勞動經濟學博士，現(xiàn)任教于北方工業(yè)大學，長期從事企業(yè)組織與人力資源管理的研究、咨詢與培訓工作。
　　為建立健全企業(yè)正常的人才流動秩序、保持員工相對穩(wěn)定性，企業(yè)都會建立員工異動管理制度。一般來講，員工的晉升、降職、內部調動、調薪等均涵蓋在員工異動的管理范圍之內，在此，我們著重介紹一下降職與內部調動這兩種員工異動的管理。
　　令人頭疼的降職處理
　　降職是指員工由原來的職位降低到比原來職位低的職位。降職的原因一般如下：
　　·員工不能勝任原來職位的工作。
　　·員工自己提出要求降低職位要求，如自身健康狀況不佳，不能勝任繁重工作。
　　·組織變革、結構調整，精簡人員。
　　·員工違反組織紀律，組織對此作出的處罰。
　　降職，無論對于員工還是企業(yè)，聽上去都是一個沉重的話題。降職猶如一把雙刃劍，如果處理得當，降職將有效引導員工的行為，對企業(yè)發(fā)展有利；如果處理不當，則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。
　　降職處理技巧
　　明升暗降
　　電視連續(xù)劇《漢武大帝》曾經有過這樣一個情節(jié)，當平定七國之亂后，周亞夫擔任太尉一職，獨攬國家的兵權，人也自恃有功，專橫跋扈。漢景帝想重新把兵權把握在手中，但是不能硬來，于是以迅雷不及掩耳之勢，實行了朝廷的人事改革，以周亞夫年老為由，任命周亞夫為丞相，收回兵權。把周亞夫從太尉晉升為丞相，表明看來是晉升，但收回了兵權，所以實際上是對周亞夫做了降職處理。
　　明升暗降的做法類似于彼得·德德魯在其聞名的《彼得原理》中提到的“蔓藤式晉升”，是另一類型的假晉升。這時，不勝任員工獲得階層上的提升，有時連薪資也沒有增加，只是被冠上一個較高的新頭銜，然后被調到偏遠的角落去。
　　長時間不晉升
　　對于一些能力不符合組織發(fā)展要求，但又不輕易解除勞動合同的員工，組織可以很長時間都不對員工進行晉升，讓其在原來崗位原地踏步，這樣也起到類似降職的效果。員工同時也可能熟悉到組織對其的不滿，或者自身認為自己在組織中沒有多大的發(fā)展前途，進而主動提出辭職。
　　內部人才市場
　　內部人才市場是指在組織內的部分崗位實行重新競聘上崗，做到員工能上也能下。例如對于一些家族企業(yè)，老板的親戚在企業(yè)中占據了重要的職位，家族企業(yè)剛起家的時候，這種以血緣關系維持的組織在某種程度上降低了招聘家族外部的員工交易成本、談判成本和監(jiān)督成本，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，家族成員的大部分不能跟上企業(yè)的發(fā)展，甚至還阻礙了企業(yè)的發(fā)展。這時候要讓這批退下來，讓更有能力的一批人上去，實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。
　　做好降職計劃
　　如果公司希望降職處理的員工繼續(xù)留下來工作，這時候就需要仔細考慮并投入相當多的時間和精力去制定一個讓他們留下的計劃。這些包括：
　　·如果在可能的情況下，要在采取行動之前同即將被降職的員工進行交流。這樣可以使他們不至于過于震驚。
　　·同即將被降職的員工進行的交流一定要徹底。
　　·在降職決定執(zhí)行之后繼續(xù)保持同被降職員工的交流。
　　·確保被降職的員工能夠得到高級管理層的關注。
　　·讓被降職的員工做有意義的工作。
　　·為了讓被降職的員工繼續(xù)留下來，要制定一個獎勵計劃。如果你決定對某名員工進行降職處理真的是迫于外部環(huán)境的壓力的話，應該考慮到這一點。
　　·如果伴隨著職位的下降，被降職的員工的收入也會下降的話，那么就給他們提供一定的過渡薪水。
　　把握個性，輕松管理降職員工
　　被降職的員工一般會有這樣三種心態(tài)：一是覺得很沒面子，在同事面前抬不起頭來，在親屬朋友面前無法交待；二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外；三是積極調整心態(tài)，勇于面對挫折和挑戰(zhàn)。
　　對持第一種心態(tài)的員工，應給以更多關心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心；對持第二種心態(tài)的員工，要給予明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用；對有所認知與進步的，可與第一種情況等同對待；對持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應著重培養(yǎng)的對象，其潛力往往很大。
