為什么意向客戶從手中流走？

　　問題：我是一家軟件公司的銷售人員，以最基本的銷售方式—電話營銷，來尋找潛在的客戶。但不知是公司的品牌不響，還是因為自己的業(yè)務能力不夠，往往本來有一定意向的客戶會在我問其是否購買我公司產(chǎn)品時，對我說“NO”。我該怎么辦？

　　解答：遇到這種問題時，你可以參考以下六個原則來應對。

　　原則一：清楚客戶的意圖。你所說的用戶有意向是什么概念？是對這一類產(chǎn)品有意向，還是對貴公司的產(chǎn)品有意向？他們愿意花多大的代價來獲得類似的產(chǎn)品？如果是因為貴公司產(chǎn)品的價格超出了客戶的期望，那就根本不能算是有購買意向。

　　原則二：明確你的目標。貴公司是否給業(yè)務人員有明確的指示？該產(chǎn)品的目標客戶是誰，即哪些行業(yè)、哪類企業(yè)是本企業(yè)產(chǎn)品的首選目標？如果沒有明確的目標客戶概念，業(yè)務人員就會像“沒頭的蒼蠅”一樣亂跑亂撞，毫無章法地做銷售，效率自然不會高。

　　原則三：讓成功案例說話。貴公司的產(chǎn)品已經(jīng)有多少客戶了？是否有一批成功的客戶可以作為標桿來宣傳，即是否有客戶使用后的反饋意見，有客戶使用前后的價值對比？是否有客戶的投入產(chǎn)出分析？如果有成功案例，說服力會大大提高。

　　原則四：讓員工分享經(jīng)驗。貴公司其他電話銷售人員做得好嗎？如果有成功者，那么他們成功的原因是什么？他們都做了些什么？是否經(jīng)常讓成功者把經(jīng)驗與大家分享，從而帶動整個公司的業(yè)績提升？

　　原則五：不要忽視培訓的重要。你們在上崗前是否接受過銷售方面的培訓？比如銷售流程，如何做電話銷售，如何談判，如何回答客戶刁難的問題等等。如果連這些基本的培訓都沒有，大家就只能靠自己的聰明才智去發(fā)揮，企業(yè)很難成功。

　　原則六：銷售模式量體裁衣。像軟件這樣的“復雜產(chǎn)品”，貴公司為何采用電話銷售模式？這背后的原因是什么？你們的產(chǎn)品是家喻戶曉的大眾化產(chǎn)品嗎？客戶的需求需要培養(yǎng)（教育）嗎？你們是一家知名品牌企業(yè)嗎？如果都不是的話，可能要檢討公司的運營模式。

　　被別人摘了“果子”怎么辦？

　　問題：我們公司是一個國際性大公司在國內(nèi)的代理，為該公司在中國地區(qū)做產(chǎn)品的應用推廣。經(jīng)過一年多的努力，通過免費試驗、小批量應用等方法，終于得到該公司的認可并批準立項。按照該公司的采購程序，要進行全球招標。由于采購金額超過500萬，必然會有一些利益相關(guān)者介入。而我們幾乎沒有辦法和該公司的關(guān)鍵人物聯(lián)系。結(jié)果，一個國外公司中標，但該中標公司并不明白該項目的核心問題。由于我們向生產(chǎn)商投訴，目前該項目暫未執(zhí)行。請問：如何才能挽回這個項目？如果不能，今后如何才能避免這種情況的發(fā)生？

　　解答：從你提供的有限資料來看，有幾個方面今后應加強注意。

　　一、拓寬與合作方的溝通網(wǎng)絡。溝通網(wǎng)絡應該要覆蓋到?jīng)Q策者。如果無法與決策者建立聯(lián)系，那就不可能贏得競爭，這是最基本的常識。

　　二、重視營銷過程中的各個方面。對于工業(yè)品的營銷來說，客戶是一個籠統(tǒng)的概念。因為在營銷中涉及到四個方面的人員，即決策者、購買者、使用者和施加影響者，忽視任何一個群體都可能出問題。

