顏面盡失

　　那個1998年才真正起步，在2005年前，還被廣東家具 人看作是討厭“盜賊”的四川家具 ，通過三年的時間，一路攻城略地，全占了中國幾乎全部的二三級以下的城市。年營業(yè)額做到數(shù)億十多億，有的幾十億。2005年后，他們不在低眉順眼，他們傲視著中國的家具界。

　　一些曾經(jīng)服務(wù)于四川企業(yè)的經(jīng)理人，那個曾經(jīng)被廣東家具經(jīng)理人根本瞧不起，與他們打交道怕掉了身價，不愿意與他們打交道的經(jīng)理人，扛著四川企業(yè)驕人的業(yè)績，來到廣東，搞培訓、開咨詢公司、開策劃公司。

　　所有這些，讓廣東家具一些曾笑傲江湖的企業(yè)的掌門人，丟盡顏面，他們不愿意再面對媒體，或減少了面對媒體的機會。曾指點江山的廣東家具經(jīng)理人，也跟隨低調(diào)了起來。老板都感覺沒面子了，你還能叫什么呢？

　　三年來，廣東家具界一片迷茫。上面有京津高端產(chǎn)品強勢的擴張，下面有四川產(chǎn)品，鋪天蓋地。廣東家具的出路在哪里？廣東家具已被邊緣化？廣東家具是否還可以奪回失去的領(lǐng)地？

　　痛定思痛

　　在廣東，叫了多年的“營銷為王”、“終端為王”，都是些狗屁不值的“王”。四川企業(yè)為我們樹起了“贏利為王”，怎么說都是人家賺錢了，就得聽人家的，就得與人家學習。

　　我覺得這一點，廣東的企業(yè)做的非常好。痛定思痛，而不是放棄。學習并不是什么丟人的事，孔子曰：不恥下問嘛，況且人家現(xiàn)在做的的確是比我們強哩。

　　今天，我在展會上遇到一個老板，以前與朋友一起去拜訪過他，當時他問我是做什么的，我說是做策劃的，他說：策劃是什么?。课覀兤髽I(yè)不需要策劃。今天遇到了，他還記得我：你是做策劃的，哎，策劃太重要了，有時間一定到我公司來坐坐。

　　這就是廣東企業(yè)大多數(shù)老板的寫照，他們雖然不一定有先見之明，但他們能痛定思痛，勇于承認自己的不足。他們將四川的企業(yè)經(jīng)理人請來培訓、請來咨詢，這不容易，這需要勇氣。認清自己的錯誤是需要付出很大勇氣的。

　　再度發(fā)力

　　從三月份的廣東三地展會到今天的廣州秋季家具展，我們可以明顯的感覺到，廣東家具正在暗暗發(fā)力，大有叫板四川家具奪回失去的尊嚴的味道。

　　大家常說：商場如戰(zhàn)場。也常說：勝敗乃兵家常事。是的，在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，誰也不敢說他可以永遠的站在勝利者的位置上。

　　廣東家具界，率先唱響反攻號角的可惜并不是廣東家具傳統(tǒng)的板木家具，而是軟體家具。新科技的運用、新材料的運用、新的營銷模式的運用、培訓的引進、終端營銷的策劃，正將廣東家具界的優(yōu)勢與四川家具的優(yōu)勢整合，再度發(fā)力。四川的企業(yè)，也在向這方面走，但其有限的資源注定在這一場戰(zhàn)爭中，將無功而返，掉在廣東家具的后面。

　　打得正是時候

　　為什么說打的正是時候呢？

　　二年前我看到廣東家具界的衰敗，就有這樣一個觀點：市場留給廣東企業(yè)的時間大概只有五年多的時間。四川企業(yè)占領(lǐng)的二級下流至三級市場，京津企業(yè)占領(lǐng)一級市場的上流，留給廣東企業(yè)的空間雖然很小，但京津企業(yè)也好，四川企業(yè)也好，他們都沒辦法也沒能力繼續(xù)向中間層發(fā)展。商場如戰(zhàn)場一樣，一場戰(zhàn)爭下來，贏家也要有一個休整的過程。中國家具界的那一場戰(zhàn)爭也是一樣，四川企業(yè)與京津企業(yè)都需要有一個休整、消化的過程。等他們消化完了，準備了充足的資源，廣東企業(yè)將會被徹底地邊緣化。那這一個消化的過程，大概需要多長時間呢？我個人認為，大概需要至少五年的時間。

