前言

    在家具行業(yè)里，“電商”應該說是最熱的詞。正如當年家具行業(yè)面臨是否上“ERP”一樣，家具企業(yè)和家具賣場似乎也都面臨著“不上電商等死，上了電商找死”的兩難選擇。然而，電商時代來了，沒有人能繞得開。

    電商，即電子商務。是指在互聯(lián)網(Internet)、企業(yè)內部網(Intranet)和增值網(VAN，Value Added Network)上以電子交易方式進行交易活動和相關服務活動，是傳統(tǒng)商業(yè)活動各環(huán)節(jié)的電子化、網絡化的商務活動。它是Internet爆炸式發(fā)展的直接產物，是網絡技術應用的全新發(fā)展方向。Internet本身所具有的開放性、全球性、低成本、高效率的特點，也成為電子商務的內在特征，并使得電子商務大大超越了作為一種新的貿易形式所具有的價值，它不僅會改變企業(yè)本身的生產、經營、管理活動，而且將影響到整個社會的經濟運行與結構，也必將成為人類商業(yè)史上一次新的躍遷。

    本文以家具電商為主題，通過對當前家具電商的現(xiàn)狀、類別、特征與問題以及未來發(fā)展方向的分析與探討，以及電商對傳統(tǒng)家具市場格局的影響等問題的反思，使我們清楚地認識到電商潮流是科技和消費觀念共同作用的結果，是客戶需求和體驗對渠道提出的新的要求，而且電商的性質和方式也在發(fā)生不斷地變化，因此，如何深刻地了解電商的內涵，掌握電商的規(guī)律，從而借勢而上，順應并引領潮流是我們值得思考的問題。

    下面，我們就從電商與店商的博弈開始，從各個角度去探討家具電商的今天與明天。

    一、電商與店商的博弈
    家具行業(yè)早在8年前就開始有人談論“電商，那時上網還不是很普及，尤其是手機上網用戶很少。說到“電商”只是新鮮，好奇，時髦，好像在說別人的事情，尤其是家具電商,很多人都認為是曇花一現(xiàn)。然而，2013年全國家具電商的銷售額就已超過1000億人民幣，且“雙11”當天家具銷售達到25億元。像美樂樂，林氏木業(yè)，大森林等，出身于電商企業(yè)，影響力和銷售額快速超過了絕大多數經營了幾十年的家具企業(yè)，僅林氏木業(yè)“雙11”當天銷售過億，令行業(yè)震驚。

    接踵而來的結果就是電商與店商的沖突與博弈。數據顯示，早在2012年上半年國內家居銷售額與去年同期相比下滑了35%，絕大多數賣場上半年營業(yè)收入只能達到全年業(yè)績指標的1/5，經營成本卻逐年攀升，“虧損”已成家居賣場業(yè)的關鍵詞。

    電商與店商的博弈，主要體現(xiàn)在五大力量的消長上，即快遞取代渠道、網銀支付取代終端、SNS (社交化媒體)取代傳統(tǒng)媒體、SEO (搜索引擎優(yōu)化)取代廣告、客戶端取代逛街。淘寶天貓、京東等，曾經是博弈的主要力量，這種力量又正被新的電商平臺所挑戰(zhàn)，同時也都被“微信”所挑戰(zhàn)。

    電商的顧客在“空中”即被攔截，央視媒體的飽和轟炸，也不能改變消費者購物路徑遷移的趨勢。2013年馬云與王健林1億元對賭電商份額，以2014年王健林的主動取消而告終。形勢比人強：線下店商無法阻擋線上電商對零售份額的瓜分。2013年，從家具賣場的紛紛關店潮，到“美特斯.邦威”與“好想你”的關店，賣場的關店潮已經蔓延到品牌連鎖店。這充分說明，傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)的模式紅利已經走到了盡頭。

    在電商生態(tài)消解店商生態(tài)五大力量的沖擊下，涉及的絕不僅僅是渠道、終端、傳播、支付等的變革，而是在商業(yè)生態(tài)背后社會形態(tài)發(fā)生的“巨變”。應該說，線上營銷(含電商與移動電商)正在使社會的四大基礎結構發(fā)生著本質改變，即時間，空間，媒體和關系。我們來分析一下。

