寒山是唐代著名的和尚詩人。他的詩大多富有禪理，令人回味無窮。其中，有一首是這樣的："有人辱罵我，分明了了知。雖然不應對，卻是得便宜。"

    這首詩所表達的內容，充滿了為人處世的機智。平白無故地被人辱罵，當然很不樂意。但應該知道，這種張口就罵的人，一般都沒有修養(yǎng)，沒有風度，有什么必要與他們一般見識，爭論不休呢？忍辱求和、受辱不怨，既是一種處世方法，也是一種高尚情操。

    一個優(yōu)秀的領導，是受人尊敬的。但這個世界上的人就是這么復雜，有人尊重你，就會有人因為各種各樣的原因看你不順眼。無中生有地給你捏造一些莫須有的罪名，特別是在一些大的團隊，因為你的優(yōu)秀掩蓋另外一些人的才華，難免有人會想出各種毒招來陷害你，怎么辦？

    一一應對？那正中對手下懷，你還有精力和時間去做其他的正事嗎？那不是正好一步步喪失了自己的競爭優(yōu)勢？如果為了一點小事而懷恨在心，矛盾就會逐漸擴大，以至于怨怨相報，不可收拾。

    "親賢臣，遠小人"，把精力放在更有價值的事情上，不與小人周旋，是明智之舉。

    驢子向你嘶叫，你可別也向它嘶叫。

    管理有三項基本任務或者三個維度：深入思考并且界定機構的特定目的和使命；讓工作富有效率，使員工有所成就；管理機構的社會影響和社會責任。此外，時間和管理績效是管理的另兩個維度。

    工商企業(yè)和公共服務機構都是社會的器官。它們之所以存在，并不是因為自身的目的，而是為了實現某個特定的社會目的以及滿足社會、社區(qū)或個人的特定需要。它們本身并不是目的，而是手段。針對它們，我們不應該問：“它們是什么？”我們應該問：“它們應該做什么事情以及它們的任務是什么？”

    管理是組織的器官。

    “管理是什么”這個問題是次要的，因為我們首先必須用它的任務來給管理下一個定義。

    每一個機構，無論是一個企業(yè)、一家醫(yī)院還是一所大學，它的管理當局都面臨著三個同樣重要但有著本質區(qū)別的任務：

    ·深入思考并且界定機構的特定目的和使命；

    ·讓工作富有效率，使員工有所成就；

    ·管理機構的社會影響和社會責任。

    這就是所謂的管理維度。

    使命

    機構總是為了一個特殊的宗旨和使命，也就是一種特定的社會職能而存在。對于工商企業(yè)而言，它意味著經濟效益。

    在第一項任務，也就是取得特定績效這個任務方面，企業(yè)機構與非企業(yè)機構是有所區(qū)別的。在其他各個任務方面，它們則是相似的。但是，只有企業(yè)把經濟效益當做自己的特殊使命。企業(yè)就是為了經濟效益而存在的，這是企業(yè)的定義。對于其他所有機構，例如醫(yī)院、教會、大學和軍隊，等等，經濟因素只是一個約束條件。在這些機構中，整個機構以及管理者所能做的事情會受到預算的限制。對于企業(yè)而言，經濟效益則是它們存在的根本原因和目的。

    企業(yè)的管理當局在每一個決策和行動中都始終必須把經濟效益放在首位，因為它只有通過所取得的經濟成果才能證明自己存在與獲得職權的必要性。企業(yè)的管理當局若不能取得經濟成果，它就是失敗的；若不能按照消費者愿意支付的價格提供他們想要的產品和服務，它就是失敗的；若不能提高或者至少是維持所投入的經濟資源的財富創(chuàng)造能力，它就是失敗的。也就是說，無論一個社會是何種經濟性質、政治結構或者意識形態(tài)，企業(yè)的管理當局都負有盈利的責任。

    然而，企業(yè)的管理當局與其他機構的管理當局在某一個方面毫無差別，這個方面就是，它必須施行管理。施行管理并不僅僅是被動適應，還意味著通過采取行動獲得預期的結果。