　　三、爭取與合作方建立起健康的互利關(guān)系。從你的事例中可以看出你們與廠家的關(guān)系不健康。在客戶已經(jīng)認同廠家的前提下，廠家理應支持一個代理去競爭，而不能讓多個代理去自相殘殺。代理的選擇可以按照地盤（區(qū)域劃分），可以按照接觸客戶的時間先后（申報制度），也可以按照代理的貢獻和價值大?。蛻魞?yōu)選），這樣才是比較規(guī)范的管理方法。

　　四、控制好客戶端。代理商的價值主要體現(xiàn)在客戶控制上。如果代理商無法控制客戶，就失去了最重要的價值，而只能做一些開拓市場的工作。

　　OEM銷售與品牌銷售出現(xiàn)沖突怎么辦？

　　問題：公司主要的產(chǎn)品銷售途徑包括OEM銷售與自有品牌銷售。因為自有品牌價格太高，與OEM客戶的產(chǎn)品價格有很大的差距，使得品牌經(jīng)銷商和消費者非常不滿。自有品牌產(chǎn)品與OEM產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生了極大的矛盾。該如何平衡二者之間的關(guān)系？

　　解答：出現(xiàn)這種情況說明貴公司運營模式方面有問題。怎么可以將同樣的產(chǎn)品用不同的品牌和模式去銷售呢？這樣做的目的是什么？為什么要選擇自相殘殺？別說價格不同了，就是價格一樣也不能同時存在。

　　通常說來，在一個特定的市場上（某個地區(qū)），要么通過OEM方式給別人貼牌生產(chǎn)，自己躲在后臺，由品牌擁有者去開拓市場、管理渠道、提供服務；要么用自有品牌去開拓市場、管理渠道。這兩者不能同時存在。

　　不過，如果OEM與自有品牌在品質(zhì)上、在指標上有客戶看得到的明顯的差異，另當別論。因為那就是兩種不同產(chǎn)品的定位，經(jīng)銷商和客戶都不會有意見。

　　貴公司如果做好區(qū)域規(guī)劃，也能避免矛盾的發(fā)生。比如，在某個地區(qū)（國家）銷售自有品牌，在另外一個地區(qū)（國家）用OEM方式銷售。注意要做好區(qū)域管理，避免在兩個地區(qū)間發(fā)生串貨的情況。

　　如何與競爭對手合作？

　　問題：我們是一家擁有自主開發(fā)及核心技術(shù)的私營企業(yè)。有一家競爭對手的做法令人非常頭疼。該公司利用低價手段，在早期獲得了相當多的代理，建立起非常通暢的銷售渠道。他們的弱點是沒有自主開發(fā)的產(chǎn)品。但該公司常常以高價買通我們的供應商或是職員來獲取產(chǎn)品。日前，我們開發(fā)了一款新產(chǎn)品，在市場上銷售很好。這一次，該公司主動與我們聯(lián)系，希望購買該產(chǎn)品的核心部件。我們擔心的是，如果賣給他們，他們必定以低價出售產(chǎn)品；如果不賣，他們很可能故伎重演?，F(xiàn)在我們左右為難，你能給我們建議嗎？

　　解答：既然如此，你們?yōu)槭裁床蛔聛碚労献?？既然對方有銷售網(wǎng)絡，沒有技術(shù)，而你們有技術(shù)，沒有銷售網(wǎng)絡，這不是很好的互補模式嗎？為什么要選擇去競爭？ 如果你們合作的話，他們就不需要花高價去買你們的核心產(chǎn)品，而你們也有了暢通的渠道，是一個典型的雙贏模式。

　　如果你看過我的《不戰(zhàn)而勝》，或我的市場營銷戰(zhàn)略光盤的話，也許還記得“協(xié)同競爭”的案例吧？這是一個很好的機會去實踐協(xié)同競爭。為何不與對方簽訂長期合作協(xié)議，由你們供應他們核心部件？這樣只要對方成功，你們也就成功了。

　　他們既然花了大價錢從你們這里買核心部件，怎么會以低價銷售呢？除非是你們的銷售渠道費用太高，或者銷售能力嚴重不足，才會出現(xiàn)你們的最終產(chǎn)品價格高于他們的最終產(chǎn)品價格。

　　如果真是這樣的話，就不如退一步，做一個核心部件供應商。就像當年VCD核心部件的生產(chǎn)商一樣，把產(chǎn)品賣給幾百家中國企業(yè)，而自己不必出面銷售最終產(chǎn)品，做典型的隱形冠軍。