　　對有潛力的降職員工，人力資源部門應該更加關心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態(tài)，對其進行能力培養(yǎng)。而對于確實不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對不同特點的員工，應予以辭退或采用適當?shù)霓k法使其自動離職。
　　降職的流程和表單
　　一般的降職程序如下：
　　第一，部門負責人根據部門發(fā)展計劃和職位變動、員工考核等情況進行人員調整分析，向人力資源部提出員工降職申請，填寫《人事異動申請表》（見圖表1）。
　　第二，人力資源部門結合人力資源規(guī)劃及相關政策，審核、調整各部門提出的降職申請：
　　·部門人員發(fā)展計劃是否可行。
　　·部門內人員變動人數(shù)是否屬實。
　　·所提出的降職人員是否滿足降職條件。
　　·綜合考慮各部門職位變動情況，調整各部門降職申請。
　　第三，人力資源部應當與當事人進行溝通，允許員工進行申辯。
　　第四，人力資源部做出降職報告（內容應包括擬降職人員名單、降職原因和降至何職位等）。 
　　第五，人力資源部將相關降職材料呈報上級主管部門審批，呈報材料包括：
　　·主管領導對員工的全面鑒定。
　　·員工績效考評表。
　　·員工培訓及培訓考評結果。
　　·具有說服力的事例。
　　·擬異動的職務和工作。
　　·其他有關材料。
　　第六，人力資源部門將材料審批后發(fā)至本人及相關部門，填寫人員異動登記表及相關人事檔案并保存。
　　第七，接到降職通知的員工，需在一定時間內交接好工作，進入離職流程，到人力資源部辦理任免手續(xù)。
　　培養(yǎng)人的員工內部流動
　　企業(yè)建立員工內部流動制度的目的是讓優(yōu)秀的人才有自己更好的發(fā)展空間，同時滿足公司對人才的需要。 現(xiàn)在越來越多的公司為了留住和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，都大幅改進了員工的內部流動程序。首先，這可以降低員工流失率。根據Recruitsoft下屬的ILogos研究中心對70家大型跨國公司所做的研究，在有正式的內部流動政策的公司，員工流失率是11，在沒有這一政策的公司，員工流失率是15。其次，把員工挽留下來能夠極大地提高企業(yè)的生產效率。根據梅隆金融（Mellon Financial Corp。）的最新調查，外聘的員工和內聘的員工相比，需要多花一倍的時間才能達到最高生產效率。因此，企業(yè)應該考慮建立一個員工內部流轉的機制。
　　建立企業(yè)內部人才流動機制的手段
　　建立企業(yè)內部人才市場
　　企業(yè)內部人才市場是設在企業(yè)內部的中介服務機構，它的主要功能是提供人才的供給與需求信息，為企業(yè)長期發(fā)展提供相關的人力資源服務，它接受人力資源部門的管理，運行模式遵循市場化規(guī)則，有一套操作性強的業(yè)務規(guī)則和程序。企業(yè)內部人才市場可以充分利用內部網絡優(yōu)勢，開發(fā)出一套先進、適用、功能齊全的人才服務系統(tǒng)，建立以通過計算機網絡實現(xiàn)服務功能的無形市場。
　　澳柯瑪?shù)摹皯覎弮绕溉瞬沤涣鲿本褪莾炔咳瞬攀袌龅囊粋€典型例子。許多才華出眾的澳柯瑪員工走上包括銷售部門經理在內的中高層領導崗位。遺憾的是，多數(shù)企業(yè)只注重在外搜羅人才，很少將精力放在內部人才發(fā)掘上。實際上，與外部人才交流會相比，內部人才市場招聘有許多優(yōu)越之處，如節(jié)約招聘費用、程序簡化、不耽誤工作進度、激發(fā)員工潛能等，對于企業(yè)和員工是一種“雙贏”的做法。
　　構造人才流動信息鏈
　　要實現(xiàn)人才在企業(yè)內部合理流動，構造完整的人才流動信息鏈是必需的。人才流動信息鏈的構造開始于企業(yè)產生人才需求時，經過招聘、考核、薪酬等環(huán)節(jié)，直到員工離職。完整的企業(yè)內部人才流動信息鏈包括“崗位需求——資源計劃——員工招聘——績效考評——薪資福利——員工離職”等六個環(huán)節(jié)的信息。這六個環(huán)節(jié)全面覆蓋當前人力資源管理的需求，能有效幫助企業(yè)整合公司的人力資源管理工作。
　　構造人才流動信息鏈要通過人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）來實現(xiàn)。利用人力資源管理系統(tǒng)可以對每個員工進行動態(tài)跟蹤，把與員工個人相關的各種信息儲存到集中的數(shù)據庫中，從而將員工的信息統(tǒng)一地管理起來。人力資源部門可以對這些信息進行相關分析，為企業(yè)內部人才調配提供參考。
