為了解決公司資金鏈條的問(wèn)題，曾是江門首富，并且5次登上胡潤(rùn)百富榜的廣東天健實(shí)業(yè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱天健集團(tuán)）原董事長(zhǎng)梁廣義，向時(shí)任工商銀行江門分行行長(zhǎng)的林建忠行賄4000萬(wàn)，獲得1億多元貸款。 

    8月29日上午，這起轟動(dòng)一時(shí)的企業(yè)行賄銀行案在江門鶴山法院開(kāi)庭。原天健集團(tuán)三大股東梁廣義、梁偉東和梁少勛同時(shí)被指控犯單位行賄罪，梁廣義、梁偉東還被指控犯挪用資金罪。庭上3被告代理人均做無(wú)罪辯護(hù)。該案將擇日宣判。 

    被告梁廣義、梁偉東和梁少勛，是廣東天健集團(tuán)的三大股東，在案發(fā)前分別擔(dān)任該公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和副董事長(zhǎng)職務(wù)。 

    由梁氏同村三人創(chuàng)建的天健集團(tuán)，在廣東地區(qū)堪稱民營(yíng)企業(yè)的“龍頭老大”，作為“江門首富”的發(fā)家之地，江門新會(huì)區(qū)的百姓對(duì)天健集團(tuán)多多少少有些了解，但僅有一些上了年紀(jì)的老人們才知道，梁廣義他們?cè)谮A得“金屬家具大王”稱號(hào)之前，是靠司前鎮(zhèn)鄉(xiāng)村田邊一棵大榕樹(shù)下小作坊起家的。 

    創(chuàng)業(yè)：“三把鐵錘”榕樹(shù)下做家具 

    梁廣義生于1956年1月，祖籍地在江門市新會(huì)區(qū)司前鎮(zhèn)天等村天健小組。 

    從新會(huì)城區(qū)往西經(jīng)過(guò)大澤鎮(zhèn)，再到司前鎮(zhèn)，一路上都是手工作坊和成規(guī)模的工廠，家具行業(yè)在此已成行成市，但大澤鎮(zhèn)以木制家具為主，到了司前鎮(zhèn)則只生產(chǎn)鋼制家具，司前鎮(zhèn)的繁華足與新會(huì)城區(qū)相媲美。天等村位于佛開(kāi)高速司前鎮(zhèn)路口距離不到100米遠(yuǎn)的一條田間小路上，由于與交通主干道之間還隔了大片稻田，并不容易被發(fā)現(xiàn)。 

    一位老人帶著記者來(lái)到村口梁廣義的祖屋，兩層半的樓房貼著烏黑的瓷片，外面還建了一層樓高的圍墻，毗鄰村道，旁邊的荷花池和大榕樹(shù)成為它的標(biāo)志。但屋內(nèi)并無(wú)人居住。天健村一位老年婦女稱，梁廣義最初就是在祖屋旁邊的榕樹(shù)下開(kāi)始做家具的。 

    司前鎮(zhèn)天等村民委員會(huì)治保主任李華瑞是當(dāng)?shù)厝耍橇簭V義的弟弟梁滿義的同學(xué)。李華瑞介紹，梁廣義家里有四兄弟，梁廣義是老大，相熟的人都叫他“梁廣”、“肥嘴廣”。李華瑞說(shuō)，梁家以前都是務(wù)農(nóng)，梁廣義做過(guò)建筑工人，當(dāng)過(guò)泥水工。 

    1980年開(kāi)放政策允許私人個(gè)體戶發(fā)展后，梁廣義第一時(shí)間和同村另外兩個(gè)人，在其祖屋旁邊榕樹(shù)頭空地上，搭建了一個(gè)很小的家具店，便開(kāi)始了。 

    發(fā)展：家具廠建設(shè)帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì) 

    李華瑞說(shuō)，當(dāng)時(shí)和梁廣義搭檔的兩個(gè)人，一個(gè)是梁松（村民對(duì)其稱呼），即梁偉東的父親，此前已在廣州等地做過(guò)家具買賣，有一定的基礎(chǔ)；另一個(gè)叫“梁少”，即梁少勛（有人叫他肥仔少），他曾在農(nóng)機(jī)廠工作，懂得一些模具技術(shù)。 

