“精益管理不是一天兩天的事情,只要我在職，就會堅定不移地推進下去?！?

笑臉、癟嘴……這些從網(wǎng)絡(luò)上誕生的可愛小圖像們可未必只能在聊天工具中出現(xiàn)。如果你是中國南車青島四方股份公司的制造工人，同樣可以用它們來表達自己每天的狀態(tài)。當(dāng)然，展現(xiàn)地點不是網(wǎng)絡(luò)，而是工廠的現(xiàn)場看板。

笑臉代表當(dāng)天出勤，一切正常；癟嘴就表示狀態(tài)不佳，需要關(guān)懷。“出差”、“請事假”等也分別用貼著不同標簽的小圖像來表示。同事和領(lǐng)導(dǎo)們一目了然。

隨著精益管理——又名豐田管理方式（TPS），在中國企業(yè)中的推廣流行，運用看板已成為常態(tài)。但能把看板運用得如南車這樣細致的，卻并不多見。其可視化的程度，甚至細致到每個工序都配有零件照片、操作說明，以及異常問題的發(fā)現(xiàn)、解決情況等等。

沒錯，這正是中國南車集團推行的精益管理的一部分。

2008年，南車以中國最大的軌道交通裝備制造商身份，成功上市。幾乎同時，這個在過去上百年制造出不少“火車拉來的城市”的百年老店，開始在管理上集中發(fā)力。到年底，精益管理在下屬15個制造型子公司全面鋪開，并被賦予了像造飛機那樣做火車，以挑戰(zhàn)中國制造傳統(tǒng)印象的涵義。

站在這背后的，是中國南車總裁鄭昌泓。

54歲的鄭昌泓是中國南車集團的老兵，他的全部職業(yè)生涯都是在南車度過。27年來，他目睹了南車在改革開放后引進技術(shù)和管理的過程，對管理的作用體會頗深。

“上市后我們成為一個公眾公司了。軀殼有了，那么內(nèi)涵呢？要拓展市場、降低成本，從哪里入手？到底什么才是有用的？”鄭昌泓自問。反復(fù)比較研究之后，他給自己的答案是：精益管理。

 

成效，是證明出來的

事實上，精益管理對中國企業(yè)來說并不陌生，推行精益管理甚至在近十年內(nèi)成為一種風(fēng)潮。但嘗試者眾，真正成功者少，多數(shù)企業(yè)只是學(xué)到一點點皮毛，或者干脆淪為一場“運動”。

在中國南車下轄的16個子公司中，歷史最短的也已近60年。漫長的發(fā)展過程中，推行先進工作方法的運動，員工們已經(jīng)歷了無數(shù)次。這一次，會不會又是無數(shù)次中的“另一次”？

對于員工可能心存的疑惑，鄭昌泓并非沒有顧慮。但是他相信精益本身對解決這一疑惑的力量：“精益的好處就是能從市場的角度出發(fā)，抓住企業(yè)里的每個環(huán)節(jié)，提高效率。而且精益管理是一個持續(xù)改進的過程，在這個過程中就讓企業(yè)總能看到前景，使每個員工看到前進方向。”

當(dāng)然，信心歸信心，在真正推行中，鄭昌泓其實也動用了他的管理智慧。那就是采取試點的方法，由易到難，把精益管理的效果證明給各個子公司看。

試點首先選擇了八家子公司，都是集團中工作量比較飽滿、基礎(chǔ)也比較好的企業(yè)。鄭昌泓親自掛帥，擔(dān)任集團精益領(lǐng)導(dǎo)小組的組長。各級子公司也都成立和集團對應(yīng)的三級機構(gòu)，而且設(shè)有專職人員來推動精益管理的執(zhí)行。

為了說服和引導(dǎo)大家，鄭昌泓可沒少花力氣。子公司的負責(zé)人們很快發(fā)現(xiàn)：鄭昌泓在任何場合、任何報告里言必提精益管理，簡直成了精益管理的忠實擁躉。當(dāng)然，他們很快也發(fā)現(xiàn)：自己的年薪已經(jīng)和推行精益管理的效果掛起鉤來，想沒有熱情都難。