　　建立企業(yè)內部跳槽制度
　　建立企業(yè)內部跳槽制度是破除內部人才流動壁壘的一項重要舉措。讓員工內部“跳槽”既能大大挖掘員工的潛力，又能把人才穩(wěn)定在公司。日本索尼公司原則上每隔兩年便讓職員調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。除此之外，索尼的員工可以在每周出版一次的內部小報上看到各部門的“求人廣告”，如果感興趣，他們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。索尼的員工通過內部跳槽制度能找到比較中意的崗位，積極性得到很大的提高；而索尼公司則能夠從中及時發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才，克服埋沒人才的弊端。并且，人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，從而及時采取對策進行補救。
　　內部跳槽制度并非偶一為之的少數(shù)人才有機會的競爭上崗，而是制度化的與每個員工都密切相關的一種內部流動形式。內部跳槽的程序要盡量簡單，并且整個過程為員工保密。員工可以毫無顧慮地陳述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部門或新的崗位。即使未被聘上，還可以再選擇其他崗位繼續(xù)應聘。
　　進行周期性的人才盤點
　　人才盤點已成為很多企業(yè)人力資源管理的一項重要工作內容，人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進行必要的盤點分析。周期性的人才盤點是指定期對人力資源狀況摸底調查，通過績效管理及能力評估，盤點出員工的總體績效狀況、優(yōu)勢及待提高的方面。進一步說，就是發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)一批具有特殊才干的潛力員工，記錄并跟蹤他們的個人職業(yè)發(fā)展傾向，并參照調查結果和評價結果明確崗位與發(fā)展對象，做出相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，動態(tài)地對員工進行管理。
　　要建立企業(yè)內部人才流動機制，周期性的人才盤點是很有必要的。首先，通過人才盤點，企業(yè)管理層可以通過數(shù)據資料明確目前的人力資源配置現(xiàn)狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優(yōu)勢得到最大的發(fā)揮。其次，人才盤點也是企業(yè)人力資源管理的總結和提高，在發(fā)展中回顧，在回顧中發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的良性循環(huán)。再次，人才盤點也會讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)那些不適應發(fā)展的員工，及時地把他們從崗位上淘汰下來。
　　內部流動的一般流程
　　內部流動一般包含以下九個步驟：
　　第一，內部調動的申請。
　　1。員工自主申請。員工可根據自己的能力專長和相應崗位的崗位說明書提出申請，經人力資源部會同該員工直接上級共同考察合格者，列入職務輪換備選人員檔案，以便在適當時機選任。
　　2。部門申請。部門負責人根據本部門發(fā)展計劃和職位變動情況，向人力資源部提出內部調動申請。
　　3。人力資源部結合企業(yè)人力資源規(guī)劃和培訓與開發(fā)政策，審核、調整各部門提出的內部調動申請。
　　第二，人力資源部進行審核。
　　審核的方面主要有：
　　·部門發(fā)展人員計劃是否可行
　　·部門內人員變動人數(shù)是否屬實
　　·所提出的輪換人員是否符合輪換條件
　　·綜合考慮各部門職位變動情況，調整各部門輪換申請
　　第三，人力資源部做出內部調動的報告（內容應包括擬輪換職位名稱、輪換原因、輪換人員數(shù)量、候選人名單及情況介紹）以及內部調動的計劃。
　　第四，上級主管部門領導審批。
　　第五，員工參加新部門的面試和錄用程序。
　　第六，人力資源部將核準人員的《人事異動申請表》發(fā)至本人及相關部門并配齊以下材料：
　　·擬輪換職務人員的基本材料
　　·員工績效考核表
　　·直接上級對其所作的全面鑒定
　　第七，人力資源部填寫《人員異動登記表》及相關人事檔案并保存。
　　第八，員工交接工作，到新部門報到。
　　第九，人力資源部信息中心更改員工個人信息。

