“精益管理不是一天兩天的事情,只要我在職，就會堅定不移地推進下去?！?

笑臉、癟嘴……這些從網絡上誕生的可愛小圖像們可未必只能在聊天工具中出現。如果你是中國南車青島四方股份公司的制造工人，同樣可以用它們來表達自己每天的狀態(tài)。當然，展現地點不是網絡，而是工廠的現場看板。

笑臉代表當天出勤，一切正常；癟嘴就表示狀態(tài)不佳，需要關懷?！俺霾睢薄ⅰ罢埵录佟钡纫卜謩e用貼著不同標簽的小圖像來表示。同事和領導們一目了然。

隨著精益管理——又名豐田管理方式（TPS），在中國企業(yè)中的推廣流行，運用看板已成為常態(tài)。但能把看板運用得如南車這樣細致的，卻并不多見。其可視化的程度，甚至細致到每個工序都配有零件照片、操作說明，以及異常問題的發(fā)現、解決情況等等。

沒錯，這正是中國南車集團推行的精益管理的一部分。

2008年，南車以中國最大的軌道交通裝備制造商身份，成功上市。幾乎同時，這個在過去上百年制造出不少“火車拉來的城市”的百年老店，開始在管理上集中發(fā)力。到年底，精益管理在下屬15個制造型子公司全面鋪開，并被賦予了像造飛機那樣做火車，以挑戰(zhàn)中國制造傳統(tǒng)印象的涵義。

站在這背后的，是中國南車總裁鄭昌泓。

54歲的鄭昌泓是中國南車集團的老兵，他的全部職業(yè)生涯都是在南車度過。27年來，他目睹了南車在改革開放后引進技術和管理的過程，對管理的作用體會頗深。

“上市后我們成為一個公眾公司了。軀殼有了，那么內涵呢？要拓展市場、降低成本，從哪里入手？到底什么才是有用的？”鄭昌泓自問。反復比較研究之后，他給自己的答案是：精益管理。

 

成效，是證明出來的

事實上，精益管理對中國企業(yè)來說并不陌生，推行精益管理甚至在近十年內成為一種風潮。但嘗試者眾，真正成功者少，多數企業(yè)只是學到一點點皮毛，或者干脆淪為一場“運動”。

在中國南車下轄的16個子公司中，歷史最短的也已近60年。漫長的發(fā)展過程中，推行先進工作方法的運動，員工們已經歷了無數次。這一次，會不會又是無數次中的“另一次”？

對于員工可能心存的疑惑，鄭昌泓并非沒有顧慮。但是他相信精益本身對解決這一疑惑的力量：“精益的好處就是能從市場的角度出發(fā)，抓住企業(yè)里的每個環(huán)節(jié)，提高效率。而且精益管理是一個持續(xù)改進的過程，在這個過程中就讓企業(yè)總能看到前景，使每個員工看到前進方向?！?

當然，信心歸信心，在真正推行中，鄭昌泓其實也動用了他的管理智慧。那就是采取試點的方法，由易到難，把精益管理的效果證明給各個子公司看。

試點首先選擇了八家子公司，都是集團中工作量比較飽滿、基礎也比較好的企業(yè)。鄭昌泓親自掛帥，擔任集團精益領導小組的組長。各級子公司也都成立和集團對應的三級機構，而且設有專職人員來推動精益管理的執(zhí)行。

為了說服和引導大家，鄭昌泓可沒少花力氣。子公司的負責人們很快發(fā)現：鄭昌泓在任何場合、任何報告里言必提精益管理，簡直成了精益管理的忠實擁躉。當然，他們很快也發(fā)現：自己的年薪已經和推行精益管理的效果掛起鉤來，想沒有熱情都難。

不但如此，中國南車下轄的動車組和客車“雙雄”——青島四方股份和南京浦鎮(zhèn)公司的車間員工，每個月還都能看到鄭昌泓的出現。要知道，對于火車制造來說，借助精益化生產要達到的可不光是節(jié)省成本、提高效率那么簡單，最為重要的，是質量！而高速動車組對此的需求顯然更為迫切。

每次，鄭昌泓都會跑到車間、班組中去，甚至和操作手聊聊布線問題。他明白，許多企業(yè)推行精益管理最終夭折，根本問題在于執(zhí)行不到位。這個執(zhí)行其實就是企業(yè)文化，要調動起上上下下的積極性，最高層、各級管理者、各級操作人員都要身體力行，規(guī)章制度僅僅是貼在墻上，掛在嘴上是沒有用的。

作為一個國有企業(yè)，在推動執(zhí)行上還有著天然的優(yōu)勢——各級組織眾多，諸如：工會、黨組織、團組織。鄭昌泓一個也沒落下，發(fā)動他們都配合精益管理開展相應的活動，比如：評選精益明星，圍繞精益生產組織大家提合理化建議，在有閉路電視的子公司組織員工看宣傳片。