    1、時間——無時不在。電商尤其是移動電商，讓商業(yè)變成了真正的365天×24小時的“不眠商城”。 截止2014年1月，中國移動互聯(lián)網用戶總數達到8.38億戶，接踵而至，微信又快速成為渠道主流，今年用戶將突破7億，全球則將突破10億。這個數據將使微信在溝通上成為國內第一大“運營商”，無時不商業(yè)、時時銷售變成了現(xiàn)實，朝九晚五、門店營業(yè)時間變成了“落后”的代名詞。商業(yè)無時不在。

    2、空間——無處不在。電商時代，空間障礙有了創(chuàng)新解決方式，物流成本大幅減少，交付速度大幅提高，理論上，企業(yè)的好產品，可以不需要借助傳統(tǒng)的渠道模式去經銷。小米手機、阿卡服飾，這些沒有一家實體零售店，卻用三、四年就實現(xiàn)300億元、幾個億的新品牌，反映電商時代的空間障礙已經不再是品牌打造的必然障礙。家具體驗店是否一定需要，也值得探討，沒有什么是一定要存在的，要謹防O2O的線下大量鋪設體驗店的做法，否則會重蹈大賣場的后塵。

    3、媒體——隨時隨地。社會化(SNS ，)媒體、IM (即時通訊)媒體的出現(xiàn)，使人類歷史上第一次實現(xiàn)了信息無障礙、自由化、高保真、即時化的傳遞以及互動。這種新媒體讓每個人都可以走出地域、生活圈的限制，與互聯(lián)網上的任何一個人實現(xiàn)交流。六度分隔理論，論證了社交化媒體時代傳播到達率的基本規(guī)則(通過六次傳遞，可以讓人與任何預期的對象建立聯(lián)系)。

    4、關系——人人傳播。“人人傳播”的巨大威力在于，不僅用六度分隔理論構建起有效傳播的新模型，而且第一次讓人與人之間形成跨越地域的社交網絡。自此，全國性品牌不用跨越萬水千山，也無須到強勢媒體上狂轟濫炸，只要掌握新媒體的社交化屬性，可以用另一種方式與目標顧客建立關系。“小米”、“羅輯思維”等，是運用人人傳播形成滾雪球粉絲的創(chuàng)新實踐者。

    作為營銷最重要的資源都被改變時，家具行業(yè)的格局就已經被打破，重構市場“愛你沒商量”。電商與店商的博弈關系也許會從現(xiàn)在的“零和 “關系轉向“ 競合”，最終共同利用彼此的優(yōu)勢占領市場。這也許是未來的一個發(fā)展方向。[NextPage]

    二、家具電商類型與問題分析
    據一組有關“珠三角區(qū)域家具電商狀況”的統(tǒng)計數據顯示，80%以上的家具企業(yè)高度關注電子商務，60%以上家具制造企業(yè)正在規(guī)劃實施，30%左右的已深度介入，僅有5%已取得不錯的經濟效益。

    從早年輕舟聯(lián)合家居易站、曲美家居e商城上線，到美樂樂進出淘寶、“家居就”落地集美、“愛蜂潮”遷址城外誠、藍景商城低調上線，再到紅星美凱龍斥巨資做紅美商城、居然之家強勢推居然在線……，應該說主流賣場，無一不與電商有染。盡管一些賣場也曾經抵制店家的電商行為，但最終自己擋不住電商洪流，無奈也得趟進電商的紅海中跟隨潮流。

    家具企業(yè)涉足電商的更是越來越多。如在天貓上，曲美、華日、紅蘋果、芝華士、全友、顧家、百強等赫然在列;其他建材類品牌，如飛利浦、科勒、美標、圣象、立邦、多樂士等也早已涉足，并聲名顯赫。這種局面也在變化之中，它們也在探索新的平臺和發(fā)展路徑。

    1、目前出現(xiàn)的家具電商類型
    電商對于大家來說都是新生事物，還很難把握它的規(guī)律和好的運營方法。但是，經過幾年的摸索與發(fā)展，已經出現(xiàn)了不同形式的電商模式，來適應不同類型和背景的企業(yè)、市場和目標?？偨Y起來大致可以分為五類：

    第一類，綜合電商平臺。特點是流量大，如占據了絕大部分市場份額的天貓、京東，蘇寧易購、當當以及亞馬遜等。家居制造商在平臺上開設品牌網店，通過天貓、京東等導入客流，銷售專門的網絡專供產品以及部分線上線下同步的產品。如上述的曲美、全友等就在這類綜合平臺上做電商。中國商業(yè)締造的“雙11”銷售狂歡日，在這個平臺上，2012年當日銷售額達191億，2013年就到了350億人民幣，年增長83%。目前是電商最大的平臺，但已經受到其他新型渠道的沖擊。

