勞動經濟學博士，現任教于北方工業(yè)大學，長期從事企業(yè)組織與人力資源管理的研究、咨詢與培訓工作。
　　為建立健全企業(yè)正常的人才流動秩序、保持員工相對穩(wěn)定性，企業(yè)都會建立員工異動管理制度。一般來講，員工的晉升、降職、內部調動、調薪等均涵蓋在員工異動的管理范圍之內，在此，我們著重介紹一下降職與內部調動這兩種員工異動的管理。
　　令人頭疼的降職處理
　　降職是指員工由原來的職位降低到比原來職位低的職位。降職的原因一般如下：
　　·員工不能勝任原來職位的工作。
　　·員工自己提出要求降低職位要求，如自身健康狀況不佳，不能勝任繁重工作。
　　·組織變革、結構調整，精簡人員。
　　·員工違反組織紀律，組織對此作出的處罰。
　　降職，無論對于員工還是企業(yè)，聽上去都是一個沉重的話題。降職猶如一把雙刃劍，如果處理得當，降職將有效引導員工的行為，對企業(yè)發(fā)展有利；如果處理不當，則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。
　　降職處理技巧
　　明升暗降
　　電視連續(xù)劇《漢武大帝》曾經有過這樣一個情節(jié)，當平定七國之亂后，周亞夫擔任太尉一職，獨攬國家的兵權，人也自恃有功，專橫跋扈。漢景帝想重新把兵權把握在手中，但是不能硬來，于是以迅雷不及掩耳之勢，實行了朝廷的人事改革，以周亞夫年老為由，任命周亞夫為丞相，收回兵權。把周亞夫從太尉晉升為丞相，表明看來是晉升，但收回了兵權，所以實際上是對周亞夫做了降職處理。
　　明升暗降的做法類似于彼得·德德魯在其聞名的《彼得原理》中提到的“蔓藤式晉升”，是另一類型的假晉升。這時，不勝任員工獲得階層上的提升，有時連薪資也沒有增加，只是被冠上一個較高的新頭銜，然后被調到偏遠的角落去。
　　長時間不晉升
　　對于一些能力不符合組織發(fā)展要求，但又不輕易解除勞動合同的員工，組織可以很長時間都不對員工進行晉升，讓其在原來崗位原地踏步，這樣也起到類似降職的效果。員工同時也可能熟悉到組織對其的不滿，或者自身認為自己在組織中沒有多大的發(fā)展前途，進而主動提出辭職。
　　內部人才市場
　　內部人才市場是指在組織內的部分崗位實行重新競聘上崗，做到員工能上也能下。例如對于一些家族企業(yè)，老板的親戚在企業(yè)中占據了重要的職位，家族企業(yè)剛起家的時候，這種以血緣關系維持的組織在某種程度上降低了招聘家族外部的員工交易成本、談判成本和監(jiān)督成本，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，家族成員的大部分不能跟上企業(yè)的發(fā)展，甚至還阻礙了企業(yè)的發(fā)展。這時候要讓這批退下來，讓更有能力的一批人上去，實現企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。
　　做好降職計劃
　　如果公司希望降職處理的員工繼續(xù)留下來工作，這時候就需要仔細考慮并投入相當多的時間和精力去制定一個讓他們留下的計劃。這些包括：
　　·如果在可能的情況下，要在采取行動之前同即將被降職的員工進行交流。這樣可以使他們不至于過于震驚。
　　·同即將被降職的員工進行的交流一定要徹底。
　　·在降職決定執(zhí)行之后繼續(xù)保持同被降職員工的交流。
　　·確保被降職的員工能夠得到高級管理層的關注。
　　·讓被降職的員工做有意義的工作。
　　·為了讓被降職的員工繼續(xù)留下來，要制定一個獎勵計劃。如果你決定對某名員工進行降職處理真的是迫于外部環(huán)境的壓力的話，應該考慮到這一點。
　　·如果伴隨著職位的下降，被降職的員工的收入也會下降的話，那么就給他們提供一定的過渡薪水。
　　把握個性，輕松管理降職員工
　　被降職的員工一般會有這樣三種心態(tài)：一是覺得很沒面子，在同事面前抬不起頭來，在親屬朋友面前無法交待；二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外；三是積極調整心態(tài)，勇于面對挫折和挑戰(zhàn)。
　　對持第一種心態(tài)的員工，應給以更多關心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心；對持第二種心態(tài)的員工，要給予明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用；對有所認知與進步的，可與第一種情況等同對待；對持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應著重培養(yǎng)的對象，其潛力往往很大。