　　然而今天，廣東家具企業(yè)在短短的三年里就發(fā)起了反攻，這是多么令人興奮的事??！四川企業(yè)想一統(tǒng)天下的夢想將徹底破滅。這對四川企業(yè)來說是天時沒有占盡的。

　　地緣優(yōu)勢

　　中國人講：天時、地利、人和，廣東家具業(yè)天時未盡失，占盡地利，只缺人和。

　　廣東家具業(yè)與四川家具相比，在地緣上占有絕對的優(yōu)勢。到目前為止，在中國家具業(yè)中，廣東三大展：深圳展、東莞展、廣州展，仍是中國家具業(yè)最具影響力、最具有權(quán)威性的展覽。中國家具業(yè)最頂尖級的賣場也都紛紛揮師南下，把廣東當作必爭之地。紅星美凱龍的深圳店、琶洲店，吉盛偉邦琶洲店店，大到都可以起到展覽功能。

　　每年超過一百多個國家的買家，頻頻出現(xiàn)，信息日益暢順，交流日益頻繁，對廣東家具業(yè)的發(fā)展，客觀上會起到良性的推動作用。

　　再領(lǐng)風騷

　　家具業(yè)的屬性有可能讓廣東家具再領(lǐng)風騷。

　　家具不同任何一個制造業(yè)。家具主要是以它的外觀吸引消費者的，而不是象麥當勞、可口可樂，一個配方賣百年。它的生命周期性非常短，這就需要有強大的設(shè)計隊伍不斷地創(chuàng)新來支撐，它的生命的延續(xù)。一個品牌的誕生，需要的是它的創(chuàng)造力，而不是它擁有的渠道，更不是它的生產(chǎn)能力。在需大于求、普遍抄襲的生產(chǎn)制造年代，四川企業(yè)的成功帶有一定的機遇性。

　　在這一方面，正是廣東家具有界得天獨厚的優(yōu)勢，廣東，尤其是深圳，在設(shè)計領(lǐng)域，遙遙領(lǐng)先于中國任何一個城市與地區(qū)。特別是四川企業(yè)，對廣東（主要是深圳）的設(shè)計力量有著非常強的依賴性。只要廣東的家具企業(yè)正確地使用好這一支力量，中國家具的品牌，依然非常廣東莫數(shù)。

　　這一點，我們可以從服裝領(lǐng)域得到一點啟示。廣東東莞的服裝公司很多，但品牌大都不是他們的，而是深圳的，因為東莞只知道生產(chǎn)，只有深圳的服裝公司才知道創(chuàng)造。結(jié)果是，深圳的公司擁有品牌，東莞的公司擁有生產(chǎn)。

　　從這一點看，對廣東家具品牌 對決四川家具品牌的爭戰(zhàn)中，是否會有些借鑒作用呢？讓我們拭目以待。

　　不久前在上海，在PTC軟件公司主辦的一個關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的高層研討會上，精益管理的研究專家、美國密歇根大學教授萊克（Jeffrey K. Liker） 問了兩個問題。他先問：“多少人的工作跟產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)？”有一半的人舉起了手。他又問：“多少人了解精益產(chǎn)品？”舉手的人就寥寥無幾了。

　　精益管理的思想已被廣泛用于制造管理，但用于產(chǎn)品開發(fā)的實踐尚屬鳳毛麟角。精益，是一種思想，一種哲學，一個方法論，其精髓是拒絕浪費。這種思想，不僅可以用于生產(chǎn)，也可以滲透到產(chǎn)品開發(fā)。“如果產(chǎn)品開發(fā)是一棵樹，樹的根源就是豐田哲學—??《豐田之道》中的哲學。”說這話的就是《豐田之道》的作者萊克教授。繼《豐田之道》后，他與弟子合著的《豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)》正是研究精益產(chǎn)品開發(fā)(Lean Product Development)的成果。在他看來，精益產(chǎn)品開發(fā)是下一個前沿領(lǐng)域，并將成為未來十年行業(yè)競爭能力中的主導力量。