    第二類，家居行業(yè)的垂直電商平臺。特點是大小不一、良莠不齊，尚無企業(yè)一枝獨秀。在這一大品類之下，又有三種存在方式：(1)如美樂樂、一統(tǒng)等，以銷售自有品牌為主，既有線上展示，也有線下的全國連鎖體驗店。(2)如齊家、家居就、牛窩一類中小型專業(yè)網站，它們資金投入有限，品牌銷售是開放的。(3)如紅星美凱龍和居然之家兩大賣場斥巨資打造的紅星家品會和居然在線。這種模式投資最大，爭議也最大，支持者認為它能徹底改變競爭格局，反對者則認為它不符合客觀規(guī)律，投再多錢也沒用。這兩個“高富帥”的“網二代”都已于去年的9月和11月上線，靜觀市場評判。

    第三類，傳統(tǒng)家居賣場以及品牌的網上商城。如藍景商城、曲美網絡商城等，一般通過主題活動形式促進銷售。

    第四類，具備一定媒體屬性的大型家居網站，如搜房、新浪家居、搜狐家居等，通過活動進行客群導流，并通過與供應商分成等方式獲益。

    第五類，中小型家居團購網站，如一起裝修網、城市家居網等，方式基本同上。

    不同類型電商平臺的存在是必然的，也是合理的，它們的目標客戶不同，客戶訴求不同，服務方式也不同。但永遠相同的是，只有最大限度地持續(xù)地滿足目標客戶的直接需求或潛在需求，才能持續(xù)贏得市場。無論采取什么方式，最根本的是產品和服務。內容為王，渠道制勝。

    2、目前家具電商存在的問題
    目前家具電商存在的問題，主要集中在以下幾個方面：

    首先，是“定價”問題。就是線上與線下的價格無法一致的問題。首先是相同產品，價格一致無法經營，在實體店可以賣的價格，在電商就沒有競爭優(yōu)勢。如果電商價格低于實體店價格，對實體店就是毀滅性打擊，等于“自相殘殺”。很多企業(yè)調整戰(zhàn)略，使得線上線下產品不一致，似乎可以避開價格互相打架的問題。然而，目前的家具企業(yè)根本沒有這個能力(包括開發(fā)能力，生產能力，組織能力和管理能力等)去開辟和做好另一套產品線和服務。目前大多數企業(yè)所謂的產品不一樣，其實只是略有差別，或者盡管產品反差很大，但數量很少，產品開發(fā)一般，無法體現(xiàn)出設計和產品價值的優(yōu)勢，因此，即使在電商這個平臺上，數量不大，特點不明顯，性價比不高，一樣沒有競爭力。所以，凡是走這條路的企業(yè)，最終也以失敗而告終，有的雖然硬撐著，但已經沒有什么活力了。

    因此，解決這個問題，必須從從供應鏈的角度重新考慮分工，就是如何讓已有的渠道成為電商的支撐和優(yōu)勢，而不是互相剝離。

    另外，就是物流和服務問題。物流的安全，速度和服務還有待提高，但這是個過程，不可能一蹴而就。而且，物流的發(fā)展日新月異，正在不斷完善。物流越來越專業(yè)化，社會化，客戶化，及時化。2013年我國電子商務總交易額已超10萬億元，快遞業(yè)務量已連續(xù)34個月同比增速超過50%。2013年快遞業(yè)務收入累計完成1441.7億元，同比增長36.6%。物流問題，關鍵還是在家具企業(yè)，就是對產品的產品設計，結構，包裝以及運輸問題盡量優(yōu)化，達到既經濟，又安全，消費者操作便利，再加上與物流企業(yè)的良好合作與促進，就能很好解決物流貴，慢，損的問題。

    至于安裝問題，也是實體店和家具大賣場面臨的問題，但已經得到較好解決，就是安裝社會化，外包化。市場已有這樣的公司專門負責家具的物流和安裝服務。做電商，絕不能什么都自己做，結果什么都做不好，必須利用社會分工，集約社會力量，進行供應鏈的整合和再設計。其實，問題永遠都是存在的，關鍵是如何面對和解決。同樣的問題，美樂樂和林氏木業(yè)不是解決的挺好嗎?他們都是“外行”進入“內行”，各方面經驗和積累遠不如傳統(tǒng)企業(yè)，然而，同樣的問題，為什么他們能較好解決，而傳統(tǒng)家具企業(yè)出身的人卻做不好?值得反思。