 “精益管理不是一天兩天的事情,只要我在職，就會堅定不移地推進下去?！?

笑臉、癟嘴……這些從網絡上誕生的可愛小圖像們可未必只能在聊天工具中出現(xiàn)。如果你是中國南車青島四方股份公司的制造工人，同樣可以用它們來表達自己每天的狀態(tài)。當然，展現(xiàn)地點不是網絡，而是工廠的現(xiàn)場看板。

笑臉代表當天出勤，一切正常；癟嘴就表示狀態(tài)不佳，需要關懷?！俺霾睢薄ⅰ罢埵录佟钡纫卜謩e用貼著不同標簽的小圖像來表示。同事和領導們一目了然。

隨著精益管理——又名豐田管理方式（TPS），在中國企業(yè)中的推廣流行，運用看板已成為常態(tài)。但能把看板運用得如南車這樣細致的，卻并不多見。其可視化的程度，甚至細致到每個工序都配有零件照片、操作說明，以及異常問題的發(fā)現(xiàn)、解決情況等等。

沒錯，這正是中國南車集團推行的精益管理的一部分。

2008年，南車以中國最大的軌道交通裝備制造商身份，成功上市。幾乎同時，這個在過去上百年制造出不少“火車拉來的城市”的百年老店，開始在管理上集中發(fā)力。到年底，精益管理在下屬15個制造型子公司全面鋪開，并被賦予了像造飛機那樣做火車，以挑戰(zhàn)中國制造傳統(tǒng)印象的涵義。

站在這背后的，是中國南車總裁鄭昌泓。

54歲的鄭昌泓是中國南車集團的老兵，他的全部職業(yè)生涯都是在南車度過。27年來，他目睹了南車在改革開放后引進技術和管理的過程，對管理的作用體會頗深。

“上市后我們成為一個公眾公司了。軀殼有了，那么內涵呢？要拓展市場、降低成本，從哪里入手？到底什么才是有用的？”鄭昌泓自問。反復比較研究之后，他給自己的答案是：精益管理。

 

成效，是證明出來的

事實上，精益管理對中國企業(yè)來說并不陌生，推行精益管理甚至在近十年內成為一種風潮。但嘗試者眾，真正成功者少，多數(shù)企業(yè)只是學到一點點皮毛，或者干脆淪為一場“運動”。

在中國南車下轄的16個子公司中，歷史最短的也已近60年。漫長的發(fā)展過程中，推行先進工作方法的運動，員工們已經歷了無數(shù)次。這一次，會不會又是無數(shù)次中的“另一次”？

對于員工可能心存的疑惑，鄭昌泓并非沒有顧慮。但是他相信精益本身對解決這一疑惑的力量：“精益的好處就是能從市場的角度出發(fā)，抓住企業(yè)里的每個環(huán)節(jié)，提高效率。而且精益管理是一個持續(xù)改進的過程，在這個過程中就讓企業(yè)總能看到前景，使每個員工看到前進方向?！?