    李華瑞說(shuō)，最初他們只請(qǐng)了十幾人做幫工，三個(gè)人互補(bǔ)不足，很合得來(lái)，只做了兩三年，生意就越做越大，后來(lái)地方不夠了，便在天等村置辦土地，在天健集團(tuán)現(xiàn)在的位置建了第一個(gè)車間，同時(shí)還建了員工宿舍，接著不斷擴(kuò)展，到現(xiàn)在已經(jīng)占地幾十畝。 

    李華瑞稱，梁廣義和梁少勛年齡相當(dāng)，梁松則比較年長(zhǎng)，三人同村，但并不是親戚。天健鋼家具廠最興旺的時(shí)候大約在1993年期間，在職員工超過(guò)1300人，而且大多是外來(lái)務(wù)工人員。家具廠興建過(guò)程中，為天等村鋪了水泥路，并沿路種樹(shù)。 

    “家具廠的建設(shè)不但改善了村里的環(huán)境，而且?guī)?dòng)了當(dāng)?shù)氐南M(fèi)，包括房屋出租行業(yè)。”李華瑞說(shuō)，家具廠每年還為當(dāng)?shù)氐捅艉拓毨峁┮还P扶持資金，還會(huì)和村委一起做治安聯(lián)防工作。 

    李華瑞稱，梁廣義以前就在家具廠“打骰”（管理），但近十年幾乎都沒(méi)見(jiàn)到他，只是過(guò)年的時(shí)候他偶爾會(huì)回來(lái)參加村里的活動(dòng)，主要是捐錢。 
    
    壯大：收購(gòu)美達(dá)成江門最大民企 

    1995年，梁廣義三人創(chuàng)立了廣東天健實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司（天健集團(tuán)），在全國(guó)500家私營(yíng)企業(yè)中排名第32位，廣東第6位。1999年，天健集團(tuán)成為國(guó)家首批獲自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)的私營(yíng)企業(yè)，2000年位列廣東省家具生產(chǎn)出口量第一。2001年，梁偉東成為江門市“十大杰出青年”，梁廣義同年成為“全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家”，同時(shí)還是新會(huì)市的人大代表。 

    梁廣義上榜主要得益于2002年8月對(duì)美達(dá)股份的收購(gòu)，當(dāng)時(shí)美達(dá)股份第一大股東美達(dá)集團(tuán)被廣東省高級(jí)法院強(qiáng)制拍賣了所持有的8182萬(wàn)股國(guó)有法人股清償，天健集團(tuán)以每股2.20元的價(jià)格競(jìng)購(gòu)得手。據(jù)美達(dá)公告，天健集團(tuán)目前持有美達(dá)股份20.23%，為美達(dá)股份控股股東。 

    天健集團(tuán)在2002年收購(gòu)美達(dá)股份后，一躍成為江門市最大的民營(yíng)企業(yè)，而梁廣義等三人也栽在了此次收購(gòu)上。天健集團(tuán)內(nèi)部一位不愿透露姓名的伍姓員工稱，在三位創(chuàng)始人中，梁廣義能成為董事長(zhǎng)，是因?yàn)樗c時(shí)任區(qū)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切，一步一步通過(guò)融資收購(gòu)的方式，集團(tuán)范圍，但這種融資方式具有“風(fēng)險(xiǎn)”，比如行賄銀行行長(zhǎng)，相當(dāng)于“小股東吃了大股東的錢”。 

    輝煌：連續(xù)5次登上胡潤(rùn)百富榜 

    據(jù)了解，2006年至2010年間，梁廣義作為江門唯一企業(yè)家連續(xù)5次登上了胡潤(rùn)百富榜，成為廣為人知的“江門首富”。 

    胡潤(rùn)富豪榜對(duì)其排名使用的是“梁廣義家族”，2006年上榜時(shí)，梁廣義家族財(cái)富為13億元，主要行業(yè)為金屬家具、錦綸生產(chǎn)，其企業(yè)的行業(yè)地位是“中國(guó)最大的金屬家具生產(chǎn)商，中國(guó)最大的錦綸生產(chǎn)基地”。 