    早期的經濟學家認為工商業(yè)者的行為是完全被動的——它們要想取得成功，就必須迅速對外界發(fā)生的事件做出明智的適應，而外界的經濟狀況是一些與人無關的、客觀的力量決定的，這些力量既不由商業(yè)人士控制，也不受他們所做反應的影響。我們可以稱之為“商人”觀念。商人即使不被當做寄生蟲，他們的貢獻也可以說是機械的，只不過是把資源投入產出更高的用途。 [NextPage]現在的經濟學家認為工商業(yè)者是在不同的行動方案之間做出理性的選擇。這已不再是一個機械論的觀念，因為這種選擇顯然對經濟是會造成影響的。然而，經濟學家眼里的“工商業(yè)者”（這是主流的“公司理論”和“利潤最大化”原則的基礎）仍然是對經濟方面的變化做出反應。工商業(yè)者仍然是在被動地適應，只不過是通過在不同方式之間做出選擇來適應。從本質上講，這是“投資者”或者“金融家”觀念，而不是“管理者”觀念。

    毫無疑問，迅速、巧妙和理性地適應經濟變化始終是非常重要的。但是，施行管理還意味著有責任努力影響經濟環(huán)境，有責任在這個經濟環(huán)境中計劃、發(fā)起和推動變化，有責任不斷打破經濟環(huán)境對組織做出貢獻的能力所施加的限制。因此，什么是可能的，也就是經濟學家所稱的“經濟條件”，只是管理一個企業(yè)的一極。對經濟和企業(yè)來說什么是理想的，是另一極。盡管人類永遠不可能真正“駕馭”環(huán)境，我們總是被限制在少數的可能性中，但是管理的一項特殊職責就是首先要使理想變成可能，然后使之變成現實。管理不完全是經濟的產物，它同時也是一個創(chuàng)造者。只有在能夠駕馭，并能通過自覺的行動去加以改變的經濟環(huán)境內，才真正稱得上是在施行管理。因此，管理一個企業(yè)意味著施行目標管理。

    高效率的工作與工作者的成就

    管理的第二項任務是讓工作富有效率，讓工作者有所成就。企業(yè)（或者任何其他機構）只有一種真正的資源：人。企業(yè)是通過發(fā)揮人力資源的生產效率進行經營，通過工作取得績效的。因此，讓工作富有效率是一項至關重要的職能。但與此同時，當今社會的這些機構正日益成為個人謀生、獲得社會地位、融入社區(qū)以及取得個人成就和滿足感的手段。因此，讓工作者有所成就不僅越來越重要，而且是衡量一個機構的績效的指標。它是管理面臨的一項日益重要的任務。

    按照工作自身的邏輯對工作進行組織僅僅是第一步。我們還必須讓工作適合由人來承擔，因為人的邏輯與工作的邏輯大不相同。這一步比第一步要難得多。讓工作者有所成就意味著要把人當成一個有著特殊邏輯和心理特征、各種能力和各種局限性的生命體。

    企業(yè)的產出在本質上必須大于或者好于它的所有構成資源。它必須是一個真正的整體：大于或者至少不同于各個部分之和，產出大于所有投入之和。

    因此，企業(yè)不能是各種資源的機械堆砌。要想把各種資源組建成一個企業(yè)，不能僅僅把它們按照邏輯順序拼在一起，然后合上資本的開關，就像19世紀的經濟學家們所信奉的那樣（許多繼承了他們思想的理論經濟學家至今仍然這么認為）。我們還必須把這些資源轉化成一種更具價值的形式。這就需要管理。

    很明顯，具有放大作用的“資源”只有人力資源這一種。所有其他資源都是遵守物質守恒定律的，它們的利用有好有壞，但是永遠不可能使得產出大于投入之和。唯獨人是可以成長和發(fā)展的。只有自由的人齊心協力才有可能真正創(chuàng)造出一個整體。我們所說的成長和發(fā)展，指的就是人能夠自主決定自己做出什么樣的貢獻。