當然，信心歸信心，在真正推行中，鄭昌泓其實也動用了他的管理智慧。那就是采取試點的方法，由易到難，把精益管理的效果證明給各個子公司看。

試點首先選擇了八家子公司，都是集團中工作量比較飽滿、基礎也比較好的企業(yè)。鄭昌泓親自掛帥，擔任集團精益領導小組的組長。各級子公司也都成立和集團對應的三級機構，而且設有專職人員來推動精益管理的執(zhí)行。

為了說服和引導大家，鄭昌泓可沒少花力氣。子公司的負責人們很快發(fā)現(xiàn)：鄭昌泓在任何場合、任何報告里言必提精益管理，簡直成了精益管理的忠實擁躉。當然，他們很快也發(fā)現(xiàn)：自己的年薪已經和推行精益管理的效果掛起鉤來，想沒有熱情都難。

不但如此，中國南車下轄的動車組和客車“雙雄”——青島四方股份和南京浦鎮(zhèn)公司的車間員工，每個月還都能看到鄭昌泓的出現(xiàn)。要知道，對于火車制造來說，借助精益化生產要達到的可不光是節(jié)省成本、提高效率那么簡單，最為重要的，是質量！而高速動車組對此的需求顯然更為迫切。

每次，鄭昌泓都會跑到車間、班組中去，甚至和操作手聊聊布線問題。他明白，許多企業(yè)推行精益管理最終夭折，根本問題在于執(zhí)行不到位。這個執(zhí)行其實就是企業(yè)文化，要調動起上上下下的積極性，最高層、各級管理者、各級操作人員都要身體力行，規(guī)章制度僅僅是貼在墻上，掛在嘴上是沒有用的。

作為一個國有企業(yè)，在推動執(zhí)行上還有著天然的優(yōu)勢——各級組織眾多，諸如：工會、黨組織、團組織。鄭昌泓一個也沒落下，發(fā)動他們都配合精益管理開展相應的活動，比如：評選精益明星，圍繞精益生產組織大家提合理化建議，在有閉路電視的子公司組織員工看宣傳片。

“這也是一種文化，全方位配套、配合。”鄭昌泓對《中外管理》說。

多方面推進之下，試點企業(yè)沒有辜負鄭昌泓的期望，更加科學合理的生產流程迅速建立起來，拉動式管理開始推行，各工序節(jié)拍一致形成標準化作業(yè)，使庫存大大降低，既能有效控制運營資金占用，又能通過改善物料品質降低返工成本。

僅僅半年，試點企業(yè)的成效已明顯顯現(xiàn)出來。生產效率大幅提升、質量問題大大減少，安全事故減少，資金的占用也大大減少，操作工人也覺得沒有過去那么累了。

這讓鄭昌泓備受鼓舞。他召集大家開經驗研討會，互相學習，并趁熱打鐵地將精益管理在集團全面鋪開。

一年下來，南車集團八萬多名員工，已經有兩萬人接受了精益生產的相關培訓，連他們的家屬都知道，南車正在轟轟烈烈地推行精益管理。

 

讓員工智慧閃耀起來

如今，南車下屬企業(yè)推進精益管理帶來的成效可謂全面開花：四方股份公司高速動車組生產的總裝生產線，原來每天平均生產1.6輛，現(xiàn)在提高到2輛，南京浦鎮(zhèn)車輛公司帶來的提升更為驚人，由日產3輛客車提高為日產10輛。而在株機公司，從試制轉入批量生產的HXD1B機車面漆施工一次合格率由72.5%提高到92.5%，戚墅堰所產業(yè)基地則運用精益理念改善設備布局與物流，使預留場地面積由3600平方米上升到7200平方米。