    天健集團(tuán)眾所周知的總部是江門船廠，此前它曾三遷總部，總部最初設(shè)在新會(huì)區(qū)司前鎮(zhèn)天健鋼家具制品廠，隨著集團(tuán)不斷擴(kuò)大，總部遷到了新會(huì)區(qū)振興二路51號(hào)的天健集團(tuán)工業(yè)膠絲基地，在收購(gòu)江門船廠以后，最終遷至該處。 

    此前，天健集團(tuán)共有梁廣義、梁少勛、梁偉東三位股東，三人分別持有33.34%、33.33%、33.33%的股權(quán)，是上市公司美達(dá)股份的實(shí)際控制人。 

    被捕：梁廣義梁少勛涉行賄罪 

    2011年9月發(fā)布的胡潤(rùn)百富榜上，梁廣義家族跌落百富榜單，取而代之的江門企業(yè)家是身家28億元的江粉磁材董事長(zhǎng)汪南東。同年10月11日，梁廣義被刑事拘留。 

    2011年10月，梁廣義和梁少勛因單位行賄罪，天健集團(tuán)進(jìn)入多事之秋。2012年1月，傳出梁廣義、梁少勛和“創(chuàng)二代”梁偉東這三大股東意見(jiàn)不合，面臨分家風(fēng)險(xiǎn)。 

    2012年2月14日情人節(jié)上午，深圳市南山區(qū)某小區(qū)內(nèi)，美達(dá)股份董事張勇墜樓身亡，后經(jīng)公安機(jī)關(guān)證實(shí)是自殺。張勇自2003年起擔(dān)任天健集團(tuán)董事長(zhǎng)助理，2006年出任美達(dá)股份董事，2009年起負(fù)責(zé)深圳美新投資管理有限公司。美達(dá)公司曾公告，“二梁”涉案事件與美達(dá)無(wú)關(guān)，也曾聲稱張勇實(shí)為病故。而知情員工表示，張勇正是因?yàn)樵诿肋_(dá)感到不安全才選擇自殺的。 

    最終到了今年6月，董事會(huì)換屆選舉失敗，美達(dá)股份自6日起持續(xù)停牌。梁廣義向中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)提出申請(qǐng)，仲裁委最終裁決，梁少勛股份已轉(zhuǎn)讓給梁廣義，梁廣義成為天健集團(tuán)實(shí)際控制人，并可間接控制美達(dá)股份。接著，天健和美達(dá)正式分家。 

    探訪：三老板被拘沒(méi)什么大影響 

    天健鋼家具制品廠在天等村中心地帶，如今天等村圍繞著家具廠發(fā)展了不少小飯館、衛(wèi)生站和幼兒園。據(jù)該家具廠辦公室阮主任介紹，天健集團(tuán)最初經(jīng)營(yíng)家具，在膠絲、紡織、物業(yè)等方面均有涉足，包括膠絲基地、江門船廠、位于廣州沙太北路的天健廣場(chǎng)以及已經(jīng)分家的美達(dá)公司。 

    家具廠建于1980年，阮主任在1994年入廠工作。說(shuō)起對(duì)三位老板的印象，他稱接觸最多的是梁偉東，分家之前，梁偉東在家具廠任總經(jīng)理。而“廣叔是董事長(zhǎng)，從來(lái)不直接管理家具廠，很少來(lái)”。 

    說(shuō)起三位老板被拘、天健集團(tuán)分家，阮主任說(shuō)：“如果不是看了媒體的報(bào)道，我們根本不知道?！比钪魅畏Q至今沒(méi)有看到分家的正式文件。但他說(shuō)，“三個(gè)老板之前已經(jīng)不需直接管理，管理仍是原來(lái)的班子，他們進(jìn)去了，我們并沒(méi)有受到什么影響?！?nbsp;

    對(duì)于行賄3被告各有說(shuō)法 

    梁廣義：當(dāng)時(shí)法人股不值錢就答應(yīng)了 

    梁廣義在公安偵查階段供述稱，天健集團(tuán)之所以出資購(gòu)買股票，是因?yàn)?002年4月，新會(huì)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)找到他，希望美達(dá)股份能被當(dāng)?shù)仄髽I(yè)購(gòu)買，但由于資金不足，他和該領(lǐng)導(dǎo)找到林建忠尋求貸款，林建忠就向其索要美達(dá)股份20%的利潤(rùn)?！爱?dāng)時(shí)還沒(méi)有進(jìn)行股改，法人股不值錢，我就答應(yīng)了?！绷簭V義說(shuō)。 