不但如此，中國南車下轄的動車組和客車“雙雄”——青島四方股份和南京浦鎮(zhèn)公司的車間員工，每個月還都能看到鄭昌泓的出現(xiàn)。要知道，對于火車制造來說，借助精益化生產(chǎn)要達到的可不光是節(jié)省成本、提高效率那么簡單，最為重要的，是質(zhì)量！而高速動車組對此的需求顯然更為迫切。

每次，鄭昌泓都會跑到車間、班組中去，甚至和操作手聊聊布線問題。他明白，許多企業(yè)推行精益管理最終夭折，根本問題在于執(zhí)行不到位。這個執(zhí)行其實就是企業(yè)文化，要調(diào)動起上上下下的積極性，最高層、各級管理者、各級操作人員都要身體力行，規(guī)章制度僅僅是貼在墻上，掛在嘴上是沒有用的。

作為一個國有企業(yè)，在推動執(zhí)行上還有著天然的優(yōu)勢——各級組織眾多，諸如：工會、黨組織、團組織。鄭昌泓一個也沒落下，發(fā)動他們都配合精益管理開展相應(yīng)的活動，比如：評選精益明星，圍繞精益生產(chǎn)組織大家提合理化建議，在有閉路電視的子公司組織員工看宣傳片。

“這也是一種文化，全方位配套、配合?！编嵅鼘Α吨型夤芾怼氛f。

多方面推進之下，試點企業(yè)沒有辜負鄭昌泓的期望，更加科學(xué)合理的生產(chǎn)流程迅速建立起來，拉動式管理開始推行，各工序節(jié)拍一致形成標準化作業(yè)，使庫存大大降低，既能有效控制運營資金占用，又能通過改善物料品質(zhì)降低返工成本。

僅僅半年，試點企業(yè)的成效已明顯顯現(xiàn)出來。生產(chǎn)效率大幅提升、質(zhì)量問題大大減少，安全事故減少，資金的占用也大大減少，操作工人也覺得沒有過去那么累了。

這讓鄭昌泓備受鼓舞。他召集大家開經(jīng)驗研討會，互相學(xué)習(xí)，并趁熱打鐵地將精益管理在集團全面鋪開。

一年下來，南車集團八萬多名員工，已經(jīng)有兩萬人接受了精益生產(chǎn)的相關(guān)培訓(xùn)，連他們的家屬都知道，南車正在轟轟烈烈地推行精益管理。

 

讓員工智慧閃耀起來

如今，南車下屬企業(yè)推進精益管理帶來的成效可謂全面開花：四方股份公司高速動車組生產(chǎn)的總裝生產(chǎn)線，原來每天平均生產(chǎn)1.6輛，現(xiàn)在提高到2輛，南京浦鎮(zhèn)車輛公司帶來的提升更為驚人，由日產(chǎn)3輛客車提高為日產(chǎn)10輛。而在株機公司，從試制轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)的HXD1B機車面漆施工一次合格率由72.5%提高到92.5%，戚墅堰所產(chǎn)業(yè)基地則運用精益理念改善設(shè)備布局與物流，使預(yù)留場地面積由3600平方米上升到7200平方米。

其實，這其中的很多改善點滴，都來自員工的智慧。當(dāng)然，在任何一個企業(yè)，所謂員工提議、總經(jīng)理信箱等都比比皆是，但怎樣才能讓員工的智慧真正閃耀起來？

最初其實并不順暢，即使在被鄭昌泓視為楷模的青島四方股份公司。

青島四方股份公司素有新中國機車車輛“搖籃”之稱，在技術(shù)和員工素質(zhì)上都遙遙領(lǐng)先。其實早在2001年，青島四方就曾推行過“三零”管理，但只是在一兩個分廠開展，而且雖然取得了一些成效，但很快便因為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏以及管理粗放，而不了了之。2004年，青島四方股份引進時速200公里及以上鐵路動車組制造技術(shù)，合作方是日本川崎重工，因此也開始向川崎學(xué)習(xí)管理，提出自我管理和雙基管理（基層管理、基礎(chǔ)管理），但也不成系統(tǒng)。

  “過去，我們搞過很多管理，但只是供應(yīng)鏈的一部分。精益管理則是對產(chǎn)業(yè)鏈的一個更新，它給南車注入了靈魂?！碧岬綄ν菩芯婀芾淼睦斫?，鄭昌泓如是說，“如果把這個靈魂注入到我們這個百年老店當(dāng)中，融化到每個員工的血液里，落實到每個行動當(dāng)中，那這個企業(yè)就能越做越強，就能做到世界第一。這是肯定的?！?