    然而，我們習慣性地把普通員工與管理者區(qū)別開來，認為普通員工是受人指揮的，對于涉及他們的工作的決策，普通員工是既無責任也無須參與的。這表明我們把這些員工與其他實物資源等同視之，認為他們在對組織的貢獻方面同樣遵守物質守恒定律。

    這是一個非常嚴重的誤解。但是，誤解不在于對普通工作的定義，而在于沒有看到其實普通崗位也是有可能變成管理崗位的，并且變成管理崗位之后工作的效率會變得更高。

    人力資源通過管理獲得成長、發(fā)展和做出貢獻的能力。我們談到“組織”，也就是機構的正式結構，指的卻是管理者及其管理的部門的組織，實物資產和普通員工都不是組織結構的構成要素。我們討論組織的“領導力”和“精神”，但領導力是由管理者發(fā)揮出來的，也主要是在管理者群體內發(fā)揮作用，組織的精神也是由管理群體內的精神所構成的。我們談論公司的“目標”和績效，其實這些目標是管理人員的目標，績效也就是管理群體的績效。機構的業(yè)績不好，我們肯定不會換一批普通員工，而是會換一個總經理。

    社會責任

    管理的第三項任務是對組織的社會影響和社會責任進行管理。沒有哪個機構能夠獨自存在，并以自身為存在的目的。每一個機構都是社會的一個器官，都是為了社會而存在。企業(yè)也不例外。政府極少干預的“自由企業(yè)制”并不一定對企業(yè)有利，只是對整個社會有利。

    如今的每一個機構，存在就是為了對外界做出貢獻，為非成員提供讓他們滿意的東西。企業(yè)存在就是為了向顧客提供商品和服務，為社會提供經濟剩余，而不是為了向員工和管理者提供職位，甚至不是為了向股東提供股息。職位和股息是企業(yè)存在的必要手段，但不是存在的目的。醫(yī)院存在不是為了醫(yī)生和護士，而是為了以治愈疾病而且永不再來為唯一愿望的病人。學校存在不是為了教師，而是為了學生。忘記這一點的管理當局，只會管理不善。

    企業(yè)要履行自己的職責，也就是生產商品和服務，必然要對人、對社區(qū)、對社會產生影響。企業(yè)必然要對人，例如員工，擁有權力和權威——員工的目的和目標也不是由企業(yè)以及在企業(yè)內部界定的。企業(yè)必然要對社區(qū)產生影響，成為社區(qū)中的一員，并且提供職位和稅收，當然同時也會帶來廢品和污染物。而且，在這個多元化的組織社會里，除了必然關心的生活的數量（商品和服務）之外，企業(yè)還必須關心生活的質量——自然環(huán)境、人文環(huán)境和社會環(huán)境的質量。

    哪項任務最重要

    這三項任務始終必須在任何一個管理行動中同時得到兼顧，甚至不能說其中哪一項任務處于支配性地位或者需要更強的技能或能力。誠然，對于企業(yè)來說經濟效益是第一位的，因為這是企業(yè)的目標和存在的理由，但如果對工作和員工的管理失當，那么企業(yè)根本不可能取得經濟效益，無論公司的CEO多么善于管理企業(yè)。依靠錯誤地管理工作和員工所取得的經濟效益只會是曇花一現，事實上就算是在很短的時間內也會破壞企業(yè)的資本。這樣的效益將會導致成本上升，使企業(yè)喪失競爭力。它還會挑戰(zhàn)不同階層之間的仇恨，從而最終使企業(yè)無法正常運轉。錯誤地管理社會影響最終會破壞社會對企業(yè)的支持，同時也會毀滅這家企業(yè)。