    梁偉東：梁廣義作風(fēng)強(qiáng)硬，我反對(duì)也沒(méi)用 

    梁偉東稱，他一直對(duì)梁廣義送林建忠美達(dá)股份的事情持反對(duì)意見(jiàn)，“但梁廣義作風(fēng)強(qiáng)硬，我年紀(jì)比他小，并且梁少勛也同意這件事，我反對(duì)也沒(méi)用。梁廣義把4000萬(wàn)給林建忠后才告訴我和梁少勛，我認(rèn)為林建忠?guī)臀覀冑J款，應(yīng)該送錢給他，但不用這么多，所以我和梁少勛商量后才向林建忠發(fā)函要錢。” 

    梁少勛：以為4000萬(wàn)是梁林兩人共享 

    梁少勛在庭上則稱，他當(dāng)時(shí)認(rèn)為4000萬(wàn)是梁廣義與林建忠共享，“我覺(jué)得梁廣義送4000萬(wàn)給林建忠，自己從中也會(huì)拿錢，他跟我們說(shuō)了以后，我沒(méi)有表示反對(duì)，梁廣義做的事比我多，他要拿多點(diǎn)錢，也是應(yīng)該的?！?

    管理=感動(dòng)+被感動(dòng)——海底撈讀書(shū)心得

    《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)問(wèn)世已久，我卻未曾關(guān)注。這次在公司推薦后，我仔細(xì)閱讀，心里甚是震撼；為此我專門借用唐駿先生談職場(chǎng)的主題“管理=感動(dòng)+被感動(dòng)”作為我本書(shū)讀書(shū)心得的標(biāo)題，其原因就是我被海底撈感動(dòng)了，被張勇感動(dòng)了。

    唐駿說(shuō)：在中國(guó)的做管理，需要讓員工感受到做領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛(ài)，最好是讓他們有點(diǎn)“感動(dòng)”，一旦員工被你“感動(dòng)”了，那時(shí)表現(xiàn)出的對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)才是真正的“文化”。但海底撈不僅僅是感動(dòng)了員工，而且通過(guò)員工感動(dòng)了顧客，贏得了市場(chǎng)。我在我的感動(dòng)中認(rèn)為，張勇是一位人力資源管理大師，能夠把一群在很多人眼中普通的“農(nóng)民工”打造成全中國(guó)學(xué)習(xí)和挖掘的人才，不得不使我在海底撈的感動(dòng)中思考一下目前大多數(shù)企業(yè)中人力資源管理的狀況，為此，我從海底撈談一談我對(duì)企業(yè)人力資源管理的感觸。

    企業(yè)人力資源管理的意義究竟何在

    隨著科學(xué)管理的不斷深化，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)重視起公司的人力資源管理工作，越來(lái)越多的老板也意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展靠的還是人們的努力付出，否則，企業(yè)經(jīng)營(yíng)一切都是空談。伴隨著人才的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)上涌現(xiàn)出大量的獵頭顧問(wèn)公司。很多企業(yè)為了圖省心，依靠獵頭挖人才。只是這種方式，海底撈的楊小麗給了他的對(duì)手狠狠一“巴掌”。因?yàn)閷?duì)手不知道，張勇是如何讓楊小麗被感動(dòng)的，楊小麗已經(jīng)把海底撈當(dāng)成家，也把海底撈當(dāng)成了自己的“孩子”。