不過，要把這個靈魂融化到員工的血液里，并非易事。

四方股份的副總工程師呂任遠是“三零”管理和雙基管理的見證者和參與者之一，在推行精益管理后，他擔(dān)當(dāng)四方股份公司的精益小組負責(zé)人，也同樣遭遇了“推不下去”的尷尬。工藝師指導(dǎo)工人，常常被噎?。骸澳銇砀筛稍囋?！”

打開局面靠的是角色轉(zhuǎn)換?！霸瓉砹?xí)慣了發(fā)號施令，推行精益后則轉(zhuǎn)變?yōu)闉閱T工做服務(wù)?！眳稳芜h對《中外管理》說?，F(xiàn)在，他的口頭禪是：“我們能幫你這個班組做點什么？”員工提出了問題，并得到響應(yīng)后，自然心情舒暢，工藝師便再去問：“你看工藝還怎么改善更好？”往往能得到很好的建議。

“總之，大家都去改善自己的事情。人人都為下一道工序創(chuàng)造好的條件。”呂任遠說。

這正是鄭昌泓所崇尚的一種狀態(tài)——“上通人和、下達微物”?！叭撕汀?，就是企業(yè)的各種活動處于一種和諧狀態(tài)，外部競爭體現(xiàn)出集體的力量，內(nèi)部管理能消弭危機和紛爭；“微物”，就是“細節(jié)”、“效果”、“定量”、“確定性”等。鄭昌泓認為，只有“上通人和”，企業(yè)才能營造出蓬勃向上、勢不可擋的氣勢；只有“下達微物”，才能關(guān)注細節(jié)，確保執(zhí)行到位。

在精益管理的不斷推進中，員工開始切實感到這一管理方式推行給自己帶來的益處和受到的尊重。自從開始做時速200公里及以上高速動車組就習(xí)慣了周末加班的四方股份公司員工們，突然發(fā)現(xiàn)完成同樣的工作量，周末還可以休息了！而提交上去的合理化建議，一經(jīng)采納就得到獎勵，即使沒有被采納，也不會像以往那樣石沉大海，而是必定會收到回復(fù)，能了解到未被采納的理由。

這些都讓員工開始真正發(fā)自內(nèi)心地參與進來。 

現(xiàn)在，在南車集團的各個子公司，細節(jié)的改善都是員工自己提，他們整天都在琢磨怎么才能少出力多出活。一個最顯著的例子出自南京浦鎮(zhèn)車輛公司。以前，17米長、700公斤重的模塊化線槽，需要14名員工用肩扛著，鉆到不到一米高的車肚下，花一個小時左右才能安裝一輛車，操作工常常累得直不起腰。技師王寧帶領(lǐng)大伙設(shè)計了一款小推車，利用杠桿原理省力運送線槽，還設(shè)計了適度水平位移及防側(cè)翻安全裝置，只要三個人推三次車就能輕松安全地將線槽送到車下，40分鐘就能完成一輛車。

在南京浦鎮(zhèn)車輛公司由日產(chǎn)3輛車提升為日產(chǎn)10輛車時，鄭昌泓還為此給他們專門發(fā)去了賀信。這讓精益辦的小伙子，以及現(xiàn)場的員工歡欣鼓舞。

 

由內(nèi)向外的核變

當(dāng)然，任何生產(chǎn)的安全、高效一定不是生產(chǎn)現(xiàn)場就能解決的，以往，四方股份公司的分廠長們就常常為產(chǎn)品的進度、質(zhì)量、安全操心，整天焦頭爛額。尤其生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)異常問題，生產(chǎn)線停止，總要四處找人。因為問題可能來自多方面，比如：設(shè)計圖紙出錯、設(shè)備問題，甚至可能是客戶要求更改產(chǎn)品等等，耽誤起來讓員工們心急如焚。