　　在2008奧運會的百米飛人大戰(zhàn)中，博爾特（Usain Bolt)）如離弦的箭般沖出起跑線，幾秒鐘后，他手拍胸口，以回頭望月般的姿態(tài)輕松贏得勝利。在200米決賽中，博爾特奪冠后，更是興奮得長時間“獨舞”。博爾特的兩場“個人表演”讓國際奧委會主席羅格（Jacques Rogge）暗暗搖頭，他認為博爾特沒有和對手握手表示祝賀，是對對手的不尊重。羅格稱，博爾特還年輕，遲早會明白尊重對手的道理。而22歲的博爾特面對批評也毫不示弱：我不會改變，以后還會這樣做。

　　這是80后與前輩針鋒相對的典型一幕。

　　這一幕在企業(yè)里更加常見，也更具有爭議性。頻繁跳槽，缺乏責任感，超出自身能力的自信，對權(quán)威的不以為然等一長串的不足被認為在80后身上普遍存在，而這又給他們的管理者帶來層出不窮的小煩惱。

　　而且這些小煩惱正在長大，從一些管理者個人的難題變成整個公司必須考慮的一個議題。因為在大多數(shù)企業(yè)里，80后已經(jīng)構(gòu)成基層員工的主流，怎么管理這個年輕的一代，事關(guān)企業(yè)的未來，所有管理者都無法回避。

　　其實80后身上有很多讓人欣賞的優(yōu)點，我們在采訪中聽到，不少管理者對他們真心地稱贊：他們這代人比上一輩或更上一輩在他們那個年紀時接受更好的教育，見識更廣，綜合能力更強。他們并不像有些人說的那么糟糕，那么難以管理。只不過他們這個群體的出現(xiàn)，確實對管理者提出了更高的要求，比如對他們已經(jīng)不能靠命令和要求來推動工作，80后也對公司的人力資源政策提出了更多的要求，因為他們更懂得爭取自己的合法權(quán)益。

　　面對他們，就像一位受訪高層提醒的那樣，管理層首先要自省公司的管理是不是有不妥之處，管理者不能太沉浸在自己的世界里，而忽視了管理對象的需要和特點。北京香港馬會和傳立媒體顯然都沒有忽視這一點，這兩家公司所處的行業(yè)不同，員工特點也不一樣，在員工管理上有些不一樣的心得和經(jīng)驗，相同的是，兩家公司的管理層和員工都工作得很開心，每個人都積極付出，并有豐富收獲。

　　北京香港馬會會所：

　　開放溝通，人性關(guān)懷

　　遠遠從走廊另一邊走過來，唐小堯微笑著向每個員工點頭打招呼，員工也報以燦爛的笑容，絲毫沒有面對總經(jīng)理的拘謹。

　　唐小堯是北京香港馬會會所的總經(jīng)理，這個會所是有124年歷史的香港馬會在香港之外建立的第一家會所。跟其他的高級酒店類似，它屬于勞動密集型行業(yè)，在四五百人的員工隊伍里，80后的年輕人占到了65%。

　　不一樣的是，這個公司對員工的要求有些特別：首先，它要求員工有一定的穩(wěn)定性，不能經(jīng)常跳來跳去，因為馬會的會員都是終身的，相應要求員工對會員的情況和特點要了如指掌，而這一點，員工在長期服務的基礎(chǔ)上才能做到；其次，作為服務行業(yè)，要求員工關(guān)注細節(jié)、關(guān)注他人感受，員工要有足夠的專心放在某件事情上，一定要把它做到很完善，很完美。

　　這兩點要求簡直是跟80后的特點背道而馳，喜歡跳來跳去、工作不用心、把犯錯不當回事是很多人對80后的不良印象。

　　但是在北京香港馬會會所工作的近300名80后甚至90后，卻沒有這樣的表現(xiàn)，他們熱情，敬業(yè)，工作愉快，流失率也只有同行業(yè)的一半。而且在公司正式開業(yè)不足一年的時間時，就躋身于最受畢業(yè)生歡迎的公司行列。公司是怎么做到的呢？

