2008年，注定是一個(gè)不太平靜的一年，北京奧運(yùn)會在中國順利召開，奧運(yùn)會上奧運(yùn)健兒不負(fù)國人厚望，以51枚金牌位居金牌榜首位，但是一系列的災(zāi)難也給中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展蒙上了陰影。南方雪災(zāi)、四川地震等自然災(zāi)害的發(fā)生，國際熱錢的撤離、國家銀根的收縮、經(jīng)濟(jì)晴雨表的股市一路下瀉、原材料價(jià)格的持續(xù)上漲、進(jìn)出口貿(mào)易的萎縮、石油價(jià)格突破150美元/桶，對許多行業(yè)來講遭遇到了虧損的寒冬，許多中小企業(yè)遭遇了破產(chǎn)倒閉的厄運(yùn)。面對嚴(yán)峻的行業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境，企業(yè)面臨著生或是死的戰(zhàn)略抉擇，那么企業(yè)該如何做出正確的戰(zhàn)略抉擇呢？

　　2003年對中國的方便面行業(yè)來講，同樣遭遇到了虧損的寒冬。但是同樣處于寒流中的河南斯美特食品有限公司卻在逆勢中快速崛起，這家企業(yè)在當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該對現(xiàn)在處于寒流中的企業(yè)具有一定的借鑒意義。

　　2003年下半年，作為方便面行業(yè)和企業(yè)來講，主要原料的面粉和棕櫚油價(jià)格一路飆升，石油價(jià)格的上升導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)費(fèi)和包裝材料成本上升。河南斯美特食品公司(下面簡稱斯美特公司)作為主業(yè)以方便面為主且以低檔產(chǎn)品為主體產(chǎn)品的企業(yè)幾乎陷入了產(chǎn)品全線虧損的境地，作為村辦企業(yè)，決策層面臨著巨大壓力，董事會要求不得虧損的要求也顯得似乎不合情理。企業(yè)陷入了一片混亂，但是企業(yè)后來又是如何在這樣的被動局面下逆勢崛起的呢？

　　突如其來的行業(yè)危機(jī)和企業(yè)危機(jī)使斯美特公司陷入了異常的混亂,員工隊(duì)伍人心浮動，市場銷量快速下滑，同樣市場主要在三四級市場的行業(yè)巨頭華龍和白象動作不明。產(chǎn)品漲價(jià)是死，因?yàn)樘崆皾q價(jià)會導(dǎo)致給可能不漲價(jià)的行業(yè)巨頭進(jìn)行清理門戶的機(jī)會，公司可能會為此從此一蹶不振；不漲價(jià)也是死，因?yàn)榫揞~的虧損無情的侵蝕著公司的流動資金，公司如果找不到止虧的途徑，就會出現(xiàn)資金鏈斷裂而把公司逼到破產(chǎn)的境地。一時(shí)間，公司內(nèi)這種聲音四起，有贊成漲價(jià)的，也有不贊成不漲價(jià)乘機(jī)搶占市場份額的。生還是死，成了公司不得不面臨的問題。為此公司的決策層和銷售部門多次召開會議，希望能夠找到一條公司的突圍之路。經(jīng)過激烈的爭論，公司最終形成了先生存再謀發(fā)展的戰(zhàn)略決定，壓縮成本和費(fèi)用等策略和快速止虧的決定很快員工共識。為此，公司快速做出了以下的艱難決定。

　　危機(jī)也是一種機(jī)會

　　在危機(jī)來臨時(shí)，企業(yè)做出什么樣的戰(zhàn)略選擇在很大程度上取決于企業(yè)的采取什么樣的決策思維。是面對危機(jī)被動挨打聽天由命還是主動尋找出路化解危機(jī)并把危機(jī)作為一種機(jī)會，往往會最終決定一家企業(yè)的命運(yùn)。

　　在危機(jī)和混亂中，河南斯美特食品公司無疑選擇了正確的決策思維，那就是把危機(jī)當(dāng)成了機(jī)會，并圍繞這些機(jī)會去做出正確的戰(zhàn)略選擇。