事實上，這正是現(xiàn)場問題對各個管理部門的輻射。

推行精益管理后，異常問題處理機制建立起來，頭疼的問題解決起來井然有序了許多。一旦發(fā)現(xiàn)問題，一線班組立即提出，并填寫問題單交給片內(nèi)的生產(chǎn)管理調(diào)度，再由調(diào)度通過OA（辦公自動化系統(tǒng)）發(fā)給相關(guān)的技術(shù)、質(zhì)量控制等部門，他們收到信息后會馬上到達現(xiàn)場，立即進行處理，即使問題比較難解決，也會先給出臨時的解決措施。

為了由現(xiàn)場拉動各個管理部門的重視，精益辦的人員可沒少花心思。精益管理理念不提倡懲罰，但是有些管理部門就是不理解推進精益管理的重要性，配合不積極——事實上，這也是鄭昌泓的擔(dān)憂。

“如果各級領(lǐng)導(dǎo)都能對自己的工作不斷變革和創(chuàng)新，持續(xù)改善，能相互間良好的溝通和理解，工作就能充滿新的力量，但在做企業(yè)時實際上還是有困難的，部門之間是分割的，有的部門覺得可有可無。在一個做得很好的企業(yè)里，我擔(dān)憂的是有的地方還是有空白的，有死角。”他說。

而這種死角往往尤其影響現(xiàn)場異常問題的處理速度。怎么辦？子公司的精益辦人員自有對策。他們在每天都出版的公司精益快訊上都會揭露當(dāng)天沒解決的問題。后來又發(fā)現(xiàn)部門領(lǐng)導(dǎo)未必看，就改為直接把快訊發(fā)到他們每天必看的OA中。另外，在月度的精益會上，也會對每個部門對異常問題的處理進行評價，年度對部門的第一管理者進行考評。

但是，即使企業(yè)內(nèi)各部門做到了相互配合，仍然不夠。作為產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，真正要達成精益，上下游的配合也不可或缺。

其實從最初開始，四方股份就意識到了這一點。推行精益管理之初，他們就組織了供應(yīng)商大會，請來咨詢公司的老師專門為供應(yīng)商講課。因為供應(yīng)商的意識，直接決定了原料的質(zhì)量，以及采購效率。

現(xiàn)在，四方股份在某些原料上甚至做到了從供應(yīng)商直接入庫，不必再進物流中心，檢查和清點數(shù)量都已前置到供應(yīng)商那里。比如風(fēng)道，提供這一原料的供應(yīng)商是劍湖公司，已經(jīng)和四方股份合作了很長時間。早先，風(fēng)道的各種零件直接堆積在車上就運送過來，而且因為形狀相似，甚至連劍湖自己的員工都清點不出每種的具體數(shù)額。四方股份的精益辦人員、物流中心、工藝師反復(fù)和他們交流研討，最終確定了他們對零件進行組合裝箱，每輛車幾個箱子，每個箱子里邊裝什么，里邊的明細是什么，外邊的明細是什么，甚至箱子做成什么樣的，都一一確定下來。實現(xiàn)了真正的一站式到達。

開始時，供應(yīng)商們多數(shù)嫌麻煩，慢慢地，他們發(fā)現(xiàn)跟著南車這樣做，其實同時在提升他們自己的管理水平。而且跟上了南車的節(jié)拍，原料供應(yīng)的質(zhì)量問題就大大減少，供貨效率也提升?，F(xiàn)在，有的供應(yīng)商已經(jīng)開始主動要求南車對自己進行精益管理培訓(xùn)。

 

螺旋式上升 

不過，正如那句著名的“人做一件好事并不難，難的是做一輩子好事”。推行精益管理其實也一樣，所謂持續(xù)改善，難就難在持續(xù)上。

最初，四方股份公司采用了通過現(xiàn)場看板反映班組表現(xiàn)的方法，通過在看板上貼星來進行激勵。但時間長了，這一僅靠榮譽感激勵的效果開始減弱。而現(xiàn)場異常問題的處理本來是要求全部當(dāng)日解決，但因為很多時候牽扯到多個管理部門，配合難度很大，目前也很難實現(xiàn)。供應(yīng)商的配合，就更是一個漫長的過程。