　　其實在唐小堯看來，無他，只是真正把人性化的工作落到實處而已。比如把員工視作平等的同事，認真傾聽并回應他們的要求；在福利待遇上做到同行業(yè)中含金量最高；為員工提供卓有成效的、全面的培訓，并且鼓勵每個人再去讀一個學位，公司承擔相應學費……

　　從招聘把住關(guān)口，用培訓調(diào)教人才。北京香港馬會會所是一個很“挑人”的地方，很“挑人”并不是說它要求應聘人的技能最強，智商最高，而是態(tài)度要最適合從事服務業(yè)。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從優(yōu)秀到卓越》中所提到的“讓合適的人上車”在這里得到了不折不扣的體現(xiàn)。

　　最后能夠進入這里的人，都具備了做服務業(yè)的特質(zhì)：他們本身比較謙恭，快樂，正面，讓人輕松愉快，容易相處。而且也比較容易被說服，即使沒有被說服的時候也不會表現(xiàn)得那么激烈。而且他們在個性上比較安穩(wěn)，能專心在目前工作上。唐小堯表示，在馬會，這種個性的人明顯比其他公司的人要多。所以說，從招聘開始，就決定了這些80后是適合從事服務業(yè)的。這樣的特點也為以后的管理減少了不必要的麻煩。

　　除了態(tài)度良好之外，在選擇員工時，還有一件事情很重要，就是要確定他是對這個工作感興趣的人。馬會在招人的時候要層層面試，就是出于這方面的考慮。人力資源部考察的是這個人的綜合素質(zhì)，但到了部門經(jīng)理以及總經(jīng)理那里，就著重問清楚，他的個人興趣是什么，個人的興趣在這里是否能實現(xiàn)。有人認為80后缺乏敬業(yè)精神，在唐小堯看來卻不是這樣，重點在于他們的興趣在哪里，如果一個人的興趣在這里，他會白天晚上地鉆研，“攔都攔不住”。

　　對于發(fā)現(xiàn)興趣不在這里的，招聘人員也會友好地勸他去做一個自己喜歡的工作，那會快樂很多，也許他一開始沒掙那么多錢，但是從長遠來看肯定是好的。

　　由于除了特別崗位，北京香港馬對員工的技能不做出特別高的要求，而是通過全面的培訓讓員工達到高標準。比如去年，在籌備開業(yè)期間，新員工入職前半年的培訓中，就包括英語、粵語語言能力的培訓，還有服務能力工作技能方面的培訓。讓他們感到高興的是，到年底的時候，大家因為工作努力還有年終分紅，要知道，當時北京的會所還沒有正式開業(yè)。

　　了職業(yè)技能上的培訓，北京香港馬會還有一個非常好的獎學金計劃，每一個在這里工作一年以上的員工，不管是哪個級別的，只要符合相關(guān)規(guī)定，都可以申請去再讀一個學位，比如高中的去讀大學，大學去讀碩士，碩士讀博士。公司通過財力支持幫他去完成，承擔學習的費用。唐小堯說：“我們鼓勵員工再深造，鼓勵一種學習的風氣?！?

　　傾聽員工的聲音。80后的平等意識很強，不會因為你是領(lǐng)導就你說了算，有時候說起話來顯得“沒大沒小”，而且敢于爭取自己的權(quán)益，這在許多公司是讓管理者頭痛的事情，但在馬會，卻得到了管理者的欣賞。

　　北京香港馬會的公關(guān)部經(jīng)理王檣說：“我個人是很欣賞這代孩子的，這代人很少有溜須拍馬的孩子，他很少是為了自己的升職或者什么利益變成非自我的狀態(tài)。他們的平等感十分強烈，不畏權(quán)貴，主人翁意識也特別強烈，這樣的人在開放型的公司里是十分受寵的，很幸運的是馬會就是一個很開放的公司?！?