　　精兵簡政，提高市場反應(yīng)速度

　　為了在危機(jī)中降低風(fēng)險(xiǎn)和提高市場的反應(yīng)速度，公司進(jìn)行了精兵簡政。30多個(gè)省級經(jīng)理經(jīng)過競聘上崗壓縮到了15個(gè)，各區(qū)域和各部門進(jìn)行定編定崗。特殊時(shí)期，沒有總經(jīng)理的批準(zhǔn)，不得增加崗位和人員編制。經(jīng)過精兵簡政，壓縮了人員費(fèi)用，避免了以人定崗的局面，并在此基礎(chǔ)上簡化工作流程，確保對市場的快速反應(yīng)速度，使公司主要板塊市場的風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。

　　調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)盈利能力

　　由于低檔產(chǎn)品消化成本上漲的能力比較弱。面對公司主體產(chǎn)品為低檔產(chǎn)品無法消化上漲成本的現(xiàn)狀。公司把調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品盈利能力作為重要的產(chǎn)品戰(zhàn)略。首先開始壓縮零售0.5元/袋的低檔產(chǎn)品品種數(shù)量和結(jié)構(gòu)，并決定產(chǎn)品進(jìn)行漲價(jià)和預(yù)留出化解重點(diǎn)區(qū)域市場風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)動費(fèi)用，避免價(jià)格的強(qiáng)行上漲而所導(dǎo)致的重點(diǎn)區(qū)域市場被競爭對手搶占，同時(shí)價(jià)格上漲而預(yù)留機(jī)動費(fèi)用使公司處于進(jìn)可攻、退可守的有利境地，如果競品跟著漲價(jià)，則壓縮機(jī)動費(fèi)用的使用，同時(shí)也避免了競品漲價(jià)自己沒有漲價(jià)緊跟漲價(jià)被動的局面；競品如果沒有漲價(jià)，則可以用機(jī)動費(fèi)用來化解市場風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)證明，斯美特公司盡管走了一步險(xiǎn)棋，但這步險(xiǎn)棋無疑是正確的，因?yàn)楫?dāng)行業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，企業(yè)規(guī)模越大，往往會意味著企業(yè)虧損更加嚴(yán)重，而這種虧損短時(shí)期內(nèi)找不到解決方案的時(shí)候，漲價(jià)將會成為企業(yè)不二的選擇。

　　把公司的品牌思圓作為主推的品牌，并持之一恒。思圓品牌系列產(chǎn)品是公司的差異化系列產(chǎn)品，該產(chǎn)品與其他企業(yè)產(chǎn)品的主要差別在于它的面體是圓的，而且在該品牌系下規(guī)劃的產(chǎn)品主體為中高檔產(chǎn)品。產(chǎn)品的差異使斯美特公司的思圓品牌系的產(chǎn)品能夠做到與競品相比同檔次的產(chǎn)品可以賣出比競品更高的價(jià)格，從而使產(chǎn)品的盈利能力得到提高。經(jīng)過對思圓品牌系產(chǎn)品的持續(xù)運(yùn)作，使斯美特公司的思圓品牌取得了方便面行業(yè)圓面第一品牌的地位和聲譽(yù)，而且該品牌系產(chǎn)品公司整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)占到了60％以上的比例，極大的提高了公司的成本上漲消化能力和產(chǎn)品的盈利能力，在后來的幾次行業(yè)漲價(jià)中，斯美特公司之所以敢在其他行業(yè)巨頭按兵不動的情況下，率先屢次成功提高產(chǎn)品價(jià)格，可以說思圓品牌系的差異化產(chǎn)品起到了重要的作用。斯美特近幾年的快速崛起，也在很大程度上得益于在那次行業(yè)危機(jī)中和其后堅(jiān)持推廣思圓品牌。另外，在那次危機(jī)中，斯美特公司能夠抓住行業(yè)發(fā)展的機(jī)會，快速推出了零售一元/袋的中高檔產(chǎn)品超級斯美特和金裝思圓產(chǎn)品，并傾注公司資源進(jìn)行全面和堅(jiān)持進(jìn)行推廣，這兩個(gè)產(chǎn)品的快速上量，使斯美特快速走出了虧損的陰影。在危機(jī)中，盡管壓縮低檔產(chǎn)品，曾使部分市場銷量出現(xiàn)了下滑和遭到經(jīng)銷商的抵制，但是后來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的大力調(diào)整使公司具備了后發(fā)制人的能力。

