立，是按沒(méi)有13薪計(jì)算的。2009年底13薪政策正式批準(zhǔn)，并在全國(guó)各門(mén)店進(jìn)行推廣操作，包括和員工的正式溝通。

　　照理說(shuō)，這是一件好事。某新店人力資源部負(fù)責(zé)人也如此覺(jué)得。在入職前和他交流的總部人員曾反復(fù)提示該企業(yè)沒(méi)有13薪，而他原先供職的企業(yè)有13薪，所以在入職后意外拿到13薪，他覺(jué)得很開(kāi)心，自然也很欣喜地按總部要求和經(jīng)理層溝通具體操作。

　　意外的是，在溝通現(xiàn)場(chǎng)，有幾位經(jīng)理提出在入職前他們不知道該企業(yè)沒(méi)有13薪，而他們?cè)裙┞毜钠髽I(yè)都有13薪。他們認(rèn)為13薪“原本是應(yīng)得的”，沒(méi)說(shuō)清楚“簡(jiǎn)直就是欺騙”，有了也“不值得大張旗鼓地宣揚(yáng)”。

　　一件原本很好的事，變成如此尷尬一幕。究其原因，在于招聘之初，這些細(xì)節(jié)問(wèn)題沒(méi)說(shuō)清楚。[NextPage]

　　薪酬設(shè)計(jì)個(gè)性化

　　企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)要個(gè)性化，否則千人一面，缺少對(duì)員工的激勵(lì)效果，有時(shí)甚至好心辦壞事。

　　某五星級(jí)酒店高層為感謝廣大員工一年來(lái)的工作，特讓人力資源部準(zhǔn)備一項(xiàng)福利：為每位員工準(zhǔn)備一張當(dāng)?shù)馗邫n商場(chǎng)購(gòu)物卡，卡內(nèi)金額比往常翻一倍。酒店高層本以為員工會(huì)喜歡，卻收到很多抱怨。有的員工說(shuō)：“商場(chǎng)里面的衣服我舍不得買(mǎi)，里面超市也盡是些進(jìn)口的東西，貴得要命?？粗痤~翻了一倍，我能買(mǎi)到的東西還不如去年多?！庇械膯T工說(shuō)：“給超市的卡多好啊，我們領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)是拿了人家的回扣吧？”有的員工甚至到商場(chǎng)要求退卡，引起圍觀，差點(diǎn)爆料到電視臺(tái)。

　　薪酬設(shè)計(jì)必須科學(xué)，合法為先，人性隨后

　　某國(guó)際化餐飲企業(yè)開(kāi)業(yè)初，參照國(guó)外分支機(jī)構(gòu)操作，員工夜班費(fèi)大大高于國(guó)家法定標(biāo)準(zhǔn)，中餐廳員工還有兩頭班津貼。幾年下來(lái)，中餐廳生意不溫不火，員工對(duì)于額外的兩頭班津貼也習(xí)以為常。

　　為了平衡福利開(kāi)支，企業(yè)對(duì)夜班費(fèi)按照法定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)取消兩頭班津貼。結(jié)果是中餐廳十幾名年輕員工一起到人力資源部表達(dá)不滿。人力資源部負(fù)責(zé)人耐心細(xì)致地做解釋，懇請(qǐng)理解企業(yè)的苦衷。員工較為平靜地散去，但內(nèi)心深處還是“意難平”。隨后幾個(gè)月內(nèi)，中餐廳陸續(xù)流失好幾名優(yōu)秀員工。

　　從企業(yè)帳面看，短期成本節(jié)約是明顯的，但考慮到優(yōu)秀員工流失帶來(lái)的成本損失、員工喪失干勁對(duì)服務(wù)造成的傷害等，可以說(shuō)得不償失。