　　對有潛力的降職員工，人力資源部門應該更加關心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態(tài)，對其進行能力培養(yǎng)。而對于確實不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對不同特點的員工，應予以辭退或采用適當的辦法使其自動離職。
　　降職的流程和表單
　　一般的降職程序如下：
　　第一，部門負責人根據部門發(fā)展計劃和職位變動、員工考核等情況進行人員調整分析，向人力資源部提出員工降職申請，填寫《人事異動申請表》（見圖表1）。
　　第二，人力資源部門結合人力資源規(guī)劃及相關政策，審核、調整各部門提出的降職申請：
　　·部門人員發(fā)展計劃是否可行。
　　·部門內人員變動人數是否屬實。
　　·所提出的降職人員是否滿足降職條件。
　　·綜合考慮各部門職位變動情況，調整各部門降職申請。
　　第三，人力資源部應當與當事人進行溝通，允許員工進行申辯。
　　第四，人力資源部做出降職報告（內容應包括擬降職人員名單、降職原因和降至何職位等）。 
　　第五，人力資源部將相關降職材料呈報上級主管部門審批，呈報材料包括：
　　·主管領導對員工的全面鑒定。
　　·員工績效考評表。
　　·員工培訓及培訓考評結果。
　　·具有說服力的事例。
　　·擬異動的職務和工作。
　　·其他有關材料。
　　第六，人力資源部門將材料審批后發(fā)至本人及相關部門，填寫人員異動登記表及相關人事檔案并保存。
　　第七，接到降職通知的員工，需在一定時間內交接好工作，進入離職流程，到人力資源部辦理任免手續(xù)。
　　培養(yǎng)人的員工內部流動
　　企業(yè)建立員工內部流動制度的目的是讓優(yōu)秀的人才有自己更好的發(fā)展空間，同時滿足公司對人才的需要。 現在越來越多的公司為了留住和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，都大幅改進了員工的內部流動程序。首先，這可以降低員工流失率。根據Recruitsoft下屬的ILogos研究中心對70家大型跨國公司所做的研究，在有正式的內部流動政策的公司，員工流失率是11，在沒有這一政策的公司，員工流失率是15。其次，把員工挽留下來能夠極大地提高企業(yè)的生產效率。根據梅隆金融（Mellon Financial Corp。）的最新調查，外聘的員工和內聘的員工相比，需要多花一倍的時間才能達到最高生產效率。因此，企業(yè)應該考慮建立一個員工內部流轉的機制。
　　建立企業(yè)內部人才流動機制的手段
　　建立企業(yè)內部人才市場
　　企業(yè)內部人才市場是設在企業(yè)內部的中介服務機構，它的主要功能是提供人才的供給與需求信息，為企業(yè)長期發(fā)展提供相關的人力資源服務，它接受人力資源部門的管理，運行模式遵循市場化規(guī)則，有一套操作性強的業(yè)務規(guī)則和程序。企業(yè)內部人才市場可以充分利用內部網絡優(yōu)勢，開發(fā)出一套先進、適用、功能齊全的人才服務系統(tǒng)，建立以通過計算機網絡實現服務功能的無形市場。
　　澳柯瑪的“懸崗內聘人才交流會”就是內部人才市場的一個典型例子。許多才華出眾的澳柯瑪員工走上包括銷售部門經理在內的中高層領導崗位。遺憾的是，多數企業(yè)只注重在外搜羅人才，很少將精力放在內部人才發(fā)掘上。實際上，與外部人才交流會相比，內部人才市場招聘有許多優(yōu)越之處，如節(jié)約招聘費用、程序簡化、不耽誤工作進度、激發(fā)員工潛能等，對于企業(yè)和員工是一種“雙贏”的做法。
　　構造人才流動信息鏈
　　要實現人才在企業(yè)內部合理流動，構造完整的人才流動信息鏈是必需的。人才流動信息鏈的構造開始于企業(yè)產生人才需求時，經過招聘、考核、薪酬等環(huán)節(jié)，直到員工離職。完整的企業(yè)內部人才流動信息鏈包括“崗位需求——資源計劃——員工招聘——績效考評——薪資福利——員工離職”等六個環(huán)節(jié)的信息。這六個環(huán)節(jié)全面覆蓋當前人力資源管理的需求，能有效幫助企業(yè)整合公司的人力資源管理工作。
