用品牌留住客戶

　　劉瀾：五糧液和恒源祥是中國品牌的代表，第一他們在國內都是非常領先的品牌，第二他們都在做國際化的嘗試和思考，都走過了第一步。第三是他們的步伐邁得很謹慎，我們也看到有邁得很大步的，比如TCL收購湯姆遜、明基收購西門子手機，至少到現(xiàn)在明基收購已經失敗了，TCL的收購還在苦苦掙扎。鮑先生，在最近20、30年內這都是一個敏感的話題，您覺得國內的酒店和國際酒店管理差別在什么地方？

　　鮑存旗：我媽媽從小教我不要說人家的壞話。（笑）

　　我想整個品牌是很矛盾的，國內的品牌要走國際化，國際的品牌要走本土化。想的思路要超前，但做起來就要謹慎，因為你面對的是本地的客戶需求，所以我們不管哪個地方都是要有國際化的視野。

　　我覺得不管怎樣，最重要的是品牌承諾。我是什么品牌，我要知道我是什么，我們所說的是品牌的DNA，DNA分四個部分，第一部分是功能。第二部分是承諾，第三部分是品牌帶給別人的感受。第四是品牌的靈活度。你要人家認可你，你要知道自己的品牌是怎樣的DNA，這樣我如何操作DNA，讓客戶感覺我說的和我做的是一樣。

　　我一直是住在北京，剛搬到上海，看到有很多新的飯店，硬件都非常好，但兩三年后很好的硬件就會損壞，為什么？因為他只是投資蓋了一個很漂亮的酒店，你的酒店要走向國際化一定要做文化。有時候拷貝可以拷貝得很好，但是用一段時間你就會發(fā)現(xiàn)實質。有時候假的會比真的做得好，但只用幾個月，假的就會顯現(xiàn)出來。

　　用培訓留住人才

　　劉瀾：剛才陳先生說的我再簡單給大家說一下，品牌有四個層次，第一是功能，核心的是品牌的靈魂。有很多酒店在學習國外優(yōu)秀企業(yè)的做法，往往復制、學習到的只是外表，靈魂是無法復制的，所以最重要的也是陳先生剛才所講的，品牌是使命、有靈魂的。

　　大家下面有什么問題？

　　提問：酒店業(yè)的人員流動非常高，在香格里拉90%的酒店都是自己管理、自己培訓人才，你們怎樣解決人員流動率高的問題？特別是在上海的酒店業(yè)，很多的新人畢業(yè)于職業(yè)學校，酒店基礎員工經常把作為國際酒店工作作為起步，酒店業(yè)另外一個起步是這些人才是從最初級的工作做，然后一級級的跳，跳得越多級別越高。不知道香格里拉有沒有這樣的問題。第二是在高層人才培養(yǎng)方面，現(xiàn)在上海本土培養(yǎng)起來的非常少，在這個問題上，你們如何看酒店高層管理的人才，有沒有本土培養(yǎng)的可能性？

　　劉瀾：我總結一下，就是怎樣留住、培養(yǎng)人才，請鮑先生簡短地介紹一下香格里拉的經驗。

　　鮑存旗：這是一個很好的問題，也是我們目前非常頭痛的問題。人才不僅流散到別的酒店去，而且還到別的行業(yè)去。很多進來的員工我們會進行培訓，花很多的人培訓他們?？蛻粢豢吹竭@個人很優(yōu)秀，就把這個人請到他們的公司去了，尤其是英文很好的人才。

　　怎樣留住這些人才？第一個還是不斷的培訓、不斷的招人，錢是不能留下人的，你不可能說他給了多少錢我再給你增加工資留下你。在中國，人家最主要是想有希望，我在你這里工作，是否有前途？我們用的一個成功的工具，我不是只給你一種工作，而是你今后如果做下去，一年后會給你怎樣的培訓、第二年會有怎樣的培訓，把這些人留住。他覺得有前途他就會留下來。

　　第二是我們在中國開很多酒店，需要很多人才，大家知道如果在香格里拉做，你會感覺現(xiàn)在受點苦，但是一直做下去會一天比一天更好。我們在北京廊坊有一個高層的培訓，這是我們對自己內部員工的培訓。您剛才說高層的管理，2000年以后，每個飯店的市場總監(jiān)不是來自馬來西亞就是新加坡的或是其他國家的人，現(xiàn)在國內20多個飯店里，除了北京、上海這些城市市場總監(jiān)是外國人，其他地區(qū)的都是中國人。為什么要用中國人？因為他們知道市場的需要，他們進入市場比較快。剛開始的時候是很困難的，但現(xiàn)在比較好。

　　但酒店要怎樣培養(yǎng)這些人，怎樣教他們新的思路、做事的方法，要慢慢一步步地來。所以我們很尊重人員，因為我們知道要開很多飯店、需要有很多人，所以流動對我們來說是一個很大的問題。

　　我希望我回答了你的問題。

　　劉瀾：由于時間關系，我們互動環(huán)節(jié)就到這里結束了，就像鮑存旗先生所說，如果大家有問題可以私下交流，謝謝大家。