　　所以，在設(shè)計(jì)薪酬之初，一定要充分考慮從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)能否承擔(dān)一些“花哨”項(xiàng)目。一些福利項(xiàng)目既成事實(shí)，調(diào)整時(shí)要慎之又慎。因?yàn)槟菚r(shí)員工的感覺(jué)就是“你是把錢(qián)從我的口袋里拿走”。

　　員工入職前就與員工統(tǒng)一關(guān)于全面薪酬的概念，避免日后的糾纏

　　作為全球最大的家具及家居用品零售商，宜家家居的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)遍及全球幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)，超過(guò)12萬(wàn)名員工。宜家全球采用的就是全面薪酬戰(zhàn)略。其制定過(guò)程如圖2所示。宜家的全面薪酬包括以下幾個(gè)部分：

　?。?）薪資，主要指現(xiàn)金形式,包括合同約定的固定工資、13薪、現(xiàn)金補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金；

　?。?）福利，指非現(xiàn)金部分，包括法律規(guī)定的各項(xiàng)保險(xiǎn)和假期、員工折扣、人身保險(xiǎn)和覆蓋配偶和子女的醫(yī)療保險(xiǎn)、住院假等多種人性化的假期；

　?。?）學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會(huì)。員工入職后有明確的學(xué)習(xí)階梯和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，每年都會(huì)在全球和中國(guó)區(qū)以及門(mén)店層面選拔高潛質(zhì)人才；

　?。?）工作環(huán)境。去過(guò)宜家員工區(qū)域的人都會(huì)感嘆宜家員工的幸福程度；

　　（5）宜家的文化與價(jià)值觀。宜家是一家強(qiáng)文化的公司，它的企業(yè)文化和價(jià)值觀是宜家開(kāi)展很多活動(dòng)的本源，也激勵(lì)著無(wú)數(shù)的宜家人每天充滿熱情地工作。

　　宜家在全球有自己明確的薪酬福利定位。薪資方面，宜家把自己定位在零售業(yè)市場(chǎng)的五十分位，而福利方面則定位在比照跨國(guó)公司中的五十分位（相對(duì)而言，零售業(yè)的福利較少，而跨國(guó)公司的福利較為豐厚）。

　　宜家通過(guò)與知名咨詢公司美世(Mercer)簽訂合約，獲得國(guó)際通行的職位評(píng)估方法IPE(InternationalPositionEvaluation)體系的使用權(quán)，以及參與和分享年度薪酬調(diào)查的權(quán)利。薪酬調(diào)查結(jié)果，使宜家可以比對(duì)自己關(guān)注的公司和行業(yè)的操作，為下一次的薪資調(diào)整采取預(yù)防性準(zhǔn)備，保證自己的薪酬實(shí)踐與公司戰(zhàn)略定位的期望吻合。

　　把雇員當(dāng)成薪酬的客戶

　　個(gè)性化薪酬，是以員工為中心，將企業(yè)需求與員工需求相結(jié)合。企業(yè)在員工充分參與基礎(chǔ)上，建立每個(gè)員工不同的薪酬組合，并隨他們的興趣愛(ài)好和需求變化，定期做出相應(yīng)調(diào)整。每個(gè)員工可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個(gè)人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合。1990年，埃德•勞勒(EdwardE．Lawler)在《戰(zhàn)略性薪酬：企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬體系相結(jié)合》一書(shū)中，提出一個(gè)重要理念，從雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)楣蛦T為中心，雇員從一個(gè)薪水接收者轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿目蛻簟?/P>

　　不同雇員處于不同的生活階段，有不同的需求；一刀切的激勵(lì)機(jī)制，不能產(chǎn)生最佳效果。最好的方式是把雇員當(dāng)顧客，實(shí)行雇員薪酬方案定制化，根據(jù)雇員不同需求來(lái)安排各種薪酬成分，一個(gè)員工對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬組合。比如某員工小孩剛上一年級(jí)，家中無(wú)人幫忙照料，她可能需要下午三點(diǎn)以后在家辦公；某員工不需要補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)（因?yàn)樗渑嫉谋ｋU(xiǎn)已將她包括在內(nèi)），她就可以把這份薪酬轉(zhuǎn)換到其他方式上去

