用"客流動線"法挑選商鋪
“客流動線”也就是在評估一個物業(yè)的價值時，預測的人群將會如何流動的路線，說白了也就是人群在那個物業(yè)周圍是往哪個方向走。對于創(chuàng)業(yè)者來說，首先要學會使用“客流動線”法來選擇商鋪地址。如果你僅以某個黃金商圈熱鬧的場面作為挑選商鋪的依據(jù)，那就錯了。要知道，在這個黃金商圈里并不是每一個位置都能成為聚客點。有的地方顧客雖然能走到，但人數(shù)甚少。有的顧客走到這里就要拐彎了，這個位置就成了商圈里的死角。
商界有句老話叫“一步差三市”，就是指開店的地址雖然距旺址只差一步，可買賣卻能相差三成。那么創(chuàng)業(yè)者該如何運用“客流動線”法去對旺址與死角進行區(qū)分呢？按照大型連鎖商店的開鋪原則，主流動線、輔流動線以及動線消費結(jié)構(gòu)這三個方面的測評都是必須的。
主流動線測評：當你鎖定開店的一個黃金商圈后，一定要看顧客活動的主線路是往哪個方向流動的，并在你計劃開店的地點掐表記錄，測評出在一天內(nèi)、一周內(nèi)、一個月內(nèi)有多少人能經(jīng)過這個位置。
輔流動線測評：對輔流動線測評的范圍包括開店位置所在的人行道上、馬路上以及馬路對面路上的人流量。在對馬路上人流量的測評時，只算騎自行車的，不算開汽車的。而對馬路對面的人流量進行測評時，如果馬路窄的可以計算在內(nèi)，馬路寬的則不計算在內(nèi)，因為寬闊的馬路上一般都設(shè)有又高又長的隔離帶，顧客能繞過來消費的概率極低。
動線消費結(jié)構(gòu)測評：就是對主、輔人流活動線路上的消費階層作一個劃分，大體可以采取“以貌取人”的方法進行目測，也可通過抽樣的方式對顧客的消費習慣、購買能力等進行問卷調(diào)查，對“金領(lǐng)”、“白領(lǐng)”、“藍領(lǐng)”等人數(shù)比例進行一個粗略的劃分，為你的各種決策提供依據(jù)。
當你通過“客流動線”法的測評掌握了客流量的大小和顧客消費檔次的高低這兩點后，你就可以確定商鋪的位置應選擇在哪里最合適、經(jīng)營什么最恰當、店面的規(guī)模開得多大最適宜等問題了?？梢哉f，只要你用好“客流動線”法，不管是開新店還是接老鋪，它都是簡單而有效的“萬金油”。
原生態(tài)杯墊
這款創(chuàng)意十足的隔熱杯墊，你能猜出是什么材料制成的嗎?其實就是將木條分割成若干小塊后隨性搭配而來，自然氣息彌漫于溫馨的家居氛圍中，也為居室裝飾增加一個讓人出乎意料的亮點。
趣味筆筒
一段切有斜面的木塊，看似趣味性的造型實則為了利于日常的收納和使用。包裹上漂亮的壁紙邊角料，讓原木材質(zhì)的筆筒多了些許觀賞性。鉆上和筆桿子相吻合的插孔，讓收納變成一種生活情趣。
粘鉤保護底板
家用的粘鉤通常容易損傷墻面，而木質(zhì)作為一種保護將它們墊于粘鉤底部，不僅避免了對墻面的損害，還對墻材起到很好的保護作用。在小木頭的保護下，你可以隨心所欲地為美家變換各種裝扮。
自制印章玩味家居
將木塊制成有趣的印章，不用你有如何精湛的纂刻技術(shù)，我們就是保留下這份簡單而粗糙的質(zhì)感?？梢允巧燥@復雜的動物圖案，也可以是幾個簡單的字母搭配，刷上你喜歡的色彩，印制成富有個性化的裝飾畫，或者就這樣拿來作為一件裝飾小物也是很好的創(chuàng)意之舉。
在政界就如在商界一樣，改變固有的巨大誘惑就是解決了短期問題而徹底地忘記了長期問題。解決長期問題通常會引發(fā)短期的痛苦。如果在選舉之后或是達到了一定收入水平之后，短期痛苦是你最想避免的事情之一。我們的許多政客根本就不是領(lǐng)導者，他們按照民意測驗結(jié)果行事，平息最尖銳的評論員，他們?nèi)鄙倭诉x舉時的遠見。他們對我們所面臨的問題如全球氣候變暖、人口不斷增長及隨之而來的不平等現(xiàn)象加劇卻根本不能提供任何戰(zhàn)略性的見解。
