在中國，營銷的方法并不是講得不夠多，而是深入的層次還不夠透。放眼看那林林總總的行業(yè)論壇、峰會，往場子里一鉆十有八九遇上的都是熟面孔。臺上講的，臺下坐的，大家都是再熟悉不過，好道理研究得再深入，傳播的面終歸還是有限。所以我今天要沿著上回的話題接著往下講，也并非是覺得在那上面琢磨出了多么新鮮的道理，而是我認為有些方法，真的是值得換個角度，仔細說說。

　　今天講“做營銷要懂得大事化小”，說白了，就是當我們的企業(yè)面對社會、時代所共有的機遇時，要懂得將這種泛化的、社會性的、時代性的話題轉(zhuǎn)換為自己企業(yè)、品牌所獨有的營銷語言，具體化、形象化地來表達。惟有如此才能讓自己的品牌形象鮮活起來，擁有獨特的面孔，進而才可能被消費者記住。

　　以當下為例，全中國的企業(yè)都知道奧運是個好機會。然而，聰明的各位應該知道，信息傳播不對稱時，才最容易有出彩的營銷事件出現(xiàn)。同一個大事件擺在面前，你覺得是機會，我覺得未必有價值。結(jié)果你做了，你贏了；我沒做，仍然默默無聞。這里面的差別就是信息傳播的不對稱所帶來的。

　　舉個大家都知道的例子，當初“神五”升天，蒙牛借此機會狠狠地火了一把，而且就它一家。為什么？原因之一可能是很多企業(yè)不關(guān)心時事，壓根兒不知道

　　還有這么一回事。另外一個原因，即便知道了，這些企業(yè)又會想：火箭上天跟我的品牌有啥關(guān)系？看起來，目前的情況卻是信息價值真是被認知得太充分了，連給現(xiàn)代城送外賣的小店都恨不能要推出奧運白領套餐了。對于企業(yè)，情況更是如此：他們應該擔心的不是被競爭者發(fā)現(xiàn)自己在做什么，而是你做了什么別人根本不知道。當初，蒙?？梢越琛吧裎濉贝笞鰝鞑?，是因為沒人跟它爭，技巧單調(diào)都沒關(guān)系，關(guān)鍵是傳播的動作足夠快。

　　而面對奧運，參與者甚眾，都拿奧運說事，就很難出彩。所以我們說要懂得如何用“大事化小”的方法來做營銷，意即要懂得從奧運這個宏大的話題中，找到自己真正能用得上的點，再加以創(chuàng)造性的表達。

　　舉一個例子，很多企業(yè)認為，要賦予品牌體育精神，沒有比邀請體育明星代言更省事的做法。越省事的事情越容易把自己的品牌做進同質(zhì)化的紅海。根據(jù)CTR的調(diào)查，2007年中國最火的代言人是劉翔，當銀幕前的他露出那標準的笑容時，你能想起他手里拿的是袋奶還是盒藥片嗎？

　　強生的“金質(zhì)呵護，金牌媽媽”系列活動給出了一則更為生動的案例。這一系列活動邀請鄧亞萍作為愛心大使，不僅有線上的TVC投放，更有“母愛成就明日冠軍”照片征集大賽，帶領全國的媽媽以“母愛”締造新的世界紀錄。

　　作為奧林匹克的全球合作伙伴，強生此舉可謂具體到位，可以說是大事化小的典范。從傳播主題來看，奧運的精神被落實到母愛的傳達上，不僅完整地詮釋了強生的品牌理念，更與消費者實現(xiàn)了情感上的深度溝通。

　　形象大使鄧亞萍的選擇也可謂匠心獨具，退出賽場的鄧亞萍通過自己的智慧和努力，獲得了公益領域的飽滿形象。與當紅的體育明星相比，鄧亞萍的形象價值只會增值不會貶值——她沒有輸?shù)舯荣惖奈ｋU，相反，時間的考驗造就了她值得信賴的“愛心大使”形象。

　　另外一個有意思的細節(jié)是，在強生此次活動的網(wǎng)站上，同樣作為奧林匹克全球合作伙伴的柯達也出現(xiàn)在了活動合作伙伴行列中：如果你不懂網(wǎng)上上傳照片，柯達的全國洗印連鎖店將幫助你完成這一工作。

　　做營銷要懂得大事化小，這是說面對宏大的傳播主題要有戰(zhàn)略性思維，更要有戰(zhàn)術(shù)上的技巧。大道理誰聽了都煩，放在品牌傳播里也是一樣。廣告、傳播歸根到底是要與消費者實現(xiàn)情感上的溝通，而人的情感，說到底畢竟是具體的東西。明白了這一層意思，再往這具體性上做文章，就不是營銷人員的工作了，而該交給創(chuàng)意去完成了。