　　總之，定制化薪酬方案，不僅滿足員工的差異化需求，也會(huì)提高員工滿意度。當(dāng)然在操作過(guò)程中，也會(huì)大大增加人力資源部管理成本，少數(shù)人群參加的某些活動(dòng)可能產(chǎn)生一些不經(jīng)濟(jì)。正是由于這種原因，國(guó)內(nèi)目前此類操作還處于很原始的階段，大多數(shù)公司也還剛剛開(kāi)始嘗試諸如補(bǔ)充保險(xiǎn)之類的分項(xiàng)操作。

　　最近德勤針對(duì)“80后”員工進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示青年員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀“責(zé)任、奉獻(xiàn)、收益”認(rèn)同度很低，而他們更認(rèn)同的價(jià)值觀是“成長(zhǎng)、收益、快樂(lè)”。相對(duì)于企業(yè)單向強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)和感恩，“雙向忠誠(chéng)”應(yīng)該是更公平，也更得人心的。

　　在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、人人都喊“壓力大”的今天，企業(yè)需要為員工更人性化地提供員工需要的東西，幫助員工實(shí)現(xiàn)“工作與生活的平衡”，才能更快地吸引到人才，讓人才更努力地工作，也讓人才盡可能長(zhǎng)久一點(diǎn)地為企業(yè)服務(wù)。

    自從我為他們的企業(yè)進(jìn)行風(fēng)水布局后，華太太就成了我忠實(shí)的客戶。每到年末的時(shí)候，華太太都會(huì)請(qǐng)我預(yù)測(cè)一下她和先生的來(lái)年運(yùn)勢(shì)，并提前做好相應(yīng)的預(yù)防工作，使自己趨吉避兇，好運(yùn)更旺。

    關(guān)于2012 年的種種傳言，讓華太太的心里有些不安，所以在分析了他們的新年運(yùn)勢(shì)后，專門(mén)又和我探討了一番關(guān)于家具擺放方面的話題。

    關(guān)于2012 年家具擺放方面的風(fēng)水問(wèn)題，關(guān)注的人很多，所以我就結(jié)合華太太的問(wèn)題，和大家一起來(lái)探討一下。

    2012 年為壬辰龍年，被稱為六十年一遇的水龍年，易理上有“壬騎龍背，飛龍入海”的說(shuō)法，也就是說(shuō)， 2012 年為水旺之年。

    在這一年里，如何提升自己的運(yùn)勢(shì)，讓自己及家人平安、吉祥地度過(guò)呢？居家風(fēng)水布局可以幫您忙。

    我一直強(qiáng)調(diào)，太歲可敬不可違。 2012 年水性很大，但我們不能用克水的土來(lái)治理水，這樣會(huì)堵塞；而要用相生的木來(lái)耗水的力量，以緩解龍?zhí)珰q的兇性。

    所以在家居風(fēng)水中，有幾點(diǎn)注意事項(xiàng)：

一、多用木質(zhì)的家具

    這點(diǎn)可以適用于所有準(zhǔn)備裝修新家、或準(zhǔn)備添置一些家具的朋友們（除非自己命理忌木的朋友除外），在家居裝飾中，以選用木質(zhì)原料為佳。

    在這個(gè)問(wèn)題上，華太太很高興。因?yàn)槿A先生喜歡木質(zhì)家具凝重、華貴的感覺(jué)，所以他們家裝修時(shí)候選用的是華鶴集團(tuán)的系列產(chǎn)品，包括家具，木門(mén)等等。

二、太歲位上勿重壓，可適當(dāng)重新擺放一下家具

    2012 年，太歲位于東南方位，所以這個(gè)位置很重要。

    如果太歲受壓的話，不利于太歲對(duì)居住者的庇護(hù)。比方說(shuō)，如果冰箱、空調(diào)、家具中在重物正好位于東南方的話，不妨在年前挪動(dòng)一下，重新布置一下，不僅可以化解太歲受壓的情形，也可有一種新年新氣象的感覺(jué)。