其實，這其中的很多改善點滴，都來自員工的智慧。當然，在任何一個企業(yè)，所謂員工提議、總經理信箱等都比比皆是，但怎樣才能讓員工的智慧真正閃耀起來？

最初其實并不順暢，即使在被鄭昌泓視為楷模的青島四方股份公司。

青島四方股份公司素有新中國機車車輛“搖籃”之稱，在技術和員工素質上都遙遙領先。其實早在2001年，青島四方就曾推行過“三零”管理，但只是在一兩個分廠開展，而且雖然取得了一些成效，但很快便因為基礎數(shù)據缺乏以及管理粗放，而不了了之。2004年，青島四方股份引進時速200公里及以上鐵路動車組制造技術，合作方是日本川崎重工，因此也開始向川崎學習管理，提出自我管理和雙基管理（基層管理、基礎管理），但也不成系統(tǒng)。

  “過去，我們搞過很多管理，但只是供應鏈的一部分。精益管理則是對產業(yè)鏈的一個更新，它給南車注入了靈魂?！碧岬綄ν菩芯婀芾淼睦斫?，鄭昌泓如是說，“如果把這個靈魂注入到我們這個百年老店當中，融化到每個員工的血液里，落實到每個行動當中，那這個企業(yè)就能越做越強，就能做到世界第一。這是肯定的?！?

不過，要把這個靈魂融化到員工的血液里，并非易事。

四方股份的副總工程師呂任遠是“三零”管理和雙基管理的見證者和參與者之一，在推行精益管理后，他擔當四方股份公司的精益小組負責人，也同樣遭遇了“推不下去”的尷尬。工藝師指導工人，常常被噎?。骸澳銇砀筛稍囋嚕　?

打開局面靠的是角色轉換。“原來習慣了發(fā)號施令，推行精益后則轉變?yōu)闉閱T工做服務?！眳稳芜h對《中外管理》說。現(xiàn)在，他的口頭禪是：“我們能幫你這個班組做點什么？”員工提出了問題，并得到響應后，自然心情舒暢，工藝師便再去問：“你看工藝還怎么改善更好？”往往能得到很好的建議。

“總之，大家都去改善自己的事情。人人都為下一道工序創(chuàng)造好的條件。”呂任遠說。

這正是鄭昌泓所崇尚的一種狀態(tài)——“上通人和、下達微物”。“人和”，就是企業(yè)的各種活動處于一種和諧狀態(tài)，外部競爭體現(xiàn)出集體的力量，內部管理能消弭危機和紛爭；“微物”，就是“細節(jié)”、“效果”、“定量”、“確定性”等。鄭昌泓認為，只有“上通人和”，企業(yè)才能營造出蓬勃向上、勢不可擋的氣勢；只有“下達微物”，才能關注細節(jié)，確保執(zhí)行到位。

在精益管理的不斷推進中，員工開始切實感到這一管理方式推行給自己帶來的益處和受到的尊重。自從開始做時速200公里及以上高速動車組就習慣了周末加班的四方股份公司員工們，突然發(fā)現(xiàn)完成同樣的工作量，周末還可以休息了！而提交上去的合理化建議，一經采納就得到獎勵，即使沒有被采納，也不會像以往那樣石沉大海，而是必定會收到回復，能了解到未被采納的理由。

這些都讓員工開始真正發(fā)自內心地參與進來。 

現(xiàn)在，在南車集團的各個子公司，細節(jié)的改善都是員工自己提，他們整天都在琢磨怎么才能少出力多出活。一個最顯著的例子出自南京浦鎮(zhèn)車輛公司。以前，17米長、700公斤重的模塊化線槽，需要14名員工用肩扛著，鉆到不到一米高的車肚下，花一個小時左右才能安裝一輛車，操作工常常累得直不起腰。技師王寧帶領大伙設計了一款小推車，利用杠桿原理省力運送線槽，還設計了適度水平位移及防側翻安全裝置，只要三個人推三次車就能輕松安全地將線槽送到車下，40分鐘就能完成一輛車。