薪資體系考核創(chuàng)新，激發(fā)員工動力

　　當(dāng)企業(yè)的薪資考核機(jī)制能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合時(shí)，這種機(jī)制就會爆發(fā)出強(qiáng)大的動力和生命力，并加快企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。斯美特公司能夠在危機(jī)中快速崛起，也得益于公司在薪資體系考核所做的一系列創(chuàng)新和調(diào)整。首先設(shè)立了員工工資自動升降級標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù)業(yè)績達(dá)到要求的工資和獎(jiǎng)金可以自動上浮一級，直至上升到該級別的最高級。反之如果業(yè)績連續(xù)達(dá)不到要求的，則工資和獎(jiǎng)金自動下降一次，直至降到試用期標(biāo)準(zhǔn)。這種靠能力和業(yè)績而不是靠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系升降級的公平、公開的考核機(jī)制使大家更多的把時(shí)間和精力用在如何提升銷售業(yè)績上；其次，明確提出品項(xiàng)產(chǎn)品考核方案，所謂的品項(xiàng)產(chǎn)品就是公司的盈利產(chǎn)品或盈利能力高的產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品的銷量業(yè)績納入員工升降級的考核范圍，明確了企業(yè)不但要銷量業(yè)績，而且也要有質(zhì)量的銷量業(yè)績和有盈利能力的銷量業(yè)績的考核導(dǎo)向，這種新的員工評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，起到了主動引導(dǎo)員工積極去調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售公司盈利能力高的產(chǎn)品，改變了以前單靠銷量為英雄而不考慮結(jié)構(gòu)和盈利的考核思維；其次，加大對新產(chǎn)品和高利潤產(chǎn)品的獎(jiǎng)勵(lì)力度，為了鼓勵(lì)員工積極推廣新產(chǎn)品和高利潤產(chǎn)品，公司拿出了專門的獎(jiǎng)勵(lì)方案，新產(chǎn)品和高利潤產(chǎn)品每月、每季度銷售排名前三的銷售部、省級市場、個(gè)人包括經(jīng)銷商都可以得到額外不同程度的現(xiàn)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，形成良好的內(nèi)部競爭機(jī)制。

　　調(diào)整用人機(jī)制，梧桐引來金鳳凰

　　作為一家村辦企業(yè)，公司原來的主體員工基本都來至于當(dāng)?shù)兀?003年前后，隨著公司對高級經(jīng)理人的引進(jìn)，大批的優(yōu)秀人才開始進(jìn)入公司。但是隨著公司精兵簡政方案的推進(jìn)，公司決策層遇到了如何確定用人標(biāo)準(zhǔn)的問題。排斥外地人才那么無疑會造成大量的外地優(yōu)秀人才流失，也會讓公司為了大量引進(jìn)各方人才的努力付之東流；壓制本地人才無疑會遭到來至于當(dāng)?shù)馗鞣矫娴某林貕毫?。最后公司最后確定了唯才是舉、不區(qū)分人才出處的用人策略和機(jī)制，為了真正留住人才，公司確立了人才在同一標(biāo)準(zhǔn)下公開競聘上崗、干部能上能下的用人機(jī)制。董事長王有利先生力排眾議，大膽啟用外來人才，現(xiàn)在的總經(jīng)理王冠群先生就是在當(dāng)時(shí)的情況下出任公司的企劃總監(jiān)，在后來競聘上崗的15位省級經(jīng)理中，其中很大一部分就來之于外來加盟的職業(yè)經(jīng)理人，在被精簡掉的十多位省級經(jīng)理中，很大一部分就是當(dāng)?shù)厝?。開放公平的用人環(huán)境，使外來的人才能夠趨之若鶩，后來的事實(shí)證明，正是這種開放公平的用人環(huán)境使公司保證了良好的人才梯隊(duì)，而這些外來職業(yè)經(jīng)理人的加盟為公司的快速發(fā)展起到了功不可沒的作用。