    現(xiàn)在很多企業(yè)都知道人力資源的重要性，但卻不想費(fèi)心費(fèi)神，因?yàn)槿肆Y源工作本身就是一個(gè)與人打交道的活。為了圖省心，走捷徑利用獵頭的方式在市場(chǎng)上搜羅人才，但這種方式實(shí)際上不可取。就像自家的孩子不養(yǎng)，放到別人家養(yǎng)到十八歲后再來(lái)接，孩子根本不可能對(duì)父母有認(rèn)同感，不可能存感恩之心。通過(guò)海底撈的案例反思一下，在國(guó)內(nèi)像海底撈一樣真真切切、實(shí)實(shí)在在的去重視人的企業(yè)是屈指可數(shù)的。大部分的企業(yè)對(duì)人力資源管理工作的認(rèn)知程度非常的淺薄，要么停留在在簡(jiǎn)單的行政人事事務(wù)性工作上，要么就是依靠“空降兵”來(lái)整合企業(yè)的團(tuán)隊(duì)。

    我認(rèn)為在中小企業(yè)來(lái)講，雖然有人力資源部，有人專門負(fù)責(zé)人力資源整合工作，但老板應(yīng)該成為企業(yè)的CHO（首席人力資源官），負(fù)責(zé)建立暢通的溝通渠道和有效的激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的人力資源工作他人是替代不了的。

    人力資源管理其中的一個(gè)作用就是將人作為個(gè)體的資源科學(xué)的合理使用，注重發(fā)揮不同特征群體的特別作用，這種發(fā)揮在海底撈可見(jiàn)一斑。前面提到海底撈的員工群體代表了農(nóng)民工群體，但在張勇的帶領(lǐng)下，我們看到的不僅僅是一個(gè)個(gè)農(nóng)民工，而是一個(gè)個(gè)有著高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。在平均學(xué)歷僅為初中生的團(tuán)隊(duì)里，最后打造出了一批批“三無(wú)產(chǎn)品”的管理人員。這是在其他企業(yè)里很少出現(xiàn)的。就算有也只是個(gè)案。我想這就是人力資源管理發(fā)揮到了極至作用下的結(jié)果。之所以產(chǎn)生了這樣的結(jié)果，不是因?yàn)楹５讚凭褪且粋€(gè)傳奇，而是他一定做了什么與眾不同的好的方式方法，才會(huì)產(chǎn)會(huì)與眾不同的好的結(jié)果。這也就是我們要從海底撈學(xué)習(xí)的獨(dú)特的管理方式。這，并不是讓我們?nèi)ヌ子煤５讚频姆椒ǎ枪芾碚邞?yīng)該具備海底撈“以人為本”的管理思維。

    一、找到適合你企業(yè)的人，并想有效的方法留住這些人

    很多企業(yè)都說(shuō)企業(yè)的發(fā)展走到了人才的瓶頸，優(yōu)秀的人才留不住，而大多數(shù)留下來(lái)的人都是破格使用，根本不能滿足現(xiàn)有崗位的能力需求，陷入了人才的困境中。那我們來(lái)看一看海底撈吧。很多人都說(shuō)海底撈是一家好企業(yè)，但并不是說(shuō)海底撈的員工流失率就很低，恰恰相反，海底撈作為服務(wù)性的餐飲行業(yè)，員工流失率和其他同行相比并不低。但是人員的流失卻并沒(méi)有制約海底撈的快速發(fā)展。這又是為什么？

    其實(shí)海底撈離職的員工大部分都是在試用期內(nèi)受不了海底撈的基本用人要求而自己離職的。有的是因?yàn)槌圆涣丝啵械氖且驗(yàn)槭懿涣藲?，等等。而吃苦耐勞，恰恰是海底撈員工最應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，不具備這些素質(zhì)是會(huì)被海底撈淘汰的。而留下來(lái)的人，都是適合海底撈的人。針對(duì)這些人，海底撈從想了很多的辦法如何把這些適合的人留了下來(lái)。我們可以看到這些人留下來(lái)創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，我們可以感受到這群人背后的源動(dòng)力。

    由此可見(jiàn)，有些企業(yè)擔(dān)心新入職員工流失率過(guò)高其實(shí)是不必要的，在選人環(huán)節(jié)不可能達(dá)到100%準(zhǔn)確的前提下，在非企業(yè)管理因素造成負(fù)責(zé)效果的情況下，適當(dāng)?shù)奶蕴瓕?duì)企業(yè)反而是一件好事。還曾記得我國(guó)之前高校的模式是“嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出”，在這種模式下我國(guó)的人才質(zhì)量都非常之高。這種“嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出”的管理模式同樣適用于企業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)，只有快速準(zhǔn)確的淘汰那些不適合的，才更有精力有效的對(duì)留下來(lái)的人進(jìn)行培養(yǎng)，提升他們對(duì)企業(yè)的歸屬感和發(fā)揮他們的作用。這種模式，海底撈是這做的，也做到了。