在南京浦鎮(zhèn)車輛公司由日產3輛車提升為日產10輛車時，鄭昌泓還為此給他們專門發(fā)去了賀信。這讓精益辦的小伙子，以及現(xiàn)場的員工歡欣鼓舞。

 

由內向外的核變

當然，任何生產的安全、高效一定不是生產現(xiàn)場就能解決的，以往，四方股份公司的分廠長們就常常為產品的進度、質量、安全操心，整天焦頭爛額。尤其生產現(xiàn)場出現(xiàn)異常問題，生產線停止，總要四處找人。因為問題可能來自多方面，比如：設計圖紙出錯、設備問題，甚至可能是客戶要求更改產品等等，耽誤起來讓員工們心急如焚。

事實上，這正是現(xiàn)場問題對各個管理部門的輻射。

推行精益管理后，異常問題處理機制建立起來，頭疼的問題解決起來井然有序了許多。一旦發(fā)現(xiàn)問題，一線班組立即提出，并填寫問題單交給片內的生產管理調度，再由調度通過OA（辦公自動化系統(tǒng)）發(fā)給相關的技術、質量控制等部門，他們收到信息后會馬上到達現(xiàn)場，立即進行處理，即使問題比較難解決，也會先給出臨時的解決措施。

為了由現(xiàn)場拉動各個管理部門的重視，精益辦的人員可沒少花心思。精益管理理念不提倡懲罰，但是有些管理部門就是不理解推進精益管理的重要性，配合不積極——事實上，這也是鄭昌泓的擔憂。

“如果各級領導都能對自己的工作不斷變革和創(chuàng)新，持續(xù)改善，能相互間良好的溝通和理解，工作就能充滿新的力量，但在做企業(yè)時實際上還是有困難的，部門之間是分割的，有的部門覺得可有可無。在一個做得很好的企業(yè)里，我擔憂的是有的地方還是有空白的，有死角。”他說。

而這種死角往往尤其影響現(xiàn)場異常問題的處理速度。怎么辦？子公司的精益辦人員自有對策。他們在每天都出版的公司精益快訊上都會揭露當天沒解決的問題。后來又發(fā)現(xiàn)部門領導未必看，就改為直接把快訊發(fā)到他們每天必看的OA中。另外，在月度的精益會上，也會對每個部門對異常問題的處理進行評價，年度對部門的第一管理者進行考評。

但是，即使企業(yè)內各部門做到了相互配合，仍然不夠。作為產業(yè)鏈中的一環(huán)，真正要達成精益，上下游的配合也不可或缺。

其實從最初開始，四方股份就意識到了這一點。推行精益管理之初，他們就組織了供應商大會，請來咨詢公司的老師專門為供應商講課。因為供應商的意識，直接決定了原料的質量，以及采購效率。

現(xiàn)在，四方股份在某些原料上甚至做到了從供應商直接入庫，不必再進物流中心，檢查和清點數(shù)量都已前置到供應商那里。比如風道，提供這一原料的供應商是劍湖公司，已經和四方股份合作了很長時間。早先，風道的各種零件直接堆積在車上就運送過來，而且因為形狀相似，甚至連劍湖自己的員工都清點不出每種的具體數(shù)額。四方股份的精益辦人員、物流中心、工藝師反復和他們交流研討，最終確定了他們對零件進行組合裝箱，每輛車幾個箱子，每個箱子里邊裝什么，里邊的明細是什么，外邊的明細是什么，甚至箱子做成什么樣的，都一一確定下來。實現(xiàn)了真正的一站式到達。

開始時，供應商們多數(shù)嫌麻煩，慢慢地，他們發(fā)現(xiàn)跟著南車這樣做，其實同時在提升他們自己的管理水平。而且跟上了南車的節(jié)拍，原料供應的質量問題就大大減少，供貨效率也提升?，F(xiàn)在，有的供應商已經開始主動要求南車對自己進行精益管理培訓。

 