“這也是一種文化，全方位配套、配合?！编嵅鼘Α吨型夤芾怼氛f。

多方面推進之下，試點企業(yè)沒有辜負鄭昌泓的期望，更加科學合理的生產流程迅速建立起來，拉動式管理開始推行，各工序節(jié)拍一致形成標準化作業(yè)，使庫存大大降低，既能有效控制運營資金占用，又能通過改善物料品質降低返工成本。

僅僅半年，試點企業(yè)的成效已明顯顯現出來。生產效率大幅提升、質量問題大大減少，安全事故減少，資金的占用也大大減少，操作工人也覺得沒有過去那么累了。

這讓鄭昌泓備受鼓舞。他召集大家開經驗研討會，互相學習，并趁熱打鐵地將精益管理在集團全面鋪開。

一年下來，南車集團八萬多名員工，已經有兩萬人接受了精益生產的相關培訓，連他們的家屬都知道，南車正在轟轟烈烈地推行精益管理。

 

讓員工智慧閃耀起來

如今，南車下屬企業(yè)推進精益管理帶來的成效可謂全面開花：四方股份公司高速動車組生產的總裝生產線，原來每天平均生產1.6輛，現在提高到2輛，南京浦鎮(zhèn)車輛公司帶來的提升更為驚人，由日產3輛客車提高為日產10輛。而在株機公司，從試制轉入批量生產的HXD1B機車面漆施工一次合格率由72.5%提高到92.5%，戚墅堰所產業(yè)基地則運用精益理念改善設備布局與物流，使預留場地面積由3600平方米上升到7200平方米。

其實，這其中的很多改善點滴，都來自員工的智慧。當然，在任何一個企業(yè)，所謂員工提議、總經理信箱等都比比皆是，但怎樣才能讓員工的智慧真正閃耀起來？

最初其實并不順暢，即使在被鄭昌泓視為楷模的青島四方股份公司。

青島四方股份公司素有新中國機車車輛“搖籃”之稱，在技術和員工素質上都遙遙領先。其實早在2001年，青島四方就曾推行過“三零”管理，但只是在一兩個分廠開展，而且雖然取得了一些成效，但很快便因為基礎數據缺乏以及管理粗放，而不了了之。2004年，青島四方股份引進時速200公里及以上鐵路動車組制造技術，合作方是日本川崎重工，因此也開始向川崎學習管理，提出自我管理和雙基管理（基層管理、基礎管理），但也不成系統(tǒng)。

  “過去，我們搞過很多管理，但只是供應鏈的一部分。精益管理則是對產業(yè)鏈的一個更新，它給南車注入了靈魂?！碧岬綄ν菩芯婀芾淼睦斫猓嵅缡钦f，“如果把這個靈魂注入到我們這個百年老店當中，融化到每個員工的血液里，落實到每個行動當中，那這個企業(yè)就能越做越強，就能做到世界第一。這是肯定的?！?

不過，要把這個靈魂融化到員工的血液里，并非易事。

四方股份的副總工程師呂任遠是“三零”管理和雙基管理的見證者和參與者之一，在推行精益管理后，他擔當四方股份公司的精益小組負責人，也同樣遭遇了“推不下去”的尷尬。工藝師指導工人，常常被噎?。骸澳銇砀筛稍囋嚕　?

打開局面靠的是角色轉換?！霸瓉砹晳T了發(fā)號施令，推行精益后則轉變?yōu)闉閱T工做服務?！眳稳芜h對《中外管理》說?，F在，他的口頭禪是：“我們能幫你這個班組做點什么？”員工提出了問題，并得到響應后，自然心情舒暢，工藝師便再去問：“你看工藝還怎么改善更好？”往往能得到很好的建議。

“總之，大家都去改善自己的事情。人人都為下一道工序創(chuàng)造好的條件?！眳稳芜h說。

這正是鄭昌泓所崇尚的一種狀態(tài)——“上通人和、下達微物”。“人和”，就是企業(yè)的各種活動處于一種和諧狀態(tài)，外部競爭體現出集體的力量，內部管理能消弭危機和紛爭；“微物”，就是“細節(jié)”、“效果”、“定量”、“確定性”等。鄭昌泓認為，只有“上通人和”，企業(yè)才能營造出蓬勃向上、勢不可擋的氣勢；只有“下達微物”，才能關注細節(jié)，確保執(zhí)行到位。

在精益管理的不斷推進中，員工開始切實感到這一管理方式推行給自己帶來的益處和受到的尊重。自從開始做時速200公里及以上高速動車組就習慣了周末加班的四方股份公司員工們，突然發(fā)現完成同樣的工作量，周末還可以休息了！而提交上去的合理化建議，一經采納就得到獎勵，即使沒有被采納，也不會像以往那樣石沉大海，而是必定會收到回復，能了解到未被采納的理由。

