與幾年前相比，今天銷售型組織的運作環(huán)境已經(jīng)完全變了模樣。許多企業(yè)被裁員和削減市場營銷預(yù)算弄得焦頭爛額。他們的客戶為了節(jié)約成本，要么貨比三家，要么干脆推遲采購時間。與此同時，隨著市場競爭程度的逐漸增強，去年的創(chuàng)新型產(chǎn)品到今年就變成了大路貨，哪里便宜客戶就到哪里買。
    但市場環(huán)境只是冰山一角。令人驚訝的是，只有少數(shù)企業(yè)能找到銷售業(yè)績暗淡的真正原因：資源配置不當，銷售成本的增長，以及在經(jīng)濟繁榮時期進行的技術(shù)投資極低的回報率。

    上述結(jié)論是埃森哲咨詢公司提出的。在該公司最近進行的一項調(diào)查中，雖然43%的被調(diào)查者承認更完善的客戶信息將有助于提高銷售業(yè)績，1/3的被調(diào)查者意識到公司重新聚焦于高價值客戶和銷售機會的重要性，但只有20%的回答者計劃在改善客戶信息和重組銷售努力方面進行大筆投資。

     這項調(diào)查還表明：雖然B2C領(lǐng)域的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)將有效管理和分析客戶數(shù)據(jù)作為優(yōu)先考慮的重要事項，但B2B領(lǐng)域的大多數(shù)企業(yè)才剛剛意識到獲取銷售情報的重要性。

    然而，也有好消息。通過運用基于更完善客戶情報的銷售戰(zhàn)略，賦予銷售人員所需的工具和流程，使其更富競爭力和更加自信，銷售成功的概率將大為提高。ABC法就是這樣一套簡單易行的好方法：調(diào)整（Alignment）---行為(Behavior)---能力（Capabilities）。當企業(yè)按照ABC法運作時，即使在經(jīng)濟蕭條時期，銷售型組織同樣能正常運作。


調(diào)整銷售目標

    傳統(tǒng)智慧認為，通常80%的業(yè)務(wù)開拓投資將不會產(chǎn)生任何收入，這一議題講述的就是調(diào)整---使銷售人員和開拓計劃完全聚焦在最有可能產(chǎn)生銷售結(jié)果的客戶和渠道之上。

    誰是決策者？他們是如何決策購買什么產(chǎn)品或服務(wù)的？他們是如何證明自己的決策是正確無誤的？要回答上述問題，我們必須超越以往銷售業(yè)績，運用客戶數(shù)據(jù)進行深度分析。在經(jīng)濟蕭條時期，重要的不是過去，而是未來！公司評判客戶的價值不但要基于他們的潛在價值，而且要分析他們的購買傾向。

    調(diào)整包含以下工作程序：鑒定當前最有利可圖的業(yè)務(wù)關(guān)系，判斷未來最可能帶來最大收入的業(yè)務(wù)關(guān)系，然后通過最有效的渠道，運用和客戶購買流程相匹配、并能解決其運作過程中所面臨難題的方法同客戶進行親密接觸。

    恰如其分的調(diào)整能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。當高價值銷售機會越來越少時，一家大型軟件公司仍然面臨銷售成本上升的難題。但是該公司經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)5%的客戶貢獻了高達81%的收入。于是該公司通過對銷售資源進行調(diào)整，使其完全聚焦于這個5%的客戶群。結(jié)果，在沒有增加職員人數(shù)和運營成本的情況下，該公司超額完成銷售任務(wù)。

    即使在行為和技術(shù)絲毫不改變的情況下，對資源進行重新配置同樣可以產(chǎn)生令人滿意的回報。然而，調(diào)整不是輕易就能實現(xiàn)的。從現(xiàn)有客戶中鑒定出貢獻度最高的5%聽似簡單，也許做起來也不難。但是，準確預(yù)測出哪些客戶將成為明年的5%---也就是你現(xiàn)在必須關(guān)注的客戶群---卻是一件更具挑戰(zhàn)性的工作。

    以Bouygues電信公司為例。該公司在法國移動通信市場的份額連續(xù)5年保持強勁的增長勢頭。但該公司深諳，不能僅僅依賴獲取新客戶保持市場份額的繼續(xù)增長。為了提高成功銷售的概率，Bouygues電信公司必須使其傳達的訊息和舉辦的營銷活動更加個性化，而這一切都是該公司現(xiàn)行的大眾營銷和大眾客戶獲取模式無能為力的。

    因此，Bouygues電信公司首先通過對客戶數(shù)據(jù)進行界定，預(yù)測客戶行為，識別客戶消費趨勢，查明客戶對哪類產(chǎn)品或服務(wù)感興趣，從而對銷售努力進行了重新定位。其次，公司對客戶進行細分。Bouygues公司已經(jīng)確立了3個基本的細分市場，但是這些細分市場并不精確，不能提供客戶的深度信息。為了使這三個細分市場更清晰，該公司界定了幾百個集群---有著相似需求和行為的小客戶群體。

     在將客戶群進一步細分為集群之后，Bouygues公司創(chuàng)建了一項營銷計劃和相應(yīng)的支持流程，確保公司將聚焦點從幾個大細分市場運作的大眾營銷模式轉(zhuǎn)移到關(guān)注每個客戶集群當前需求之上。此外，Bouygues公司還開發(fā)了一套營銷自動化系統(tǒng)。這系統(tǒng)幫助該公司鎖定三個細分市場和幾百個客戶集群，并能運用多種溝通方式和多種接觸渠道同客戶進行溝通。

    因此，Bouygues公司現(xiàn)在能夠?qū)蛻粜袨檫M行更準確的預(yù)測，能夠提供更個性化的營銷活動和訊息，并能預(yù)先計算出公司舉辦的每一項營銷活動的成本/響應(yīng)比率。

    Bouygues公司所掌握的這些全新能力迅速轉(zhuǎn)變成了可量化的企業(yè)收益?？蛻艚佑|率上升450%，市場細分的準確度提高了3倍，創(chuàng)建和執(zhí)行營銷活動的時間降低了75%。但最重要的也許是，Bouygues公司在法國市場單個客戶的平均收入由原來的最后一名躍至首位！


改變銷售行為

    合適的銷售行為能夠使利潤放大多倍。例如，薪酬和業(yè)績監(jiān)控在改變行為方面發(fā)揮著相當?shù)淖饔谩５桥嘤?xùn)---特別是銷售模擬---似乎能產(chǎn)生最大的和最立竿見影的效益。


    過去，銷售型組織通常使用兩種培訓(xùn)技巧來改善銷售人員的行為方式：教室指導(dǎo)和角色扮演。然而，一旦課程結(jié)束，這兩種方式在強化和鞏固新行為習(xí)慣方面都成效甚微。部分原因在于培訓(xùn)很少針對行為。

    例如，一項針對工業(yè)產(chǎn)品公司的研究發(fā)現(xiàn)，該行業(yè)銷售人員每年平均接受32小時的培訓(xùn)，但是大多數(shù)培訓(xùn)的重點都落在增加銷售人員的產(chǎn)品知識，而不是改善銷售和服務(wù)技能之上。

    行為的變革必須循序漸進。首先，確定理想的行為。其次，對銷售人員進行評估，明確他們現(xiàn)有行為和理想行為之間的差距。第三，運用培訓(xùn)和其他主動措施幫助銷售人員縮小這一差距。最后，運用業(yè)績考核流程、度量標準、薪酬和獎勵鞏固這些理想的行為。