　　馬會營造了很開放的溝通環(huán)境，電話、郵件、信件、面對面的交流都有，80后的參與感和平等感都不會受挫，他們的聲音都可以很通暢地表達。更關(guān)鍵的是，管理者是真正用心地去傾聽與回應，永遠不會有敷衍和形式化。

　　管理者中自然也包括唐小堯，他并不是一個高高在上離員工很遠的總經(jīng)理，每個月他都會跟十幾個一線的員工一起坐下來，聊聊最近大家有什么喜歡和不喜歡的事，你覺得哪兒不喜歡，我?guī)湍愀纳埔幌?。有一次有人說這次訂的鞋子特別容易壞，唐小堯了解情況后馬上讓采購部重新去訂了一批鞋。當然并不是每個員工提出的問題一定要解決，但是員工提出的每一個問題，都會給出回答和解釋，當場不能回答的，要在24小時內(nèi)回答。這樣讓大家就對公司沒有誤解和積怨，唐小堯說，“積怨像雪球，會越滾越大，拿到桌面上說出來，小小地就融化了?！?

　　敢于直言而且又重視自己權(quán)益的80后有時會給管理者帶來一些驚異和挑戰(zhàn)。在一次員工大會上，當著四五百人的面，一位80后問唐小堯，員工的停車問題能不能解決，在得知在北京市中心停車艱難的實際情況下，他毫不客氣地問，“那你們經(jīng)理有沒有想到員工的實際需求呢？”會議開完以后，唐小堯?qū)θ肆Y源部門講，員工有一些實際需求即使不能滿足，也要考慮到。他們馬上調(diào)查員工有多少車，考慮將來是不是可能將員工停車場變成一個福利。

　　“既然要去聽，就不要害怕員工說的話不好聽?！碧菩蛘f，“當員工有不同聲音的時候，首先我們要想員工說得有沒有道理，首先要從自己身上找原因，自己是不是有做得不對的地方。”

　　讓唐小堯開心的是，有時候也會聽到一些很受鼓舞的話。一個80后員工在一次交流會上告訴唐小堯，這是他的第三個工作，他來后不管是打電話給哪個部門，所有人都對他很友好，不會說因為他是新來的員工而看低他。他不管走到哪里，同事們都會彼此打招呼，都十分客氣，都十分愿意幫忙，管理人員也沒有架子，讓他覺得非常自在?！八麑π聛淼膯T工說出這樣的話，比我一個總經(jīng)理講更加有說服力。我沒有期待他會說，但是他講得非常好?！笔赂粢欢螘r間之后唐小堯提起這件事情依然非常高興。

　　80后在工作上比較喜歡追根究底，即使你作為領(lǐng)導有決定權(quán)，他也常常會表達自己的不同看法。這對管理者也是一個不小的挑戰(zhàn)，管理者要做更多說服的工作。王檣的團隊中有個80后曾想讓一家媒體報道一下會所的建筑設計，因為會所的設計的確很有特色，但是王檣覺得不合適。雙方達不成一致意見時，王檣為他一層層分析了原因：設計師并不是馬會的人，可能飛到美國去了，最后的結(jié)果可能并不是你所能控制的局面，而且還傷害了公司和媒體間的關(guān)系。最終，那個80后被說服了?！斑@些孩子都挺聰明的，缺乏的就是經(jīng)驗，我只是把我的經(jīng)驗跟他分享一下。”王檣說。

　　其實80后也同時有個特點，就是他們對真正有實力的同事是認可的，如果他覺得你是一個有本事的人，他會打心眼里支持你甚至跟隨你。所以，由于馬會的管理者差不多都是在這行業(yè)有十幾年二十幾年經(jīng)驗的人，他們也憑自己的能力去贏得了員工的尊重。[NextPage]

　　平衡工作和生活。80后的年輕人精力旺盛，跳動性強，缺乏一定的長期堅持性，往往跟年輕人不能忍受單調(diào)有關(guān)系。在唐小堯看來，這不是80后獨有的，每個人在年輕的時候都不能忍受單調(diào)，都想要到外面看世界，關(guān)鍵是讓他們的生活豐富起來，讓他感受到更多樂趣。唐小堯說，我們不僅負責8小時內(nèi)的工作狀態(tài)，我們還希望豐富員工8小時之外的生活。

　　北京香港馬會組織了很多不同的興趣小組。公司有許多興趣小組，有攝影小組、登山小組、瑜伽小組、美食家小組等等，這些興趣小組都是由員工來投票選擇的，只要超過10個人的小組公司就會成立，每年公司都會給一定的經(jīng)費讓他們組織興趣活動。