    華太太對(duì)這個(gè)問(wèn)題有點(diǎn)擔(dān)心，因?yàn)樗业臇|南方位恰恰擺放的是一臺(tái)大空調(diào)，她準(zhǔn)備回去后趕緊處理一下這個(gè)問(wèn)題。

三、櫥柜常清理

    現(xiàn)在生活節(jié)奏緊張，很多朋友每天忙于工作，回家后只想好好休息放松，能保持家居表面的整潔就不錯(cuò)了，反而會(huì)把很多不常用的，甚至沒(méi)什么用的東西隨手?jǐn)R在櫥柜里，久而久之，櫥柜成了雜物箱。

    在風(fēng)水中，櫥柜有財(cái)庫(kù)的寓意。正如財(cái)產(chǎn)要合理理財(cái)，以免遭受損失一樣；財(cái)庫(kù)自然也應(yīng)該條理有序，而不是一團(tuán)糟。所以經(jīng)常清理櫥柜也就很有必要了。特別是在這年底的時(shí)候，更要徹底清理，有一個(gè)新的開(kāi)始。

    這樣，也可從風(fēng)水上減少亂花錢(qián)，漏財(cái)?shù)葐?wèn)題。

    關(guān)于這點(diǎn)，華太太深有體會(huì)，她總感覺(jué)錢(qián)花出去了，自己卻不知道花到哪了，看來(lái)小家具中也藏有大風(fēng)水啊。

四、家有學(xué)生，找有利方位擺放書(shū)桌

    2012 年，四綠文昌星位于正東方位，文昌星利于學(xué)業(yè)進(jìn)修、考試升遷等。四綠為功名文昌位，位于正東，四綠木入旺地，吉星因此更為旺盛。一白桃花位在正南，除了帶旺人緣桃花之外，還旺文昌，家中小朋友，如面向此方溫習(xí)，特別容易吸收，聰慧機(jī)敏，學(xué)業(yè)突飛猛進(jìn)。

    所以，如果將孩子的書(shū)桌擺放于正東，正南方位，并在桌子上擺放吉祥物開(kāi)光文昌塔，有利于孩子好學(xué)上進(jìn)，學(xué)有所成。

    華太太的兒子要中考了，她特別重視，馬上就把書(shū)桌挪到了正東。為此，老公又得意了一次，看看我選的華鶴家具這工藝，這設(shè)計(jì)！啊，搬動(dòng)也沒(méi)事，還放在哪兒都那么順眼，再過(guò)十來(lái)年也不過(guò)時(shí)。

五、床頭朝向可適當(dāng)調(diào)整

    人這一生，幾乎有三分之一的時(shí)間是要在床上度過(guò)的。如果把家居風(fēng)水對(duì)主人運(yùn)勢(shì)的重要影響看成一個(gè)整體的話，床的風(fēng)水起碼占據(jù)了四分之一，而床頭朝向則占了床的風(fēng)水的四分之三。而且床頭朝向，盡在自己的掌控之中。

    2012 年，正西方位非常有利于財(cái)運(yùn)，升職加薪，也是利于事業(yè)的吉位。東北方位則流年多吉慶之事，諸如嫁娶、添丁、升官、置業(yè)等喜事，亦利于財(cái)運(yùn)，實(shí)屬不錯(cuò)的吉位。

    一般而言，未根據(jù)自己命理選定床頭朝向的，可將床頭朝向轉(zhuǎn)為正西方，東北方，對(duì)主人的財(cái)運(yùn)、官運(yùn)有很好的提升。

    需要說(shuō)明的是：像華太太等床頭朝向是結(jié)合自己命理選擇的朋友，就不必另外調(diào)整了。