　　精益產(chǎn)品開發(fā)，是一個系統(tǒng)。精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)包括三個要素，即人、流程和技術(shù)。以豐田為例，豐田的精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)，可以為新產(chǎn)品的開發(fā)提出一系列的流程，培養(yǎng)自己的工程師隊伍，還可以運用最新的技術(shù)和工具。同時，豐田又把這三個方面整合在一起，成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)。

　　建立順暢的流程

　　確定高效的流程，是精益產(chǎn)品開發(fā)的第一步。

　　如何創(chuàng)建一種連續(xù)、順暢的產(chǎn)品開發(fā)流程？

　　首先，萊克教授和麻省理工學院的產(chǎn)品開發(fā)專家埃平格（Steven D. Eppinger）教授都強調(diào)“前加載(Front-Load)”。所謂“前加載”，是在早期階段就探討可能性范圍，同時不預先明確指定任一方案，對多個產(chǎn)品和制造流程選項進行評估，這就為遭遇問題時提供足夠靈活性，并增加最終獲得一個安全保險的最佳解決方案的機會。

　　對豐田而言，前加載的工作包括：提前建模(建立多個泥塑模型)，圍繞汽車子系統(tǒng)的團隊的組織，分析數(shù)據(jù)、設(shè)立專門的可衡量目標，產(chǎn)生幾百份研究草圖，集合并行工程(指通過一個集中式流程形成最佳的可能解決方案)，對策設(shè)計(基于項目前的工廠訪問)，以檢查表與標準指導工作。

　　萊克教授把設(shè)計模式歸結(jié)為循環(huán)模式和集中模式兩類，豐田的做法是漏斗形的集中模式。普瑞斯（Prius）混合動力汽車就是一個很好的例子。在接到開發(fā)混合動力車型任務(wù)后，首席工程師率領(lǐng)4個汽車研發(fā)中心用4個月時間完成總體設(shè)計。開始時，他們通過各種渠道找到80種不同的混合車動力引擎，去掉很不合理的，再不斷討論、比較，從到10種減少到4種，從4種減到1種，就是現(xiàn)在普瑞斯的引擎。后來在樣式設(shè)計上，在4個汽車中心產(chǎn)生了20套不同設(shè)計方案、5張圖紙、4個原物尺寸模型、兩個最優(yōu)秀設(shè)計，根據(jù)廣泛的員工反饋進行修正，挑選出最后的設(shè)計。時間越緊急越是不能跳過重要階段，這成為豐田的一種文化。

　　其次是標準化，這是豐田流程的基礎(chǔ)之一。在豐田，當發(fā)現(xiàn)瑕疵時，領(lǐng)導者要問的第一個問題是：“有沒有按照標準化工作執(zhí)行？”在解決問題的過程中，領(lǐng)導者會從頭到尾觀看操作員依照標準化工作說明表的步驟執(zhí)行一遍，以檢查是否有差異。若操作員完全依照標準化工作程序而仍然出現(xiàn)瑕疵，那就表明這些標準步驟必須加以修正。

　　標準化工作的指定包含三個要素：生產(chǎn)間隔時間、執(zhí)行工作的步驟順序，以及個別操作員為完成此標準化工作手邊需要的存貨量。

　　此外，埃平格教授還提出，確保高效的產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵在于：降低等待時間(工作流與資源分析)，創(chuàng)建連續(xù)性的工作流(降低集中式批量發(fā)布，迅速進行產(chǎn)品換代，縮短周期，經(jīng)常性總結(jié)回顧)，采用快速反饋與學習流程。

　　引入首席工程師制度

　　精益產(chǎn)品開發(fā)的第二步，是將合適的人員安排在合適的崗位上，建立一個有效的產(chǎn)品開發(fā)組織。首席工程師系統(tǒng)是豐田在人員安排上的核心。

　　在雷克薩斯問世前，奔馳有三款豪華車在美國市場所向披靡。而雷克薩斯出道后，僅這一款車的年銷量就超過奔馳三款車的銷量總和，在2002年飆升為美國市場上最暢銷的豪華車。