　　而且公司也會照顧到他們的活動時間，比如在平時工作不忙的時候，一天安排三個班的就可以變成安排兩個班，空下來的人就可以去參加他的興趣小組。這種合理的安排讓他們的工作有張有弛，節(jié)奏很好。

　　平時公司有一些歡慶活動或者是體育比賽的時候，完全是這些年輕人的舞臺。這些平時工作中的紳士和淑女，轉(zhuǎn)身之間就變成了青春無敵的帥哥和辣妹。

　　在工作時間上，公司非常注意不讓工作占用員工的個人時間。唐小堯跟部門經(jīng)理強調(diào)，必須要控制員工的加班時間。而王檣對自己團隊成員的要求是，6點鐘下班后如果不能馬上走，6點半也必須要走。如果有事情確實需要加班，那加班后要馬上還休，把加班的時間全部還給員工。

　　唐小堯表示，當一個人工作比較穩(wěn)定，又有一個可以實現(xiàn)的興趣，這個人會比較安定；所以我們在想辦法把他們的能量找到合適的出口。除了這些興趣小組，前面提到的獎學金計劃實際上也是能量的出口之一。

　　3F管理者。談到北京香港馬會對員工的關(guān)懷，不能不談一下他們管理層，因為公司對員工的關(guān)懷，其實是來自管理層。也就是說，要管理好80后，就一定要造就一個好的管理層。

　　唐小堯認為，會所的管理者，一定要做到三個F：always be Friendly，永遠要很友好；always be Fair,一定要很公平公正，一個員工不怕一個嚴厲的老板，他怕一個不公正的老板；第三就是Firm，堅定，一個人做得不好，觸犯了紀律，管理者必須堅持原則采取措施，而你覺得一個人做得好，即使別人說他不好，也要有勇氣說他就是好。這三個F是缺一不可的。

　　如果管理層能做到這些，那團隊就會在一個很積極的環(huán)境下去工作。唐小堯說。

　　很幸運的是，唐小堯擁有了一批這樣的管理層。

　　禮賓部經(jīng)理孫姍姍的團隊里總共有13個成員，全部是80后。說起和這群孩子的關(guān)系，她微微笑起來，“我和他們交朋友，每逢遇到介紹他們的時候，我都說這是我的同事，而不是說這是我的員工。我們都是平等的?！?

　　而王檣是一個很為下屬著想的領(lǐng)導。她認為，在一個公司里，特別是在中國公司中，員工其實不僅為公司工作，也是為人工作。一個好的領(lǐng)導是留住人才的關(guān)鍵因素，管理層需要有無私的責任感，而且要為員工爭取權(quán)益。平時，她還很關(guān)心員工的小情緒，只要她看到團隊中任何人的情緒不對，她都會找他談話，“當每個人都在正確的情緒里的時候，他們根本沒有時間想去離開”。

　　每年至少有兩次，每次有三天，公司的管理層會聚到一起，進行封閉式的訓練。大家會分享工作中的經(jīng)驗和挑戰(zhàn)，進行一些管理方面的培訓，還有心理學上的輔導，這是一個對管理者不斷優(yōu)化、升級的過程。例如大家會一起深入討論HEROS理念（這是馬會企業(yè)文化的核心，是英語Humility, Exclusivity, Reliability, Ownership和Sincerity的字首縮寫），具備這五大核心價值—親和謙恭、尊貴非凡、誠實可靠、主人意識和真誠質(zhì)樸—之后，自然也就構(gòu)成一支英雄團隊，這就是HEROS的內(nèi)涵。這樣他們回到工作中后，這些培訓都會用到對員工的管理上。

　　有平等開放的氛圍，有管理層真心的關(guān)愛，80后的員工在北京香港馬會工作得十分愉快。當然，也并不是沒有員工離開公司。唐小堯說：“很多年輕人剛剛走向社會，可能這是他的第一份工作，他們希望去了解外面的世界。如果一個員工找到更好的發(fā)展道路，我們應該鼓勵他。每個好的員工離開我們的時候，我都會說，將來如果有機會你想回來，馬會的大門永遠向你敞開著?！闭娴氖沁@樣，有的員工離開了，又回來，回來之后變得更加珍惜這份工作。