螺旋式上升 

不過，正如那句著名的“人做一件好事并不難，難的是做一輩子好事”。推行精益管理其實也一樣，所謂持續(xù)改善，難就難在持續(xù)上。

最初，四方股份公司采用了通過現(xiàn)場看板反映班組表現(xiàn)的方法，通過在看板上貼星來進行激勵。但時間長了，這一僅靠榮譽感激勵的效果開始減弱。而現(xiàn)場異常問題的處理本來是要求全部當日解決，但因為很多時候牽扯到多個管理部門，配合難度很大，目前也很難實現(xiàn)。供應商的配合，就更是一個漫長的過程。

更具中國特色的問題還在于，員工們的智慧火花有時過于熱烈了，學到一半就總想改。比如看板，因為看板上反映了操作工具的明細，因此每有設計變更，看板也要改，所以看板的維護造成了很大的工作量。而為了減少這個工作量，有人就提出看板上不必再帶工具的明細，但事實上有些車間的臺位是移動的，這樣做并不可行。

精益管理推行到一定程度，總會進入一個疲勞期，之前企業(yè)往往會以為精益管理可以解決一切問題，一旦發(fā)現(xiàn)推進中問題不斷暴露，就會感到很迷茫。

這也是鄭昌泓最為擔心的問題。

他明白：中國多數(shù)企業(yè)學習精益管理形似而神不似，關鍵在于沒有很好地本土化，形成自己的管理文化。南車要真正實現(xiàn)精益管理就必須突破這一點，讓精益落地生根，成為具有南車鮮明特色的精益化管理。但是，這一文化的真正定型會需要一個較長的時間，這中間的反復和曲折將是難免的。

不過，業(yè)余時間喜歡聽音樂、打網球的鄭昌泓，擁有對繁雜事務的穿透力，也善于從跳動中汲取變革的力量。對于目前的爬坡期，他并不感到氣餒。

  “還是需要不斷地樹榜樣、宣講。”他打算今年年終開一個集團大會，表彰一批精益管理推行中的表現(xiàn)突出者。明年，他還準備和南車的書記各帶一隊，到世界先進的企業(yè)去看看。

今年，中國南車在世界軌道交通裝備制造業(yè)中，很可能排到前三的位置。而鄭昌泓期望的是，通過推行精益管理，最后達到創(chuàng)造企業(yè)品牌，提高企業(yè)競爭力的目的。

“將來CSR能和GE、西門子一樣，大家耳熟能詳，管理的目的就達到了?！彼f，“精益管理不是一天兩天的事情，只要我在職，就會堅定不移地推進下去?！?

責任編輯：楊 光

 

鄭昌泓心中的杜拉克五問：

 

1.我是誰？什么是我的優(yōu)勢？我的價值觀是什么？

鄭昌泓：我是中國南車的一名員工。我的優(yōu)勢是組織和溝通，調動所有的資源去實現(xiàn)企業(yè)的目標。我的價值觀是為社會、股東、員工創(chuàng)造價值。

2.我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？參與者還是執(zhí)行者？

鄭昌泓：我在中國南車工作。我屬于中國南車、屬于國家。在日常管理中是決策者，在戰(zhàn)略管理中是參與者，同時是國家政策的執(zhí)行者。

3.我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

鄭昌泓：作為中國南車股份公司總裁，我要執(zhí)行好董事會的決策，搞好南車的經營運作，為社會、股東、員工創(chuàng)造價值。工作中要“誠信為本、善于傾聽”、“恪守職責、奮力進取”、“堅毅果斷、靈活應變”。希望帶領中國南車在中國軌道交通發(fā)展的黃金時代能夠不斷發(fā)展壯大，成為未來世界軌道交通裝備行業(yè)的引領者。

4.我在人際關系上承擔什么責任？

鄭昌泓：樹立共同價值觀；建立良好的溝通渠道；營造積極的人際成長氛圍；制訂團體規(guī)則；引導大家相互尊重與欣賞。

5.我的后半生的目標和計劃是什么？

鄭昌泓：通過八萬南車員工的共同努力，讓中國南車成為國際知名企業(yè)，成為未來世界軌道交通裝備行業(yè)的引領者。