    巴菲特曾說，當臺風來的時候豬都會飛。然而，電商的到來，意味著“豬都會飛” 的時代結束了。改變觀念，改變思維，改變模式，改變方法，……。變才是唯一不變的真理。
其次，家具企業(yè)的生產方式變革是家具電商最大的瓶頸之一。目前大多數生產企業(yè)生產方式都是傳統(tǒng)的剛性，柔性較弱，生產周期普遍偏長，生產和技術體系不完整，很難滿足顧客“短周期”和“多品種小批量”的市場需求。這將制約電商的快速發(fā)展。另外一個問題就是，如果定制能力弱，自然庫存問題嚴重，對電商企業(yè)也是一個極大的包袱和風險。其實，這個問題才是最難解決的問題。

    最后，就是競爭問題。我們要清醒地認識到，昨天在家具大賣場上演的競爭，今天還會在電商平臺上上演。其實，電商本質上跟大賣場沒有沒有多少區(qū)別，只是方式不同，都是銷售產品和提供服務。一個是實體，一個是虛擬。要想在茫茫的淘寶、京東或別的電商海洋里成為弄潮兒，進入“藍海”，避開正面和惡性競爭，一樣需要產品有特色，成為“唯一”或“第一”，因此，電商同樣的核心還是產品設計，品牌策劃和包裝。電商以“便宜貨”為主起步，但發(fā)展趨勢，必然是向上走，不是便宜就好，而是特色和品質更重要。
至于誠信問題，質量問題，定價問題，線上線下的利益問題等，在任何形式的商業(yè)模式下也都是常見問題，隨著市場發(fā)展和完善，必然會得到改善。[NextPage]

    三、家具電商未來的發(fā)展格局
    未來，是令人期待和樸素迷離的。但是，盡管有眾多的變數，但是依然可以看到一些方向性的趨勢。關注未來，對指導我們的決策是非常關鍵的。下面，只是談幾點個人認識，未必能把握住核心，僅供參考。

    1、家具企業(yè)商業(yè)模式向O2M(全渠道)轉變
    在我們討論“O2O”的時候，時代又呼喚著“O2M(全渠道) ”，即Offline 2 Mobile，或Online 2 Mobile，是O 2 Money模式。它以更系統(tǒng)，更及時，更客戶化的“全渠道戰(zhàn)略”出現(xiàn)在我們眼前。

    人類全天候、實時連接的移動互聯(lián)網時代已經到來。全球50億人在未來10年，將由社交媒體，移動互聯(lián)網，可穿戴設備連接起來，在大數據，物聯(lián)網，云計算等技術浪潮以及云制造，3D打印，能源互聯(lián)網形成的第三次工業(yè)革命浪潮的推動下，將迎來第三次渠道革命，其主角就是全渠道、全天候、全頻道和個性化的消費者 。盡管整個全球零售業(yè)還處在傳統(tǒng)秩序的斜陽余輝之下，消費者尋求個性服務的太陽卻已經升起。不論是服裝還是家具，都在發(fā)生著巨變，個性化已成趨勢。

    全渠道(Omni-Channel，Omni 是 omnipotent 的縮寫)，就是企業(yè)為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式購買的需求，采取實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道整合的方式進行銷售，提供給顧客無差別的購買體驗。其中：實體渠道的類型包括：實體自營店、實體加盟店、電子貨架、異業(yè)聯(lián)盟等;電子商務渠道的類型包括：自建官方B2C商城、進駐電子商務平臺如淘寶店、天貓店、拍拍店、QQ商城店、京東店、蘇寧店、亞馬遜店等;移動商務渠道的類型包括：自建官方手機商城、自建APP商城 、微商城、進駐移動商務平臺如微淘店等。

    我們知道，渠道演變經過了三步曲：單渠道時代、多渠道時代，現(xiàn)在迎來了全渠道時代。 其主要特征為：

    ①移動將成為全渠道中電商業(yè)務的主流渠道;②社交將進入全渠道的樞紐位置;③電子商務貢獻超過銷售的50%;④大數據是全渠道營銷的基石，是全渠道決戰(zhàn)的核武器。沒有大數據，就沒有競爭高地;大數據是數字石油，可以實現(xiàn)與每個顧客的親密對話、1對1推薦和1對1精確營銷;⑤持久的情感連接和一致性的顧客體驗是全渠道的核心工作。
全渠道概念要在中國家具企業(yè)生根落地，還有較長的路要走，但未必要用長的時間去實現(xiàn)。其中，渠道選擇與疏通成為全渠道戰(zhàn)略的難點和成功與否的關鍵。