　　唐小堯強調(diào)說：“一個好的雇主一定要有一個十分博大的胸懷，真正要做到以人為本，真正要為別人去著想?！?[NextPage]

　　傳立：持續(xù)培訓，快速提升

　　根據(jù)最新發(fā)布的2008年第四季度翰德報告，中國地區(qū)的工作壓力水平超過亞洲其他受調(diào)查市場，而在中國不同行業(yè)中，消費品業(yè)和媒體/公關(guān)/廣告業(yè)的壓力水平又是最高的。

　　而傳立媒體的員工就處在這樣一個壓力最大的行業(yè)。傳立媒體隸屬于WPP集團，1997年由智威湯遜和奧美廣告這兩大廣告代理公司的媒介購買部門和策劃部門合并而成。在傳立媒體北京公司的員工中，80后的差不多占了一半，另一半也大多數(shù)是78年、79年，也就是說30歲以下的員工占到了絕大多數(shù)。80后一向被認為是抗壓力沒那么強的一代，雖然廣告公司本身就不是條條框框特別多的公司，有著天然適合80后成長的土壤，但是如何使如花朵般的年輕人在較大的壓力下做出成績，是傳立北京公司董事總經(jīng)理林秀萍要面對和考慮的重要問題。

　　談到對這些年輕人的看法，林秀萍的贊譽很多：“到現(xiàn)在為止我們的同事還是十分認真地做事情的，也比較懂事。他們十分積極，十分有沖勁，學習能力很強。當然，他們經(jīng)驗確實比較淺，需要更多的指導。”

　　持續(xù)不斷地培訓。用林秀萍的話說，傳立的80后都是80后中的精英，這些人在外界都有很多機會。要把他們留在傳立，不容易，培訓是重要的一個方面。

　　“我們的培訓是一系列的，除了基礎(chǔ)的培訓，到中層有中層的培訓，高層有高層的培訓，這就對他們產(chǎn)生了很強的吸引力，不是參加完一部分就學習到傳立的東西了。你繼續(xù)往前走，兩年后你到中層后，會有更好的培訓。”林秀萍對公司提供的培訓的價值非常自信。

　　傳立讓每個員工都了解現(xiàn)在可以學到什么，下一步可以期望什么培訓。這些培訓有的是專業(yè)方面的，也有自我提升方面的。培訓之前都進行過員工調(diào)查，根據(jù)員工的需要安排培訓內(nèi)容，培訓時間也都是安排在工作時間。

　　這些培訓對80后是有很大吸引力的，因為他們在傳立能夠不斷學習新東西，除了公司的培訓，員工還可以申請到外面深造。比如員工到了中間層，可以申請去讀MBA，公司給予很大程度的補助，而且上課的時候公司還給予相應的假期?，F(xiàn)在已經(jīng)有兩個中層的80后參加了這個項目。

　　快速發(fā)展通道。曾有廣告界老前輩建議，35歲之前一個廣告公司的員工是不適合代表公司去見客戶的。顯然，這已經(jīng)成為了陳年舊事。

　　80后的年輕人等不及。他們渴望被認可，成就感強。針對這個特點，傳立為他們提供了快速發(fā)展的通道，稱為fast track。林秀萍說：“初級員工不必像一般公司那樣一步步向上爬，我們給他很多機會發(fā)揮。”

　　在接受培訓以后，傳立會讓自己的員工在工作中真正向前跨一步，或者是擴大工作范圍，或者在級別上有所提升。

　　這樣的例子在傳立隨處可見。在大約一年半以前，傳立從大學招了一個新人進來，剛剛來時是做實習生，三個月后她被選中留下來成為正式員工，做助理。在最初的半年里表現(xiàn)很出色，到下半年，公司就決定讓她去做一些項目，跟同事一起去見客戶。在兩個項目之后，公司覺得她做得非常好，就決定給她升職，而且是兩級跳，一下升到一個高級職位，這時候，她已經(jīng)可以單獨去代表公司給客戶做報告了。