    二、企業(yè)如何留人，什么樣的激勵(lì)方式更有效更長(zhǎng)久

    企業(yè)的歸屬感是員工長(zhǎng)期留在企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵因素，企業(yè)留不留人，就看企業(yè)有沒(méi)有好的各方面另到員工認(rèn)為企業(yè)就是家，企業(yè)是他生活工作不可或缺的一部分。海底撈他做到了，他使他的員工感受到了家的溫暖。

    讓員工有幸福感，只有感覺(jué)幸福的員工才能長(zhǎng)期視企業(yè)為家。那人在什么樣的情況下才會(huì)覺(jué)得幸福呢。有的人說(shuō)要有錢，有的人說(shuō)要得到別人的尊重，有的說(shuō)要得到身邊人的認(rèn)可和關(guān)懷，有的人說(shuō)只有實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值才感覺(jué)到真正的幸福。用馬斯洛的五個(gè)需求層次理論基本上可以說(shuō)明，企業(yè)關(guān)注到員工的不同時(shí)期的不同層次需求，員工才會(huì)有幸福感，才會(huì)對(duì)企業(yè)有真正的歸屬感。

    海底撈的員工工資水平不一定是行業(yè)最高的，但做的活和要求的標(biāo)準(zhǔn)卻是同行為最累最嚴(yán)格的，但員工們卻愿意和選擇留下，是因?yàn)樵跐M足了員工基本的物質(zhì)需求后，海底撈更重視對(duì)員工細(xì)致周到的人文關(guān)懷；他提供了良好的住宿條件、在細(xì)微關(guān)懷的宿舍阿姨照顧他們的生活、同事之間彼此的關(guān)心、公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)常家訪、生病后同事或領(lǐng)導(dǎo)的深厚關(guān)切、工作過(guò)程中上司的經(jīng)常指導(dǎo)和及時(shí)溝通等等這些，都是海底撈培養(yǎng)員工幸福感的特殊人情管理模式。

    在如今越來(lái)越重視流程制度管理的今天，人情化管理已經(jīng)退居歷史舞臺(tái)，但從海底撈的管理當(dāng)中我們至少知道，人情管理不能否認(rèn)，更不能拼棄，否則企業(yè)永遠(yuǎn)只有控制力而無(wú)凝聚力。

    通過(guò)《海底撈你學(xué)不會(huì)》我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力以及管理者的以身作則，榜樣作用也是員工愿意長(zhǎng)期留下來(lái)一個(gè)重要因素。正如有專門機(jī)構(gòu)做過(guò)員工離職原因調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，其中有一大部分員工離職是因?yàn)橹苯由霞?jí)原因而離職。而在海底撈，店長(zhǎng)、小區(qū)、大區(qū)經(jīng)理都是從普通的服務(wù)員晉升而來(lái)的，他們之前就是很好的各個(gè)崗位員工的典范，是一步一個(gè)腳印踏實(shí)地做到管理者的，他們令下屬信服，令下屬敬佩，同時(shí)他們對(duì)下屬崗位的工作內(nèi)容和流程非常的熟悉，更能理解下屬崗位工作的艱苦，能夠給下屬正確的工作指導(dǎo)和幫助。海底撈通過(guò)這些表現(xiàn)優(yōu)異的管理者打造出了企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立標(biāo)桿人物的獨(dú)特企業(yè)文化。

    公平晉升、充分信任、公開(kāi)授權(quán)是海底撈留人的第二個(gè)重要機(jī)制。如果說(shuō)前面所說(shuō)的只是滿足了員工基本的安全與被尊重的需求，那么海底撈的公平晉升、充分信任是給了員工高層次的需求關(guān)注。尤其是海底撈特有的授權(quán)機(jī)制，打破了很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)緊握手中權(quán)力不放，不信任員工的障礙。我們可以看到，正是海底撈給了員工充分信任，使得工作更加順暢，效率得到明顯提高。