    2.家具零售業(yè)從LDF向SSS轉變
    傳統(tǒng)零售業(yè)一直有一句口訣，即LDF：Location(位置)、Detail(細節(jié))、Franchise(連鎖化)。LDF代表了傳統(tǒng)零售業(yè)的基本商業(yè)模式和關鍵成功因素。然而，在新的商業(yè)形態(tài)里，零售業(yè)的關鍵成功因素不再是LDF，而是SSS：Social(社群化)，Service(服務化)，Supply-chain(供應鏈)。企業(yè)與顧客不能只是交易關系，必須是社群化的生活伙伴關系，才能生存;傳統(tǒng)零售的服務僅限于賣場內的便利，未來零售的服務必須提供直達家庭的服務;在渠道決定購買的階段，供應鏈體現(xiàn)為采購的強權與壓價，未來供應鏈則體現(xiàn)為對優(yōu)質供應資源的爭奪與供應鏈關系的維護。因此，未來家具電商之爭就是“供應鏈“之爭。

    3、家具產業(yè)跨界無障礙
    沒有任何限制的隨意跨界，是家具產業(yè)的大趨勢。由此出現(xiàn)的另一個新名詞“MI+”，就是反映這種趨勢的。MI+，就是社會元素的再定義。MI+，即Mobile Internet Plus的簡寫，就是基于移動互聯(lián)網之上，可以添加一切社會元素。MI+時代不是微信時代，也不是一切都“微”(微信、微店、微支付、微博、微活動、微推送、微服務、微創(chuàng)新)的時代，MI+時代里不僅有“微”創(chuàng)新，更有“巨”創(chuàng)新，可以由“微”創(chuàng)新創(chuàng)造“巨”收益。

    4、家具品牌知名度無先后
    電商時代讓品牌商擁有了更廣闊的戰(zhàn)略空間，擺脫渠道與媒體的進入門檻：傳統(tǒng)模式下，進入全國性KA賣場 與連鎖便利店，至少需要2000萬元以上的進店費，這是在沒有任何銷售額承諾下的一次性投入;實現(xiàn)全國化市場布局的費用更很驚人，累計投入的渠道建設費用以數億、十幾億元計。

    移動互聯(lián)網時代，上述門檻費規(guī)則都被打破。奢侈品牌Yoox創(chuàng)始人馬爾凱迪說：“奢侈品牌棲身網絡營銷行列，這在之前看來簡直就是天方夜譚，因為他們認為網絡營銷太低端，但是現(xiàn)在看來卻恰恰相反。”品牌大勢正在從拼歷史轉向拼創(chuàng)意，這給獨立品牌的崛起、創(chuàng)意產品的風行提供了便利。過去不可能做大的產品，借助電商，都可以做大，無論是燒餅，還是家具。

    四、結語
    馬云曾經說，“今天電子商務不是一個技術，不是一個商業(yè)模式，而是一場革命，它是一個生活方式的變革，只是剛剛開始。但絕大部分的人都沒有意識到這場革命帶來了什么。”
我們必須要站在企業(yè)生存與發(fā)展的高度去認識電商，而不是賣家具的角度去看電商。之所以很多企業(yè)“觸電”失敗，并不是電商本身的問題，而是自身認識的問題。

    沒有永遠的贏家，只有暫時的勝利;沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。也許電商也只是一個過客，下一個“名角兒”是誰，不得而知，但我相信不久就會有其他的“名詞”出現(xiàn)，就 像“微信”取代了“微博”，“微博”取代了“博客”一樣。世界每天都不同，唯一不變的就是變化。

    的確，恰當的時候，站在風口上，即便是豬也能飛起來，2007年開始，一大批人借著淘寶的高速成長而“雞犬升天”，以“順風尿三丈”的氣勢，讓諸多傳統(tǒng)行家們大跌眼鏡。他們中間，有人資源底子夠雄厚，眼光夠毒辣，借勢而起自然無可厚非，而真正憑借“草鞋布衣”之身，逐漸走上神壇的，一般分為兩種，要么有超人的營銷法子，要么有非一般的技術手段。