　　在傳立北京的中間層，80后的員工已經(jīng)占了將近一半的比例。

　　這些人的提升也鼓舞了其他的80后，他們看到，只要自己發(fā)奮努力，很快可以到達一個看得見的美好未來。

　　當然， 80后畢竟還是非常年輕，公司做出這樣的決定也是要有勇氣的。有些80后雖然坐到了較高職位，但是有時候他們的經(jīng)驗技能實際上并沒有達到相應的水平?！暗覀?nèi)匀幌嘈潘麄兪悄軌虮患ぐl(fā)的，我們也相信我們給予的培訓是足夠的。”林秀萍說。

　　為了避免失誤，去見客戶的時候，公司也常常會安排資深的同事坐在80后的旁邊，萬一有什么疏漏也可以解救，這不但是對客戶負責，也是對這些80后的員工負責，“避免他們小小年齡就承受太大的打擊”。

　　一般來說，越往上職位越有限，不過傳立正在進行的組織結(jié)構(gòu)上的重組，為員工上升提供了更大空間。傳立公司目前的組織架構(gòu)是一個金字塔形的，新的計劃里，組織架構(gòu)會變成一個鐘形，將來甚至有可能會變成洋蔥形，這樣公司的中間層就能容納更多的有才華的年輕人。林秀萍介紹說，“我們把基層一些例行的工作盡量用程序用軟件去自動化，這樣員工不用這上面花太多時間，可以有時間去發(fā)掘更多新的想法?！?

　　激發(fā)熱情。在林秀萍看來，80后完全可以很用心工作。要激發(fā)他們的工作熱情，有三個方面一定要做到。

　　第一是必須要讓他們覺得他們做的事情是有意義的，是他們愛做的，或者是有新鮮感的。工作畢竟是工作，做久了難免有點煩，“偶爾讓他們覺得有些新鮮蠻好玩的事情去做”，“平時工作分配時我們就注意他適合什么樣的部門，如果他覺得這個部門不合適，想內(nèi)部調(diào)換，我們都會考慮”。再加上傳立的業(yè)務發(fā)展很快，經(jīng)常有新的客戶，也就相應有新的工作和職位，要做到讓員工感覺有新鮮感對傳立來說并不難。

　　第二是要在團隊建設上注意，讓每一個團隊成員都感覺到，他與團隊的其他成員之間的才華要能形成合力，不產(chǎn)生沖突。“我能展現(xiàn)這方面的才華，另一個人也是80后，能展現(xiàn)另一方面的才華，跟我不沖突，這是非常重要的?！绷中闫颊f，傳立在團隊建設的時候會有意強調(diào)這一點，將大家調(diào)配得比較好。畢竟團隊在一起是為了一起工作而不是互相對抗。

　　這一點也符合管理大師德魯克（Peter Drucker）的論述：“工作的組織方式必須設法讓個人所有長處、進取心、責任感和能力，都能對群體的績效和優(yōu)勢有所貢獻?！?

　　第三就是及時的鼓勵和獎勵。在林秀萍看來，“80后確實比較愛表現(xiàn)”，所以一定要做到前面提到的兩點，讓他們有表現(xiàn)的機會。而一旦他們表現(xiàn)出色，一定要給予及時的獎勵和鼓勵。比如公司初級的員工基本上全部是80后，針對他們，公司每年至少有一個國外培訓的名額，這是一個培訓，也是一個獎勵。

　　另外，公司還進行許多內(nèi)部的評獎，比如平時有最佳員工的評選，每年有媒介創(chuàng)意獎。頒獎大會無論是在上海、香港還是臺灣，入選的團隊并不只有領(lǐng)導可以去參加，而是整個團隊都會去。這對公司來說是一個相當高的支出，但是公司從來不在這方面苛扣。

　　傳立還有一些很傳統(tǒng)的項目，也很受80后的歡迎。比如公司每年會資助員工去國外旅行，從歐洲、澳大利亞到日本、越南、柬埔寨等，員工可以自己選擇，公司還為員工訂了健身卡，讓公司這些工作時間長壓力大的員工有放松和鍛煉的機會。公司辦公環(huán)境色彩活躍，除了辦公還有休閑區(qū)域，每個周五開員工大會，都會向員工通報公司的最新情況，保持著及時的溝通……可以說，公司的文化年輕、透明、充滿活力，提供了一個適合80后發(fā)光發(fā)熱的工作環(huán)境。