同樣的挑戰(zhàn)也在等待著世界各地的商界領(lǐng)袖。經(jīng)濟動蕩已經(jīng)迫使許多公司的高管更加關(guān)注直接收入、降低成本、較少庫存、淘汰不良客戶并尋找新的市場，他們變得高度善于制定策略。這是不可避免的，因為這是想繼續(xù)參與游戲的第一條商業(yè)規(guī)則。但是領(lǐng)導者與管理者之間的區(qū)別就是憑理智做事者理智的耐力和做更多實事而非對數(shù)字弄虛作假的道德勇氣。
戰(zhàn)略性思考
真正的領(lǐng)導者的特點就是他們嚴肅對待戰(zhàn)略思考的能力和意愿。這與設(shè)定目標和說出感人的花言巧語并不一樣。這是探索關(guān)鍵問題的能力：
1. 我們的市場正在發(fā)生什么事情？我們必須注意的主要趨勢、變化和威脅是什么？我們的行業(yè)在未來五至十年后會是什么樣子？波動在哪里？
2. 我們?nèi)绾螒獙@一變化？從產(chǎn)品、過程、人員和合作伙伴來看，我們需要怎樣利用這一變化？我們該怎樣順勢而行？
3. 什么阻止我們前進，我們該如何排除障礙？這些障礙是內(nèi)部的嗎?如果是這樣，我們該怎樣消除它們。
從我目前為止見到過的大多數(shù)政客來看，幾乎沒有人能夠嚴密地回答這些問題。至多他們會說我們需要更多的工作，它們會想出各種各樣的方法去獲得這些工作。沒有人相信他們真正地知道。但同樣的情況在商業(yè)界也確實存在：很少的CEO們可以對長期的市場預期有深刻的認識（可能是因為CEO的任期太短暫），他們對那個市場也沒有一致的反應。相反，他們專注于通過完全匹配市場預期來取悅市場。當他們這樣做的時候，華爾街贊同他們的做法。在我看來這個跡象清楚地表明他們并未進行任何戰(zhàn)略性思考。
勇氣（而不是希望）
當然，只有戰(zhàn)略思考并不夠，必須采取行動。在政界和商界一樣，這意味著要時刻準備著手控制局面，通過不斷實現(xiàn)短期目標來實現(xiàn)長期目標。
關(guān)于此事在理查德•羅曼爾特（Richard Rumelt）的優(yōu)秀作品《優(yōu)秀的策略/糟糕的策略》一書中闡述了一個典型的例子。2008年，通用汽車公司的產(chǎn)品線處于一片混亂之中，其主要特點是9個車型全部聚集在25,000美金這個價格點上。實際上，所有這些汽車都在同一細分市場上彼此競爭。有些人本應該處理好這些事情，但是沒有人出面處理，結(jié)果是2009年通用汽車公司宣布破產(chǎn)了。
相比之下，與此同時豐田汽車公司已經(jīng)開始出售其混合動力車普銳斯，在這之前的六年時間里豐田公司一直努力研發(fā)該車型，期望有一天可以利用不斷上漲的燃料成本和新興市場讓其新興的技術(shù)獲得許可。沒錯：這一投資從短期來看耗費了巨大的成本——大約10億美元的成本——但是其長期價值仍然為這個擁有更加連貫的產(chǎn)品線的公司收獲回報。
從根本上來說，通用汽車公司擁有維持現(xiàn)狀的管理者和高管，這些人做他們已經(jīng)做過的事情，即使這些事情已經(jīng)變得很愚蠢，他們依然如此。而豐田公司擁有準備選擇和冒險的領(lǐng)導者和高管。
每一位心理學家都會告訴你我們都傾向于近期事物。但這正是他們研究這些事情的原因：因此我們能夠理解為什么以及怎樣犯糟糕的錯誤，并從中吸取經(jīng)驗教訓。這也需要時間。