    這三項任務都有理由排在首位。業(yè)務管理可以排在首位，因為企業(yè)本來就是一個經濟機構。但是，讓工作富有效率與讓員工有所成就也很重要，恰恰因為社會不是一個經濟機構，所以社會的基本信念和價值觀只有依靠管理才能得以實現。對企業(yè)的社會影響進行管理也可以排在首位，因為沒有哪個器官能夠在主體死亡后仍然生存，而企業(yè)就是社會和社區(qū)的一個器官。[NextPage]

    時間維度

    在每一個管理問題、決策和行動中還存在著另一種復雜性——時間。它雖然不能成為管理的第四項任務，但確實是管理的一個維度。

    管理始終必須考慮現在和未來，考慮短期和長期。如果短期的利潤是以危害企業(yè)的長期健康，甚至是企業(yè)的生存為代價取得的，那么管理問題也就沒有得到解決。如果為了一個輝煌的未來而在當年冒引發(fā)一場災難的風險，那么這樣的管理決策就是不負責任的。有很多所謂的能人，在位的時候帶領公司取得讓人瞠目的利潤，可是只要他一離開，公司就成為一艘船艙開始進水的船。這就是管理行動不負責任，現在和未來失去平衡的例子。他們所取得的即期利潤其實是虛構的，是通過破壞公司的資本而獲得的。在任何時候，只是現在和未來的需要沒有同時得到滿足，現在和未來的要求沒有和諧一致，或者至少取得平衡，那么企業(yè)的資本，也就是能夠生產財富的那些資源，就會受到危害和破壞，甚至是毀滅。

    時間這個維度在管理中之所以特別重要和特別困難，原因有兩點。第一，由于經濟和技術的進步，一個決策產生結果和得到檢驗所需的時間越來越長。19世紀80年代，托馬斯·愛迪生在實驗室里開始研究一個構想之后，只要大約兩年的時間就可以進入中試?，F在，這可能需要15年的時間。一個人群組織，例如一支銷售隊伍或者一個管理群體，可能需要更長的時間才能建成并收回投資。

    時間維度的第二個特性是管理不僅要活在當下，而且要活在未來。管理必須讓企業(yè)在當前做出績效，否則這個企業(yè)就會消失，將來也就無法做出績效了。它必須讓企業(yè)有能力在將來做出績效、取得成長和做出改變，否則就會毀壞企業(yè)的資本——資源在未來生產財富的能力。

    對于管理來說，未來具有不連續(xù)性。然而，未來盡管會跟現在很不一樣，但是只能從現在出發(fā)才能抵達未來。向前跳躍的步伐越大，起跳點的基礎就必須打得越牢固。因此，時間給管理決策賦予了一些特殊的性質。

    經營與創(chuàng)業(yè)

    管理者始終必須經營、管理和改善那些現存的和已知的東西。但是，管理績效還有另一個維度——管理者還必須是創(chuàng)業(yè)者。他們必須把資源從產出較低或者遞減的領域撤出來，投入到產出較高或者遞增的領域中。他們必須拋棄昨天，淘汰現存的、已知的東西。他們必須創(chuàng)造明天。

    在已有的商業(yè)市場中，技術、產品和服務都已經存在，生產場所和設備已經建成，資本已經投入并且必須使用起來，人員也已經聘用到位……管理者的經營職責就是優(yōu)化這些資源的產出。

    這意味著要提高效率，也就是比現在做得更好。這意味著降低成本是重點。但是，優(yōu)化的方法應該把重點放在提高效果上面。它應該關注產生收入、開辟市場以及改變已有產品和市場的經濟特性。它要問的不是“我們如何把這個或者那個做得更好一些？”它要問的是：“哪些產品確實能夠或者有能力產生非凡的經濟成果？哪些市場和最終用途可以產生非凡的經濟成果？”它接下來要問的是：“因此，應該把企業(yè)的資源和努力配置到用于取得哪些成果，從而取得非凡的成果，而不是通過提高效率只能取得的‘普通的’成果？”

    毫無疑問，提高效率是很重要的。哪怕是最健康的企業(yè)，也就是效果最好的企業(yè)，也會因為效率低下而滅亡。但是，一個企業(yè)哪怕效率再高，如果做的事情是錯誤的，也就是說缺乏效果，那么它也不可能生存，更不用說取得成功。比方說，一個生產趕馬車用的鞭子的企業(yè)，無論效率有多高，都不可能生存。