　　這款車的開發(fā)團隊的領(lǐng)頭人，是德高望重的首席工程師鈴木一郎?！肮こ處煛鼻懊婀谝浴笆紫弊盅郏怀隽耸紫こ處煹慕巧偷匚?。

　　鈴木一郎非常清楚，自己的角色不僅僅是負責一輛轎車的研發(fā)和設(shè)計，實際代表了一個品牌。接手任務(wù)之后，他就開始考慮自己的設(shè)計哲學，并把這個哲學和團隊交流。他的哲學有兩部分：一是不能妥協(xié)，當遇到挑戰(zhàn)時可以這么做，也可以那么做，最終希望能在這些方案中達成平衡，而不是做妥協(xié)；二是要找到問題的根源。在他的引領(lǐng)下，雷克薩斯突破性地解決了引擎噪聲等問題。

　　首席工程師應(yīng)該具備三個能力，這也是豐田的標準：首先是很高的技術(shù)水平，是一個能力非常出色的總工程師,而且要對產(chǎn)品有整體意識和遠見卓識。第二，要有項目管理能力，要代表客戶，理解客戶的需求。第三，要有出色的領(lǐng)導能力。

　　像首席工程師如此出類拔萃的人才，他的成長需要多久？萊克教授的回答是，至少要15-20年。20年的時間，最初也是像其他工程師一樣正常發(fā)展?？赡?0年之后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工程師有這個潛力，公司就給他做定向培養(yǎng)，轉(zhuǎn)到第二個專業(yè)，增加另外一種專業(yè)技能。再過幾年如果在另外一個工作崗位也做得不錯，可能會轉(zhuǎn)作首席工程師助理，作為下一任首席工程師的接班人。

　　對于一個企業(yè)來講，如果需要做精益開發(fā)，公司的結(jié)構(gòu)也要做一些改組。

　　豐田采用的是一種矩陣式的組織架構(gòu)。在這種架構(gòu)中，團隊按照功能和產(chǎn)品來劃分，最大程度地使兩者的優(yōu)勢結(jié)合在一起。比如說，首席工程師整體負責一個車款項目，不同車款有不同的首席工程師，他們組成首席工程師團隊；而對于各種車款，又按汽車不同的功能部分分組，負責每個功能小組的是職能部門經(jīng)理，如車身、設(shè)計、引擎等，各職能部門的工程師向該部門的經(jīng)理報告。

　　工具的作用是支持

　　精益產(chǎn)品開發(fā)的第三步，是用工具和技術(shù)來支持流程和人的工作。

　　幾年前，萊克教授陪同密歇根大學工程學院院長到日本，負責督導豐田最大的復合式工廠的北野三喜是接待者之一。當院長提出使用信息技術(shù)的問題，北野三喜拿出兩張流程圖，第一張是普通的信息系統(tǒng)設(shè)計流程圖；第二張是現(xiàn)實豐田汽車的車體、烤漆、組裝線等制造流程，同時標有各種信息技術(shù)及如何支持汽車制造。這兩張圖來自豐田的一位信息專家。北野三喜說，當那位專家提出第一張圖的提案時，自己告訴他：“豐田公司不是生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)，而是制造汽車，你應(yīng)該告訴我制造汽車的流程，以及信息系統(tǒng)如何支持此流程?！焙笠粡垐D是技術(shù)專家重新制作的，這張圖才能顯示信息技術(shù)所扮演的正確角色—支持生產(chǎn)線。

　　在引進新技術(shù)方面，豐田奉行的原則不是積極倡導新技術(shù)，而是使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)。工具和技術(shù)的意義在于支持流程，而不是驅(qū)動它；是加強人的工作，而不是替代人。

　　“大屋”是普銳斯首席工程師想出來的一個工程合作方式。他把各個職能部門的工程師聚集在一個大房間里，生活在一起。在這里，他們把產(chǎn)品開發(fā)狀態(tài)(包括種種數(shù)據(jù)、成本、質(zhì)量、進度等關(guān)鍵問題)的信息打印出來，貼在墻上，每個人都可以方便地查看、討論。當他們在一個房間生活時，他們就更加融洽，交流得更好，更容易做出決定，從而縮短產(chǎn)品開發(fā)時間。“大屋”聽起來很簡單，甚至有點可笑，但是它支持了流程和人的工作，就是正確的工具和技術(shù)。

　　埃平格教授也強調(diào)，首先正確設(shè)計你的流程，然后再去找合適的工具讓這個流程開動起來。不管是PTC公司提供的工具，還是別的工具，只要能夠支持這個流程，就是合適的工具。