        緬因紙制品和食品服務公司（Maines Paper & Food Services）的經(jīng)理們被難住了：他們的對標數(shù)據(jù)顯示，公司內(nèi)兩個區(qū)域的運營表現(xiàn)差異明顯，但兩地的業(yè)務非常相似。他們的客戶都是一樣的，成本和利潤的相關(guān)數(shù)字卻差之千里。

        “其中一個看上去比另一個差很多，”公司CFO威廉·馬斯楚賽門（William A. Mastrosimone）回憶道，“我們困惑了很長時間?！?

        當馬斯楚賽門和他的同事們發(fā)現(xiàn)在對標中沒有考慮到年齡這個因素時，謎底總算揭開了。兩個工廠，一個已經(jīng)運行了20年，另一個才開了3年。年頭長的工廠里，20年工齡的職員占了相當比例，他們的收入“已經(jīng)升到頂了” 。在較年輕的工廠里，工齡長的職員很少，因此人員費用也就較少。

        當對標中包括了能體現(xiàn)老職工增值利益的指標，比如，和生產(chǎn)力和客戶服務相關(guān)的指標，兩個區(qū)域工廠的表現(xiàn)就不相上下了。

        不要滿足于表面解釋，盡管人們總這樣做。馬斯楚賽門從這件事得到的教訓是：“單純的數(shù)字是危險的?！痹趯说倪^程中，產(chǎn)生數(shù)據(jù)的背景最重要。

         這只是對標中要引起警惕的一個故事。對標，已經(jīng)有二十多年歷史，是最受歡迎和最有生命力的管理工具之一。它通過系統(tǒng)比較兩個或兩個以上企業(yè)，兩個或兩個以上企業(yè)內(nèi)單位的流程和做法，來評價一個組織或單位的相對表現(xiàn)。應用得當，一個企業(yè)能從對標中得知相對于標桿企業(yè)（通常是“表現(xiàn)最佳者”）的差距，如何才能縮短差距。

        對標中，分析其他企業(yè)的最佳做法時必須非常謹慎和全面，要考慮到自己的文化和環(huán)境，否則對標帶來的壞處比好處還多。一個企業(yè)在進行對標之前，必須非常明確自己打算從結(jié)果中學習什么，為什么需要學習這些內(nèi)容，如何利用所得到的信息來改進工作。準備不足的對標就好像去參觀名勝古跡，卻不知道要看什么，去什么地方，為什么要去。用休斯頓美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（American Productivity & Quality）客戶解決方案總監(jiān)辛迪·休伯特（Cindy Hubert）的話說，一個錯誤定義的對標只不過是“工業(yè)旅行”。最好的情況是沒有任何幫助，最糟的情況就是把你引向錯誤的方向。

        一些優(yōu)秀從業(yè)者和顧問提出了一些方法，根據(jù)這些方法，我們能夠進行成功的對標，避免常見的陷阱和彎路。

不要停留在數(shù)字表面

本文開頭的例子告訴我們，如果只停留在數(shù)字表面，對標毫無幫助。數(shù)字背后的含義才是對標的核心：它會告訴你所比較的是不是對等的問題；如何改變方法以適應自己特定的文化和運營；它還會告訴你，做到最好可能是不經(jīng)濟的；而正在進行對標的活動可能正是需要外包出去的。

         但是，了解數(shù)據(jù)背后的原因比了解數(shù)據(jù)本身要花兩倍或更多時間。不去深究最好的為什么是最好的，而滿足于表面解釋，你會發(fā)現(xiàn)“你所試圖解決的差異，并不是真正的差異”。美國飲料公司（American Beverage Corp.）總裁兼CEO安東尼奧·巴塔利亞（Antonio Battaglia）如是說。

        英特爾（Intel）的采購技術(shù)助理史蒂夫·維拉（Steve Viera）介紹：對標之前，英特爾把它的對標調(diào)查發(fā)給參與的公司，并且附有一個術(shù)語表，以便他們提供可比較的數(shù)據(jù)；對標后期，“我們通過三四個小時的電話會議，或者是實地考察，逐步了解他們是怎么做的。通過他們的解釋，有時會有很大的收獲，觀念完全轉(zhuǎn)過來了。”