    今天請讀者們品鑒的，就是一家靠技術成名的家具電商公司，通過數據上的分析和挖掘，5年時間，林氏銷售額從500萬元到3.2億元，預計今年銷售額可超6億元。它叫林氏木業(yè)，創(chuàng)始人林佐義出生寒苦，當年用省下的2萬元學費，開創(chuàng)了現(xiàn)在的光景。他也是去年《福布斯》評選的“30歲以下30人”的代表。

    林佐義印象

    1、林佐義當時大專畢業(yè)，其實被逼無奈。為了和女友同處一地(相當深情的說)，才努力給家具老板做網站，最終轉上電商之路。因此，他做家具電商，一則源于專情，二則很早與淘寶結緣，因為在上面買了一個便宜到咂舌的數碼相機，深信淘寶的前途。

    2、林佐義相信數據，但不迷信數據。比如，林氏發(fā)現(xiàn)，有同行經常會點擊網店的東西，查看產品，比價，在后期統(tǒng)計分析中，采用篩選法則，剔除這些“無效數據”的雜質(具體怎么做，不肯說，商業(yè)秘密哦!)，才讓分析有真正的意義。

    3、林佐義依靠數據，但不依賴數據。例如，林氏的銷售客服依靠訂單提成，去年雙十一，有人一天提成就超過11萬元，激勵刺激讓人興奮，但也可能透支他們的健康和持續(xù)“作戰(zhàn)”能力，因此，林佐義開發(fā)出“正能量”、“負能量”指標和特殊的訂單分配機制，不依賴于傳統(tǒng)的數據體系，創(chuàng)新業(yè)績評價體系，保障經營。畢竟人不是機器，不可以用傳統(tǒng)的數字完全衡量。

    用數據說話

    “不能把責任都推給物流。”林氏木業(yè)創(chuàng)始人林佐義告訴手下，這是采訪間隙的一通電話。工廠負責人不希望將“運輸損壞”指標列入自己的KPI考核，他認為那是物流的職責。但是在林佐義看來：如果出廠包裝足夠扎實，這種損壞絕對應該更低。因為林的數據顯示，同樣的物流公司，有家具商的運損率更低，顯然，對方有更妥善的包裝，所以林氏應該從自身出發(fā)，改進包裝，控制此類風險。

    這就是林佐義，骨子里喜歡用精準的數據來衡量得失、進退。在他的林氏木業(yè)里，到處充斥著量化的數據，從前端的營銷到后端的管理，他用這些數據提升銷售業(yè)績;發(fā)現(xiàn)運營真諦，解決生產難題……按他的話說，就這樣，網上開店6年，沒遇過大的困難，也沒經歷大的低潮，林氏木業(yè)在電商大潮中銜枚疾進。

    數據顯示，林氏木業(yè)年均增長率超100%，去年銷售額已經超過3億元，連續(xù)五年在淘寶家具類目中蟬聯(lián)冠軍，被250萬用戶光顧。同時，林氏還擁有員工上千人，旗下3家自營廠，數家代工廠，4間倉庫總存儲面積超過10萬平米。依照目前形勢，林氏今年的銷售額有望達到6億元。而這一切的起點，卻是林佐義當年不足2萬元的創(chuàng)業(yè)資金。

    創(chuàng)業(yè)快車道

    2007年，林佐義讀大三，同學們都在實習，但他卻在謀劃如何為自己打工，做一門生意養(yǎng)家糊口。此時，林的女友在佛山一間家具店工作，這里遍布家具生產廠，各式品牌林立。于是，學計算機的他以2萬元創(chuàng)立工作室，聯(lián)系家具城內的店主，謀劃著為他們建立門戶網站。

    “可惜的是，老板們的興趣不在于此。”林佐義告訴記者，數據一目了然——工作室的生意極不穩(wěn)定，缺乏持續(xù)的現(xiàn)金流，更沒有成長性可言，他明白，自己必須另覓生計。直到有一天，林佐義通過百度“邂逅”了淘寶，這種“虛擬”買賣給了他新的靈感。

    當時，在網上開家具店的人并不多，因為家具是耐用消費品，價格貴，物流、運輸、倉儲困難，進入門檻高，鮮有人敢于嘗試。而林佐義的身后，卻有全國最大的家具生產基地，綿延十余里的家具工廠，充足的貨源，成熟的供應鏈體系。“這里具備做家具電商的先天優(yōu)勢。”他解釋道。