　　構造人才流動信息鏈要通過人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）來實現。利用人力資源管理系統(tǒng)可以對每個員工進行動態(tài)跟蹤，把與員工個人相關的各種信息儲存到集中的數據庫中，從而將員工的信息統(tǒng)一地管理起來。人力資源部門可以對這些信息進行相關分析，為企業(yè)內部人才調配提供參考。
　　建立企業(yè)內部跳槽制度
　　建立企業(yè)內部跳槽制度是破除內部人才流動壁壘的一項重要舉措。讓員工內部“跳槽”既能大大挖掘員工的潛力，又能把人才穩(wěn)定在公司。日本索尼公司原則上每隔兩年便讓職員調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。除此之外，索尼的員工可以在每周出版一次的內部小報上看到各部門的“求人廣告”，如果感興趣，他們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。索尼的員工通過內部跳槽制度能找到比較中意的崗位，積極性得到很大的提高；而索尼公司則能夠從中及時發(fā)現人才、提拔人才，克服埋沒人才的弊端。并且，人事部門還可以從中發(fā)現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，從而及時采取對策進行補救。
　　內部跳槽制度并非偶一為之的少數人才有機會的競爭上崗，而是制度化的與每個員工都密切相關的一種內部流動形式。內部跳槽的程序要盡量簡單，并且整個過程為員工保密。員工可以毫無顧慮地陳述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部門或新的崗位。即使未被聘上，還可以再選擇其他崗位繼續(xù)應聘。
　　進行周期性的人才盤點
　　人才盤點已成為很多企業(yè)人力資源管理的一項重要工作內容，人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進行必要的盤點分析。周期性的人才盤點是指定期對人力資源狀況摸底調查，通過績效管理及能力評估，盤點出員工的總體績效狀況、優(yōu)勢及待提高的方面。進一步說，就是發(fā)掘、發(fā)現一批具有特殊才干的潛力員工，記錄并跟蹤他們的個人職業(yè)發(fā)展傾向，并參照調查結果和評價結果明確崗位與發(fā)展對象，做出相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，動態(tài)地對員工進行管理。
　　要建立企業(yè)內部人才流動機制，周期性的人才盤點是很有必要的。首先，通過人才盤點，企業(yè)管理層可以通過數據資料明確目前的人力資源配置現狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優(yōu)勢得到最大的發(fā)揮。其次，人才盤點也是企業(yè)人力資源管理的總結和提高，在發(fā)展中回顧，在回顧中發(fā)展，實現企業(yè)人力資源管理的良性循環(huán)。再次，人才盤點也會讓企業(yè)發(fā)現那些不適應發(fā)展的員工，及時地把他們從崗位上淘汰下來。
　　內部流動的一般流程
　　內部流動一般包含以下九個步驟：
　　第一，內部調動的申請。
　　1。員工自主申請。員工可根據自己的能力專長和相應崗位的崗位說明書提出申請，經人力資源部會同該員工直接上級共同考察合格者，列入職務輪換備選人員檔案，以便在適當時機選任。
　　2。部門申請。部門負責人根據本部門發(fā)展計劃和職位變動情況，向人力資源部提出內部調動申請。
　　3。人力資源部結合企業(yè)人力資源規(guī)劃和培訓與開發(fā)政策，審核、調整各部門提出的內部調動申請。
　　第二，人力資源部進行審核。
　　審核的方面主要有：
　　·部門發(fā)展人員計劃是否可行
　　·部門內人員變動人數是否屬實
　　·所提出的輪換人員是否符合輪換條件
　　·綜合考慮各部門職位變動情況，調整各部門輪換申請
　　第三，人力資源部做出內部調動的報告（內容應包括擬輪換職位名稱、輪換原因、輪換人員數量、候選人名單及情況介紹）以及內部調動的計劃。
　　第四，上級主管部門領導審批。
　　第五，員工參加新部門的面試和錄用程序。
　　第六，人力資源部將核準人員的《人事異動申請表》發(fā)至本人及相關部門并配齊以下材料：
　　·擬輪換職務人員的基本材料
　　·員工績效考核表
　　·直接上級對其所作的全面鑒定
　　第七，人力資源部填寫《人員異動登記表》及相關人事檔案并保存。
　　第八，員工交接工作，到新部門報到。
　　第九，人力資源部信息中心更改員工個人信息。