    我們經(jīng)常會(huì)看到一些企業(yè)老板不肯授權(quán)，有的甚至連100元的費(fèi)用報(bào)銷也必須親自過(guò)手。這種方式看似做到了成本控制，但同時(shí)讓下級(jí)的副總、部門經(jīng)理也感到寒心，覺(jué)得上級(jí)對(duì)自己不信任，最后導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)人浮于事，管理者不在管事，所有做決定的事情都要依賴上級(jí)才能完成。嚴(yán)重制約了管理層員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性以及工作積極性。

    海底撈的人才培養(yǎng)幾乎沿用了最原始的師傅帶徒弟的人才培養(yǎng)模式，員工能看到學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，看到自己要努力的方向，晉升的平臺(tái)是一目了然，非常清晰。我們?cè)噯?wèn)，人只有在什么情況下才能成功？那就是知道自己目標(biāo)是什么在哪里的情況下，所以，海底撈一直沿用的師傅帶徒弟的人才培養(yǎng)模式效果還是很明顯的。當(dāng)然最初級(jí)的師傅帶徒弟人才培養(yǎng)模式隨著企業(yè)規(guī)模的壯大也會(huì)出現(xiàn)一些弊端，但至少，這是一種有效的最簡(jiǎn)單方式。當(dāng)然，隨著海底撈的發(fā)展壯大，他們也發(fā)現(xiàn)自己的一些不足，引進(jìn)一些適合的人才培養(yǎng)考核機(jī)制來(lái)彌補(bǔ)師傅帶徒弟的不足。

    不管怎樣，海底撈的留人育人模式，是人力資源管理方向的最大創(chuàng)新。也難怪張勇自己都認(rèn)為海底撈的所有做法他人都可復(fù)制，只有海底撈的人是沒(méi)法復(fù)制的，這是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。  

    三、“績(jī)效考核是把鋤頭”

    《海底撈你學(xué)不會(huì)》里有這樣一句話令人印象深刻：“績(jī)效評(píng)估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗，張勇的心病是培養(yǎng)人。他要的人，不僅能用鋤頭，而且還要能分清苗和草”。這一句話很有哲理，他是提醒管理者不要把事情本末倒置，不能實(shí)現(xiàn)目的的任何方式都應(yīng)該摒棄，那些只為找方法而找的方法解決不了最根本問(wèn)題，就不應(yīng)該堅(jiān)持。所以張勇在海底撈的考核指標(biāo)里沒(méi)有加入利潤(rùn)和收入的考核，所以海底撈把過(guò)程管理看得比結(jié)果更加重要。而現(xiàn)在大部分企業(yè)看的都是結(jié)果，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。這是海底撈與眾不同的管理模式。那么，究竟過(guò)程考核和結(jié)果考核哪個(gè)更有效？思來(lái)想去，終于明白還是哪個(gè)是本哪個(gè)是末的問(wèn)題。好的過(guò)程產(chǎn)生好的結(jié)果，要想有好的結(jié)果，就必須抓整個(gè)過(guò)程，單單只重視結(jié)果，而不注重過(guò)程管理，必然產(chǎn)生不出好的結(jié)果。這么簡(jiǎn)單的道理，被很多聰明人一折騰最后就變成本末倒置了！這就叫所謂的聰明反被聰明誤。所以海底撈的張勇把問(wèn)題看得很簡(jiǎn)單，也做得很到位。

    也或許根本沒(méi)有真正理解績(jī)效考核的作用。只是盲目的相信與績(jī)效考核工具的效果，見(jiàn)到別人是上了績(jī)效而改變了人的態(tài)度，卻未曾了解績(jī)效背后的那些故事。為圖省心，將所有的籌碼押在績(jī)效考核工具上，完全依靠一個(gè)工具去解決企業(yè)人的問(wèn)題，有點(diǎn)癡人做夢(mèng)，天方夜譚的味道。因此，如果企業(yè)重視績(jī)效考核管理，更實(shí)施了一套套的績(jī)效考核制度和方法，但是卻沒(méi)有落到實(shí)處產(chǎn)生效果時(shí)，請(qǐng)好好反思一下這是為什么？因?yàn)闆](méi)有像海底撈一樣把最基礎(chǔ)的工作做到位，必將會(huì)導(dǎo)致制度執(zhí)行不到位。企業(yè)最根本的人的問(wèn)題沒(méi)有解決，能指望這些人能很好的理解和執(zhí)行這些績(jī)效考核制度嗎？所以績(jī)效管理從一開(kāi)始就是從最簡(jiǎn)單的對(duì)人的管理開(kāi)始，以人為本，本做好了，末（目的）才能有望達(dá)到。