    由此，林佐義在淘寶注冊了店鋪，交了1000元保證金，開始走上電商之路。此時，他手上可用的資金只剩下2000元。已無退路的林佐義做了一份商業(yè)計劃書，又到家具城內，和每一個老板談自己的想法，甚至質押個人證件，博取其信任。“最終說服了幾家，他們允許我做代理商，先拿貨后付款，并提供產品的圖片等完整資料給我擺上淘寶貨架。”林佐義說道。

    2007年5月，林氏木業(yè)正式在淘寶開張，生意模式很簡單——將照片上傳網店，待消費者下單，由廠家直接發(fā)貨。如此“倒手炒貨”，林氏穩(wěn)賺差價。是時，家具零售店普遍保持50%以上的暴利，而林氏卻走10%的微利路線，因此迅速積累起大量客戶和信用積分。[NextPage]

    據林佐義回憶，當時，每天都忙碌到很晚。有時為了說服用戶付款，能與其聊到凌晨4點;為了解決運輸中的破損，與供應商據理力爭;睡夢中聽到“淘寶旺旺”的叮咚聲，就爬起來繼續(xù)工作……如此辛苦了60天，7月林氏的營業(yè)額已經突破30萬元，林佐義拿到了創(chuàng)業(yè)的第一桶金。

    在逐步打開知名度之后，林佐義意識到，僅僅作為渠道絕非長久之計，供應商很快就能“師汝長技以制汝”，價格戰(zhàn)也會越來越激烈。因此，林氏必須尋求自己的品牌溢價，打造自己的拳頭產品。

    經過仔細的市場調研，結合自身的銷售數據，林佐義發(fā)現(xiàn)，偏向日韓風的田園系家具深受80后淘友喜歡。于是，他聘請了有數十年經驗的大師操刀，用“模仿+改良”的模式打造出獨具特色的林氏田園家具，建立自己的品牌“標準”。結果，該系列一經推出，立刻受到淘寶買家的追捧，當月僅林氏田園沙發(fā)的銷量就突破1000件。

    由此，林氏木業(yè)正式步入發(fā)展的快車道，2008年底，它的年銷售額突破2000萬元，成為淘寶家具類名副其實的“老大”。

    數據化營銷

    創(chuàng)業(yè)要靠數據摸清方向，守業(yè)更得靠數據精細地運作。在林佐義眼中，前端的營銷尤其需要如此。

    去年“雙11”購物節(jié)，林氏木業(yè)單日銷售額接近6000萬元，一位業(yè)務員因促成的銷售額巨大，當天獲得的提成就超過11萬元。而這一切均由系統(tǒng)自動結算，從最初，業(yè)務員與哪些消費者溝通過，溝通后成交的金額，付款的狀況……均由后臺記錄，系統(tǒng)可以實時核算每個人的業(yè)績。

    這套自動化系統(tǒng)由林佐義親自帶隊開發(fā)。平時，業(yè)務員上班打開電腦后，桌面會自動彈出當日的第一項任務，完成后，系統(tǒng)再彈出新任務，如此反復。同時，每項任務的處理過程、成果都會自動遞交到上級電腦中，顯示出來。這樣，銷售過程變得透明公開，每一級管理者的電腦中都有一張實時更新的報表，林佐義和管理層可以隨時了解總訂單情況，待處理的訂單有多少，什么原因導致處理延時……

    如此，當數據在整個系統(tǒng)中快速流轉、共享，問題得以快速解決，任務接連不斷，業(yè)績數字的刺激歷歷在目，銷售工作的效率自然大大提升。“許多來應聘的人都想當管理者，卻不知道，在這樣的系統(tǒng)下，其實最賺錢的卻是基層的業(yè)務員。”林氏木業(yè)總經理馬燦興告訴記者，在林氏木業(yè)，工作一年就買房買車的事情絕不稀奇。

    如果說，數據是串聯(lián)林氏銷售系統(tǒng)的主線，那么，對于產品的經營而言，數據就是根本。

    來自于超級數據的調查顯示，林氏木業(yè)2、3月間銷售前5的商品，平均改價5次，改名1次，平均銷售額超過22萬元。

    “修正必不可少，數據則是修正的基礎。”馬燦興說道。以改價為例，定價過高，消費者不能接受，影響產品銷量;定價過低，利潤不夠，林氏不能接受。因此每款產品上線后都會經歷試價的過程，依據產品的成本、銷量、銷售速度、用戶的評價、產品的生命周期等多項數據不斷調整價格。