尋找最有價值的比較指標

那些評價運營表現(xiàn)的寬泛指標，并不能帶給你可操作的結(jié)果，也就是不能帶來足夠詳細、能夠令管理者改善績效的信息。的確，你可以比較你的單位每個月運送多少產(chǎn)品，戴爾每月賣出多少電腦，或是同期西南航空公司賣出了多少座位， 但這些信息對改善下階段的表現(xiàn)沒有任何作用。專家認為，真正有價值的指標是那些相對準確，或是不那么明確，但能反映全局表現(xiàn)的關(guān)鍵指標。

        某些最有價值的對標結(jié)果往往來自于那些核心業(yè)務和自己的企業(yè)迥然不同的公司。在2000年《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章《創(chuàng)造性的對標》(Creative Benchmarking）中， 西北大學凱洛格管理學院的道恩·艾科布茲（Dawn Iacobucci）和克里斯蒂·諾德希姆（ Christie Nordhielm）提出，應該從客戶的角度進行比較。

        開始階段，“列出你的客戶進行購買的每個步驟，從購買前的需求發(fā)現(xiàn)，到購買后的行為；然后，確認每一步中哪些因素最大程度地影響客戶對價值的認知；最后，找出哪些公司在這些方面表現(xiàn)最出色，不管他們在哪個行業(yè)?！?

        作者繼續(xù)寫道，“把價值傳遞的過程細分到客戶所關(guān)注的每一步，可以幫助管理者確定要進行研究的相關(guān)公司。”

        “你沒有必要用太多的指標，”馬斯楚賽門說，“只要找出關(guān)鍵指標就可以了。對我們而言，關(guān)鍵指標之一就是客戶服務部門（Customer Touch Department）的員工流失率?！?

        無論采用什么比較指標，都要防止這些指標改善的同時，非對標的指標卻在悄悄走下坡路。最顯而易見的例子，你可以以降低產(chǎn)品質(zhì)量為代價來提高產(chǎn)量；一個不那么明顯、卻更危險的例子是，客戶熱線中心每小時完成的電話聯(lián)系提高了，但代價是銷售代表進行交叉銷售的成本上升。

        “你必須比較正確的指標，同時把握平衡，不能讓氣球的一邊凹下去，另一邊又突起來?！盋essna Aircraft的供應鏈管理高級副總裁邁克爾·卡佐克（Michael Katzorke）說。

確定對標的頻率

對標不要太少也不要太頻繁。僅僅一次對標或者一年一次對標，不足以讓管理者產(chǎn)生不斷改進工作的持續(xù)承諾，他們只會把這種工作當成是趕時髦。但如果每個星期就進行一次，或是每個月一次，則會把管理者們變成數(shù)字的奴隸，只關(guān)心能不能不斷進步，而忽視了其他方面的工作。

        Acorn Systems顧問公司的總裁史蒂夫·安德森（Steve Anderson）比較喜歡每個季度做一次對標，“因為我們要寫季度報告，每季度做一次能夠從全局看問題。”

       的確，你需要對不同的流程進行不同頻率的對標，可能是每個星期，也可能是幾年。專家指出，頻率通常在增加，因為商務世界的發(fā)展越來越快，而優(yōu)秀企業(yè)排名也在不停變化。

        “時代在變，去年做對標的企業(yè)，今年可能已不是某個流程的佼佼者，”卡佐克說，“沒有最好，只有更好?！?

        今天對速度的需要使得對標的時間也縮短了，進行廣泛對標的時間從六個月縮短到了兩三個月。

        位于紐約州的伊士曼柯達公司（Eastman Kodak）把他們的短期對標叫做“清淡對標”?！拔覀兊牟襟E和傳統(tǒng)的對標一樣，不同的只是資源投入和嚴格程度的不同，確保投入與產(chǎn)出的匹配?！惫镜膶私?jīng)理謝利·馬克特爾（Shelly Marketell）說。

承認山外有山

一些有幾年對標經(jīng)驗的管理者承認，很多人往往會固執(zhí)地認為，自己所做的是惟一適合自己情況的。即使當他們有其他選擇，不熟悉對標的管理者們依然認為這些結(jié)果“不適合這里”?；蛘咚麄儠页龊芏嗬碛蓙碚f明自己的做法是惟一的，和標桿企業(yè)不能相提并論。

        為了克服這些問題，我們需要適當?shù)刂t虛，不要總說“我們一直都是這么做的”，要有睜眼看世界的決心。 [NextPage]

        “我的第一份工作做了13年，那時候，我覺得自己對供應鏈太了解了?！笨ㄗ艨苏f，“但當我來到摩托羅拉公司（很長時間都是業(yè)界的標桿企業(yè)）工作的時候，我才發(fā)現(xiàn)拋開這些原有的想法自己才能更快地進步。”

        之后，卡佐克才更明白高層管理者對對標的抵觸?！澳阍跄茏屵@些人相信，他們需要改變？讓他們參與到對標的過程中，讓他們參觀十幾家公司，讓他們自己觀察和思考，不用到過程結(jié)束，他們就會說，‘你知道嗎，我們其實可以做得更好?！?

