直營店與加盟店，什么比例最合適？
這是每一個特許人都十分關(guān)心的問題。但是它沒有標準答案?？系禄拇鸢甘牵杭用说暾夹☆^為宜。百圓褲業(yè)不同意肯德基，回答：加盟店占大頭為好。
在中國，肯德基獲得了不錯的經(jīng)營成績單，已經(jīng)是公開的秘密。（說“秘密”，因為它從不向媒體公開營業(yè)額和利潤的數(shù)據(jù)；說“公開”，因為它的確也公開了餐廳數(shù)量、開店速度、公益捐贈金額，間接反映了它的經(jīng)營業(yè)績。）
除了西藏，它在全國共開了1,800多家連鎖餐廳。它在公司的中文網(wǎng)站上，稱自己是“中國餐飲業(yè)規(guī)模最大、收益最好的品牌。”但是，“只有小部分（的餐廳）采取特許經(jīng)營的方式”。有一個公開的數(shù)據(jù)作佐證。2004年它所開的1,200家餐廳中，只有5%是特許加盟店。
總部位于山西的百圓褲業(yè)，整個特許經(jīng)營體系的業(yè)績也不錯。十年時間發(fā)展了900多家加盟商，開店1,100多家。不少加盟商的年營業(yè)額實現(xiàn)上百萬、上千萬元，有的甚至把年營業(yè)額目標設(shè)定為1億元。不過，百圓的直營店只有20家。
兩者的經(jīng)營業(yè)績都不錯，為什么肯德基只特許經(jīng)營生意的小部分，而百圓則可以大張旗鼓地搞特許呢？
實際上，從肯德基、百圓以及其他一些特許經(jīng)營的案例中可以發(fā)現(xiàn)，直營店與加盟店的比例，要依據(jù)以下一些因素來考慮決定。
第一，生意性質(zhì)。如果特許方的生意，有可能對顧客造成大傷害，則需要對特許擴張持謹慎態(tài)度，控制加盟店的數(shù)量。反之，則可以大力發(fā)展特許加盟店。
肯德基經(jīng)營的是食物，關(guān)系到顧客的身體健康，所以它要嚴格控制加盟商的數(shù)量和質(zhì)量。而且，它采取了“不從零開始”的特許經(jīng)營模式，盡量避免因加盟商管理不善而出現(xiàn)食物導(dǎo)致顧客傷亡的事件。
所謂“不從零開始”，按照肯德基的說法，就是將一家成熟的餐廳轉(zhuǎn)售加盟者，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店、招募、培訓(xùn)、及管理員工的大量繁復(fù)的工作，從而降低加盟商的經(jīng)營風(fēng)險。
百圓經(jīng)營的是褲子，給顧客造成傷害的概率非常之小。所以它發(fā)展了大量的加盟店。
第二，產(chǎn)品質(zhì)量的可控度。如果產(chǎn)品質(zhì)量易于控制，則可以擴大加盟店的比例。反之，采取謹慎策略?？系禄氖澄?，原料、原料供應(yīng)和加工過程比較復(fù)雜，即使它的管理系統(tǒng)已經(jīng)非常好，也不能杜絕“食物含有蘇丹紅”等質(zhì)量問題?？梢姡刂萍用说陻?shù)量的必要性。
同是經(jīng)營食物，仙蹤林的珍珠奶茶，其質(zhì)量則比肯德基的食物更容易控制，所以它有條件大范圍地做特許經(jīng)營。
東易日盛所做的家居裝飾生意，產(chǎn)品質(zhì)量也好控制，其加盟店的數(shù)量也是占據(jù)整個特許經(jīng)營體系的主體。
第三，競爭需要。如果是出于搶占市場布局的先機，則可以適當提高加盟店的比例。反之，則應(yīng)追求加盟店的質(zhì)量，而非數(shù)量。