    像最近一款熱賣的高箱儲物皮床，最初上架是2114元，因為銷售火爆，改價11次，逐漸調整為2349元，讓林氏獲得的不菲的利潤，而到了產品生命的尾端，價格則逐漸降至1479元，快速甩貨，避免庫存積壓。

    至于改名，則是另一項技術活，目的是抬高產品在搜索引擎上的排名，加大產品吸引力。例如家具風格是法式還是田園，質地是真皮還是布衣，命名中需要用這些關鍵詞提高搜索轉化率。執(zhí)行時，一般按照搜索權重數據，在品名上排列關鍵詞的順序。若數據有變，且銷量遲遲無法上升，則改名必不可少。

    可見，從產品運營到銷售，營銷層面的數據化，支撐著林佐義的“精益創(chuàng)業(yè)”，讓他可以快速迭代優(yōu)化前端，以超高的效率適應市場。

    數據化管理

    如此下來，前端的業(yè)務越來越紅火，林氏的規(guī)?？焖贁U張，后端需要管理的東西自然也越來越多，此時，數據更成為管理的利器。

    首先，對于飛速增長的員工，林佐義堅持數據化的薪酬制度。打開林的工作系統(tǒng)，可以看到一張員工的KPI考核表，里面不僅有每一位員工的業(yè)務成績，還有特殊的兩列指標：“正能量”、“負能量”，二者由用戶的好評、差評、客單價、退貨率等數十個因素構成，經過復雜的加權運算獲得相應的數字，將它們與業(yè)績相結合，便可以核算出每個員工的薪資。

    在這種公平透明的制度下，回報與長期工作表現(xiàn)結合，可以激勵員工不斷努力。“更重要的是，讓我們及時發(fā)現(xiàn)影響員工的問題。”林佐義補充道。

    比如，一位員工前三月的業(yè)績穩(wěn)定成長，“正能量”數據一直很好，但第四個月“負能量”數值卻突然上升，這時，上級管理者會立刻與之交流，看他是否遇到心理上的問題，還是工作壓力太大，能否通過工作減壓或人文關懷，化解此種“負能量”，使其找回原來上佳的狀態(tài)。

    如此種種，林氏才能在激烈的電商競爭中吸引人才、留住人才。

    其次，必須用數據做好設計、生產的管理。在林佐義看來，家具由消費者選擇，因此設計產品之前，必須先挖掘客戶的需求，校準市場定位。因此，數據分析必不可少。

    一般情況下，市場部的數據分析組會將林氏木業(yè)的產品數據與熱賣家具單品進行對比，分析出市場到底需要什么樣的家具——是法式還是田園風;是布藝還是皮質;是深色還是淺色;價位大致在何種范圍……然后，再將數據分析結果交由設計團隊，形成產品設計方案。

    接下來，再在生產線上進行“打樣”。林氏通過對新產品進行小批量生產，掌握各細分項目的費用，進而制定出工價標準、材料標準和包裝標準等成本標準，掌握住生產控制的主動權。之后，不管產品是出于自有工廠，還是通過OEM 生產，成本價目單都變得一目了然。就是靠著這種手段，林氏將加工費用壓縮到了售價的5%-6%，相當于業(yè)界平均水平的一半。為自己的產品爭得了更多的價格優(yōu)勢和利潤空間。

    再次，林佐義將數據管理帶入到物流進程中。每一筆出貨，都會有跟單人負責，他們會對比合作物流公司的發(fā)貨及時性、到貨及時性，是否有運輸損壞等等數據，而“負面”數據過多的物流公司，將失去林氏的訂單。

    林佐義總是不斷提醒自己，有時，一個管理不當，就可能讓自己一敗涂地，“那不過是一睜眼一閉眼的事”，而不斷更新的數據則可以讓它發(fā)生的幾率降低很多。“因為，有了這些數據，平時企業(yè)里的‘咳嗽’、‘感冒’都被很快治好了，自然不會演變出致命的疾病。”他解釋道。

    如今，在淘寶、天貓做大的林氏也成為其他電商平臺力邀的對象，可是林佐義并未為其優(yōu)厚的條件動心，他們真的了解家具行業(yè)么?相應的規(guī)則穩(wěn)定么?能否吸引到客源?在沒有數據釋疑前，他寧可按兵不動。用林佐義自己的話說：“帽子大了，容易遮住雙眼，還是提前量一量的好。”顯然，他要用自己的方式丈量林氏木業(yè)的未來。