    四、流程制度管理和人情管理如何平衡

    從海底撈的績(jī)效管理可以引申出來(lái)一個(gè)疑問(wèn)：流程制度的弊端在哪里？我們形成的固定思維是企業(yè)必須要有流程制度的管理規(guī)范。而海底撈一開(kāi)始卻并沒(méi)有流程制度。一個(gè)企業(yè)剛開(kāi)始并不是所有流程制度全具備，就算具備，也是照搬或憑理論建立起來(lái)的，通不過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)?！安辉谶^(guò)程中生存，就在過(guò)程中死亡”，真正有效的流程和制度絕不可能事先設(shè)計(jì)好，必須是邊干，邊摸索出來(lái)的。流程和制度本身不難，而是人與流程和制度的匹配難，也就是執(zhí)行難。人都是自然的人，沒(méi)有有效的監(jiān)管，流程和制度就會(huì)流于形式。這是必然的。可是過(guò)度的監(jiān)管，不僅使人感到不自在，而且很有可能把人變成了機(jī)器。正如海底撈這樣闡述流程和制度的弊端，(1)把每個(gè)客人的需求都假設(shè)成一樣的；(2)把每個(gè)員工都假設(shè)為偷懶和沒(méi)有頭腦的。流程制度是定數(shù)，人是變數(shù)，那么企業(yè)就要在流程制度和人的管理中找到一個(gè)平衡，即首先這些流程制度是經(jīng)得起實(shí)踐推敲且被企業(yè)人所接受的，同時(shí)要有合適的監(jiān)管組織對(duì)流程制度的執(zhí)行落地進(jìn)行必要的檢查監(jiān)督。變數(shù)難管理，所以管理的重點(diǎn)還是放在人的身上，流程制度本身只是一個(gè)標(biāo)的物，一個(gè)參照標(biāo)準(zhǔn)，人才是重點(diǎn)。

    標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任這些都是企業(yè)為的控制力系統(tǒng)，然而，一味重視強(qiáng)化企業(yè)的控制力，忽視企業(yè)凝聚力的同步建設(shè)，只會(huì)控制不凝。給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展埋下諸多隱患。企業(yè)在抓控制力的同時(shí)，要同時(shí)注重企業(yè)凝聚力的管理，信任員工、尊重員工，善待員工……，以心交心，將心比心，而非站在自己的利益立場(chǎng)來(lái)看問(wèn)題。玩員工，算計(jì)員工必然會(huì)導(dǎo)致員工玩老板。希望那些還在抱著唯利是圖、賺錢不放的老板，請(qǐng)學(xué)學(xué)張勇。請(qǐng)那些還在把管理當(dāng)作玩政治、擺弄權(quán)術(shù)之道的管理人員，請(qǐng)看看楊小麗、袁華強(qiáng)等人。請(qǐng)真誠(chéng)、友善地對(duì)待你的員工、你的下屬，打造出向心力強(qiáng)的凝聚力，讓員工自愿受約束、受控制，而非一控制就散，一控就走。

    從海底撈得到的企業(yè)人力資源管理啟發(fā)，簡(jiǎn)單而深刻。世上萬(wàn)事萬(wàn)物都是從簡(jiǎn)單到繁復(fù)再?gòu)姆睆?fù)回歸簡(jiǎn)單的過(guò)程，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，就能抓住事情的重點(diǎn)。也許，正是因?yàn)閺堄率且粋€(gè)簡(jiǎn)單的人，所以才造就了非同尋常的海底撈，才成就了海底撈獨(dú)特的企業(yè)文化和海底撈特別的成就。