    效果是成功的基礎，而效率是取得成功之后繼續(xù)生存的一個極小條件。提高效率就是要把事情做對，提高效果則是要做對事情。

    提高效率關心的是在各種活動領域中付出的努力，提高效果則是從這樣一條認識開始的：在企業(yè)中，與在其他任何社會機構中一樣，10%～15%的主體，例如產品、訂單、顧客、市場或人員，等等，會產生80%～90%的成果，而另外85%～90%的主體，無論用多高的效率對待它們，都只會產生成本。

    因此，管理者的第一項經營職責，就是讓極少數有價值、有可能產生效果的核心活動發(fā)揮作用。與此同時，對于大量無論做得怎么好產出都不可能特別高的普通事務，包括一些產品或者員工活動、研究工作或者銷售活動，等等，管理者要消除它們的有害作用（或者放棄這些事務）。

    第二項經營職責是讓企業(yè)不斷靠近充分發(fā)揮潛力的狀態(tài)。哪怕是那些最成功的企業(yè)，與它們的潛力比起來，績效水平都是很低的。這里所說的潛力，是各種努力和資源在本質上所能產生的最大經濟成果。

    這項任務不是創(chuàng)新。它事實上是接受企業(yè)的現狀，然后提出下面這些問題：理論上的最優(yōu)產出水平是什么？是什么因素妨礙我們達到這個最佳水平？換句話說，妨礙企業(yè)的發(fā)展并從所投入的資源和努力中取得最大回報的限制因素是什么？

    另一方面，管理任務在本質上是包括創(chuàng)業(yè)的，也就是創(chuàng)造明天的企業(yè)。這個任務在本質上又包括創(chuàng)新。

    創(chuàng)造明天的企業(yè)是從“明天的企業(yè)將會不同于也必須不同于今天的企業(yè)”這個信念出發(fā)的，當然也必定是從今天的企業(yè)出發(fā)的。創(chuàng)造明天的企業(yè)不能靠靈光乍現，而是必須在今天進行系統(tǒng)的分析和艱苦卓絕的工作，這意味著由今天企業(yè)里的人員來承擔這些工作。

    有人也許會說，成功不可以永遠持續(xù)，因為企業(yè)畢竟是人創(chuàng)造出來的，不可能真正永生，就算是那些歷史最悠久的企業(yè)，創(chuàng)建也不過只有幾個世紀的時間。但是，一個企業(yè)要想延續(xù)自己對經濟和社會所做出的貢獻，它的壽命就必須比某一個人更長，比某一代人更長。讓企業(yè)永生是最核心的創(chuàng)業(yè)任務——做到這一點的能力可能是管理所面臨的最終評判標準。

    小結

    管理有三項基本任務或者三個維度。第一項任務是深入思考并且界定組織的特定目的和使命，無論這個組織是企業(yè)、醫(yī)院、學校還是政府機構。管理的第二項任務是讓工作富有效率，讓員工有所成就。第三項任務是管理社會影響和社會責任。對于第二項和第三項任務，所有的機構都是相同的。把企業(yè)與醫(yī)院、學校和政府機構彼此區(qū)分開來的是第一項任務。企業(yè)的特殊目的和使命就是取得經濟效益。為了完成這一任務，管理者始終必須在現在與不確定、有風險的未來之間取得平衡，必須既要讓企業(yè)取得短期效益，又要讓企業(yè)能夠取得長期效益。管理者始終必須照管已經存在的東西，也就是擔當經營者。他們同時也必須創(chuàng)造未來的東西，成為創(chuàng)業(yè)者、風險承擔者和創(chuàng)新者。一個現代企業(yè)要想產生成果，對社會和社會成員做出貢獻，它的壽命就必須比人更長，并且能夠在一個截然不同的未來環(huán)境中取得績效。