更具中國特色的問題還在于，員工們的智慧火花有時過于熱烈了，學(xué)到一半就總想改。比如看板，因為看板上反映了操作工具的明細，因此每有設(shè)計變更，看板也要改，所以看板的維護造成了很大的工作量。而為了減少這個工作量，有人就提出看板上不必再帶工具的明細，但事實上有些車間的臺位是移動的，這樣做并不可行。

精益管理推行到一定程度，總會進入一個疲勞期，之前企業(yè)往往會以為精益管理可以解決一切問題，一旦發(fā)現(xiàn)推進中問題不斷暴露，就會感到很迷茫。

這也是鄭昌泓最為擔(dān)心的問題。

他明白：中國多數(shù)企業(yè)學(xué)習(xí)精益管理形似而神不似，關(guān)鍵在于沒有很好地本土化，形成自己的管理文化。南車要真正實現(xiàn)精益管理就必須突破這一點，讓精益落地生根，成為具有南車鮮明特色的精益化管理。但是，這一文化的真正定型會需要一個較長的時間，這中間的反復(fù)和曲折將是難免的。

不過，業(yè)余時間喜歡聽音樂、打網(wǎng)球的鄭昌泓，擁有對繁雜事務(wù)的穿透力，也善于從跳動中汲取變革的力量。對于目前的爬坡期，他并不感到氣餒。

  “還是需要不斷地樹榜樣、宣講。”他打算今年年終開一個集團大會，表彰一批精益管理推行中的表現(xiàn)突出者。明年，他還準備和南車的書記各帶一隊，到世界先進的企業(yè)去看看。

今年，中國南車在世界軌道交通裝備制造業(yè)中，很可能排到前三的位置。而鄭昌泓期望的是，通過推行精益管理，最后達到創(chuàng)造企業(yè)品牌，提高企業(yè)競爭力的目的。

“將來CSR能和GE、西門子一樣，大家耳熟能詳，管理的目的就達到了?！彼f，“精益管理不是一天兩天的事情，只要我在職，就會堅定不移地推進下去?！?

責(zé)任編輯：楊 光

 

鄭昌泓心中的杜拉克五問：

 

1.我是誰？什么是我的優(yōu)勢？我的價值觀是什么？

鄭昌泓：我是中國南車的一名員工。我的優(yōu)勢是組織和溝通，調(diào)動所有的資源去實現(xiàn)企業(yè)的目標。我的價值觀是為社會、股東、員工創(chuàng)造價值。

2.我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？參與者還是執(zhí)行者？

鄭昌泓：我在中國南車工作。我屬于中國南車、屬于國家。在日常管理中是決策者，在戰(zhàn)略管理中是參與者，同時是國家政策的執(zhí)行者。

3.我應(yīng)做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

鄭昌泓：作為中國南車股份公司總裁，我要執(zhí)行好董事會的決策，搞好南車的經(jīng)營運作，為社會、股東、員工創(chuàng)造價值。工作中要“誠信為本、善于傾聽”、“恪守職責(zé)、奮力進取”、“堅毅果斷、靈活應(yīng)變”。希望帶領(lǐng)中國南車在中國軌道交通發(fā)展的黃金時代能夠不斷發(fā)展壯大，成為未來世界軌道交通裝備行業(yè)的引領(lǐng)者。

4.我在人際關(guān)系上承擔(dān)什么責(zé)任？

鄭昌泓：樹立共同價值觀；建立良好的溝通渠道；營造積極的人際成長氛圍；制訂團體規(guī)則；引導(dǎo)大家相互尊重與欣賞。

5.我的后半生的目標和計劃是什么？

鄭昌泓：通過八萬南車員工的共同努力，讓中國南車成為國際知名企業(yè)，成為未來世界軌道交通裝備行業(yè)的引領(lǐng)者。