說服標桿公司接受對標

別人不同意被比較，你就沒有辦法做對標。為什么一個世界級的機構(gòu)要花時間讓別人知道它是如何成為世界第一的？有幾個理由可以說服他們，其中一個就是：“你幫我，我也會幫你”。和他們分享你在某些方面成功的經(jīng)驗。如果不行，還可以向他們許諾分享對標的結(jié)果，他們會看到自己相對于你和其他參與比較的公司的位置。

        史蒂夫·維拉說他們通常會把對標的最終結(jié)果和所有參與的公司分享?！拔覀儠芮宄卣故咀约旱臄?shù)據(jù)和他們的數(shù)據(jù)，同時還有其他參與的企業(yè)的數(shù)據(jù)，但是隱去名字。”報告還包括英特爾對于結(jié)果的描述和解釋。盡管如此，維拉說，英特爾邀請40到60家企業(yè)，只有10到12家最后同意參加，“邀請到伙伴參加，這個過程是最長的。”

        維拉認為，沒有對標數(shù)據(jù)的支持，所有認為你的單位是最棒的說法都是想當然。

        無論你提供什么樣的條件，都要很清楚地向其他公司說明，你比較的是什么，你為什么要做這個對標，你打算如何利用比較的結(jié)果，對標的各個步驟在什么時間進行。同時，了解和嚴格遵守對標的“行為準則”。很多機構(gòu)包括美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心都有這個文件。

        馬克特爾介紹柯達如何考慮收到的眾多對標的邀請，他們要回答一系列問題。“我們和這家公司有無關(guān)系？如果開始這種關(guān)系對我們有何益處？我們對這個主題有沒有興趣？調(diào)查設計得是否合理？他們是否提到了對標的‘行為準則’？我們是否了解參加對標有什么回報？哪些公司也在被邀請之列？”

管理者與執(zhí)行者全程參與

企業(yè)用不同的方式來分配對標的任務。有些公司比如在柯達，有對標中心辦公室，也有些公司則是把對標工作當成分支總部的主要責任之一。無論把對標的責任放在哪里，從計劃到執(zhí)行，都必須有相關(guān)的高層管理者參與。

        “我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這對最后的成功至關(guān)重要?！笨逻_公司的馬克特爾說?！耙氚堰@些發(fā)現(xiàn)應用到工作中，最好的方法就是在整個對標過程中，需要應用這些發(fā)現(xiàn)的管理人員全程參加?！?

        執(zhí)行人員也必須參與到對標中來，這樣他們不會覺得其他公司的數(shù)據(jù)是針對他們的批評?！澳悴荒苡脤俗寗e人感到尷尬，來促使他們改變，”貝恩公司（Bain & Company ）的對標專家達雷爾·里格比（Darrell Rigby）說，“一點用都沒有?！?

一切皆可對標

對標可以完全是公司內(nèi)部的事務，在各內(nèi)部單位、工廠或分支機構(gòu)中間進行；也可能完全是公司外部甚至行業(yè)外的事情。大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)采用兵分兩路的做法：他們一方面進行自己獨立的、用戶化的對標；同時正式或非正式地參與和其他企業(yè)的比較，標準基本不變。

        很多商業(yè)協(xié)會為他們的會員進行對標。他們通常被看做是一個中立的信息收集員和傳播員，能夠保守商業(yè)秘密和保證信息的所有權(quán)。

        “這是我們的高級會員權(quán)益?！苯饘俜罩行膮f(xié)會的主席羅伯特·韋德納（M. Robert Weidner）說，這家位于芝加哥的協(xié)會提供季度和年度的對標報告。報告的主要缺點是缺少細節(jié)說明和對變化的指標的解釋。

        韋德納建議協(xié)會會員把報告當成一個基礎，“這不是了解優(yōu)秀企業(yè)的做法的全部?！?

        在衡量不同業(yè)務部門對公司業(yè)績的貢獻中，對標變得越來越重要。

        “英特爾的管理者必須要證明他們的業(yè)務單位能夠為企業(yè)增加價值。”史蒂夫·維拉說，“沒有對標的數(shù)據(jù)，任何關(guān)于自己的業(yè)務單位是最好的說法都是站不住腳的。”