　　與此相反當(dāng)時(shí)一家與斯美特公司規(guī)模相當(dāng)?shù)姆奖忝嫫髽I(yè)，董事長在大會上這些亮明自己的觀點(diǎn)“公司出現(xiàn)危機(jī)，我首先要確保的就是這些年跟我打天下的兄弟，其他人我就考慮不到了”。對于這家公司的用人理念，似乎也沒有什么可挑剔的地方，雖然這樣做確保了公司原有團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，卻導(dǎo)致外來人才的大量流失。今天，這家公司已經(jīng)與斯美特公司不可同日而語，盡管會有各方面的原因，但是與這家公司的用人機(jī)制和理念不無關(guān)系。

　　收縮戰(zhàn)線，降低虧損

　　當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，如何最大限度的堵住企業(yè)到處流血的地方，適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略收縮并不會對公司的整體戰(zhàn)略產(chǎn)生根本上的影響。所以針對大范圍的市場虧損，斯美特公司選擇了一定的戰(zhàn)略收縮，那就是針對公司過于偏遠(yuǎn)、虧損嚴(yán)重的區(qū)域市場，在確保重點(diǎn)市場的前提下，禁止用虧損性產(chǎn)品去開發(fā)新市場，人員向公司的主要區(qū)域市場進(jìn)行抽調(diào)，意義不大的市場暫時(shí)進(jìn)行放棄。

　　適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略收縮使公司對虧損逐步達(dá)到了可控的地步和范圍。

　　尋找替代品，降低產(chǎn)品成本

　　在原有原材料成本無法壓縮的情況下，在確保產(chǎn)品質(zhì)量不降低的前提下，選擇價(jià)格較低替代性原材料也是降低虧損的有效途徑。

　　所以斯美特公司加強(qiáng)了技術(shù)部門的研發(fā)和攻關(guān)力度，通過技術(shù)攻關(guān)，公司實(shí)現(xiàn)了部分原輔材料主要是調(diào)料原材料可以使用一些價(jià)格較低的替代品。這樣一來，不但公司產(chǎn)品質(zhì)量沒有受到影響，而且大大降低了原材料成本，使公司在原材料成本的壓縮上邁出了實(shí)質(zhì)性的一步。

　　建立模式，快速復(fù)制

　　建立模式的目的就在于避免更多的人員在摸著石頭過河，把部門和個(gè)人的智慧與經(jīng)驗(yàn)上升到公司的智慧和經(jīng)驗(yàn)，大大減低營銷人員的試錯(cuò)成本。

　　所以為了盡快實(shí)現(xiàn)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和新產(chǎn)品推廣戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。斯美特公司推行了兩種制度，一是員工一旦對公司提出建設(shè)性的建議并得到采納的，就可以得到一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，二是由企劃部門負(fù)責(zé)營銷模式的提煉和推廣工作。對于在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和新產(chǎn)品推廣中有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和辦法，在每次營銷大會上都有相關(guān)人員在大會上進(jìn)行演講和演示，然后由專人進(jìn)行總結(jié)和提煉然后在更多的市場進(jìn)行推廣、復(fù)制。

　　在實(shí)踐工作中，斯美特公司逐步形成了自己的新產(chǎn)品推廣模式、學(xué)校市場運(yùn)作等一系列行之有效的營銷模式。

　　也許以上的斯美特公司的做法對許多企業(yè)來講并不算陌生，但是關(guān)鍵的問題在于企業(yè)能否堅(jiān)持，另外一旦虧損性的災(zāi)難發(fā)生，企業(yè)一定要會用系統(tǒng)的思維和系統(tǒng)的方法去解決，簡單的邯鄲學(xué)步都難以從根本上去解決企業(yè)的問題。斯美特公司盡管是一個(gè)個(gè)案，但是其中許多東西都值得企業(yè)去認(rèn)真思考。