肯德基和麥當勞進入中國市場的時間，只有三年之差?？墒情_始特許經(jīng)營的時間，則相差六年?？系禄源驍←湲攧?，加盟店在搶先占據(jù)市場的有利地形上，功不可沒。
麥當勞六年之后開始特許經(jīng)營，也是為了形成有利的市場布局。這一次，它和肯德基在中國的二、三線市場上短兵相接，展開了圈地之爭。
11月9月蝶依斕湖南公司熱鬧非凡，以運動+健康+快樂為主題的蝶依斕秋季趣味運動會隆重舉行。
參賽隊員合影
此次運動會蝶依斕湖南公司100多名員工參與了乒乓球接力、兩人三足、跳繩、踢毽子4個趣味項目。賽場上，參賽選手們進行著力量與智慧的拼搏，不時爆發(fā)出熱烈的掌聲和歡呼聲，比賽過程井然有序，充分展示了全體員工團結(jié)協(xié)作，努力拼搏的精神風(fēng)貌。經(jīng)過緊張而激烈的角逐，綜合辦公室榮膺冠軍。
乒乓球接力
兩人三足
跑繩比賽
“趣味運動會”的成功舉辦，大家充分感受到了蝶依斕這個大家庭的溫暖，最終的名次不重要，大家享受的是這種和諧又充滿活力競技過程，也活躍和豐富了我們的文化生活，提高了大家的健康意識，蝶依斕全體員工將會以更加充沛的精力投入到工作中去。
要點：賣家要把眼光放長遠，與高端買家建立合作，合作條件是設(shè)計獨特、品質(zhì)過硬。
布魯克斯東在美國成立了30多年，店鋪遍布美國所有的大型商場，我們的客戶群是美國在上游的20%、25%收入群。
我給各位一個未來的發(fā)展方向，就是品質(zhì)加設(shè)計等于利潤和競爭力。
你們必須把眼光放得非常非常遠。美國下層有Dollars Stores，可能有很多賣家就靠這幾家店鋪生活，接下來就是沃爾瑪，接下來是Target、Shopko，再往上面走還有Macy、Bloomingdale。當所有的制造商在努力奮斗，在賣給下層店鋪產(chǎn)品的時候，千萬不要忘記，這只是一個過程，你們應(yīng)該把所有賺的錢累積下來往上面的目標走。
打入世界舞臺，穩(wěn)固你自己的經(jīng)營，有兩個秘方：第一是設(shè)計，第二個就是品質(zhì)。很多廠商想進入布魯克斯東的訂單行列，我們第一件事情就是測試，我們在深圳有50多位工程師，所有產(chǎn)品必須經(jīng)過測試。所有零件、開關(guān)，我們必須測試五千次。所有馬達必須接上電，高速連續(xù)運轉(zhuǎn)超過250個小時。如果你通過了就代表著利潤的穩(wěn)定性，為什么？因為并不是每一個人能做到。
我接掌遠東總裁的時候的第一件事，總裁跟我講，“價錢不是問題，主要是你的產(chǎn)品到底夠不夠好”。如果你買1,200美元的一個高級皮包，你絕對不會跟他爭得面紅耳赤，希望他便宜你二三十美金。當你的品質(zhì)、你的設(shè)計夠好的時候，沒有人愿意跟你講價錢。
很多人講，陳先生你能不能大概介紹一下，我們怎么樣能夠做一個優(yōu)秀的廠商，我們怎么樣往上提升。要求有四個：品管系統(tǒng)是否完善，生產(chǎn)能力怎么樣，開發(fā)產(chǎn)品能力怎么樣，工廠設(shè)備怎么樣。你必須要建立這些基本步驟，如果沒有這些就永遠不會成為中上端以上的買家的合格廠商。
比如說做一次性筷子，就要問自己什么樣的筷子是中級的、什么筷子是高級的市場，這就是品質(zhì)的改良，往上走。你如果還抱著一次性的筷子不放，總有一天中國的竹子不夠、木頭不夠的時候你的市場消失了，要往上走也來不及了。