這些都讓員工開始真正發(fā)自內心地參與進來。 

現在，在南車集團的各個子公司，細節(jié)的改善都是員工自己提，他們整天都在琢磨怎么才能少出力多出活。一個最顯著的例子出自南京浦鎮(zhèn)車輛公司。以前，17米長、700公斤重的模塊化線槽，需要14名員工用肩扛著，鉆到不到一米高的車肚下，花一個小時左右才能安裝一輛車，操作工常常累得直不起腰。技師王寧帶領大伙設計了一款小推車，利用杠桿原理省力運送線槽，還設計了適度水平位移及防側翻安全裝置，只要三個人推三次車就能輕松安全地將線槽送到車下，40分鐘就能完成一輛車。

在南京浦鎮(zhèn)車輛公司由日產3輛車提升為日產10輛車時，鄭昌泓還為此給他們專門發(fā)去了賀信。這讓精益辦的小伙子，以及現場的員工歡欣鼓舞。

 

由內向外的核變

當然，任何生產的安全、高效一定不是生產現場就能解決的，以往，四方股份公司的分廠長們就常常為產品的進度、質量、安全操心，整天焦頭爛額。尤其生產現場出現異常問題，生產線停止，總要四處找人。因為問題可能來自多方面，比如：設計圖紙出錯、設備問題，甚至可能是客戶要求更改產品等等，耽誤起來讓員工們心急如焚。

事實上，這正是現場問題對各個管理部門的輻射。

推行精益管理后，異常問題處理機制建立起來，頭疼的問題解決起來井然有序了許多。一旦發(fā)現問題，一線班組立即提出，并填寫問題單交給片內的生產管理調度，再由調度通過OA（辦公自動化系統(tǒng)）發(fā)給相關的技術、質量控制等部門，他們收到信息后會馬上到達現場，立即進行處理，即使問題比較難解決，也會先給出臨時的解決措施。

為了由現場拉動各個管理部門的重視，精益辦的人員可沒少花心思。精益管理理念不提倡懲罰，但是有些管理部門就是不理解推進精益管理的重要性，配合不積極——事實上，這也是鄭昌泓的擔憂。

“如果各級領導都能對自己的工作不斷變革和創(chuàng)新，持續(xù)改善，能相互間良好的溝通和理解，工作就能充滿新的力量，但在做企業(yè)時實際上還是有困難的，部門之間是分割的，有的部門覺得可有可無。在一個做得很好的企業(yè)里，我擔憂的是有的地方還是有空白的，有死角?！彼f。

而這種死角往往尤其影響現場異常問題的處理速度。怎么辦？子公司的精益辦人員自有對策。他們在每天都出版的公司精益快訊上都會揭露當天沒解決的問題。后來又發(fā)現部門領導未必看，就改為直接把快訊發(fā)到他們每天必看的OA中。另外，在月度的精益會上，也會對每個部門對異常問題的處理進行評價，年度對部門的第一管理者進行考評。

但是，即使企業(yè)內各部門做到了相互配合，仍然不夠。作為產業(yè)鏈中的一環(huán)，真正要達成精益，上下游的配合也不可或缺。

其實從最初開始，四方股份就意識到了這一點。推行精益管理之初，他們就組織了供應商大會，請來咨詢公司的老師專門為供應商講課。因為供應商的意識，直接決定了原料的質量，以及采購效率。

現在，四方股份在某些原料上甚至做到了從供應商直接入庫，不必再進物流中心，檢查和清點數量都已前置到供應商那里。比如風道，提供這一原料的供應商是劍湖公司，已經和四方股份合作了很長時間。早先，風道的各種零件直接堆積在車上就運送過來，而且因為形狀相似，甚至連劍湖自己的員工都清點不出每種的具體數額。四方股份的精益辦人員、物流中心、工藝師反復和他們交流研討，最終確定了他們對零件進行組合裝箱，每輛車幾個箱子，每個箱子里邊裝什么，里邊的明細是什么，外邊的明細是什么，甚至箱子做成什么樣的，都一一確定下來。實現了真正的一站式到達。

開始時，供應商們多數嫌麻煩，慢慢地，他們發(fā)現跟著南車這樣做，其實同時在提升他們自己的管理水平。而且跟上了南車的節(jié)拍，原料供應的質量問題就大大減少，供貨效率也提升?，F在，有的供應商已經開始主動要求南車對自己進行精益管理培訓。

 

螺旋式上升 

不過，正如那句著名的“人做一件好事并不難，難的是做一輩子好事”。推行精益管理其實也一樣，所謂持續(xù)改善，難就難在持續(xù)上。

最初，四方股份公司采用了通過現場看板反映班組表現的方法，通過在看板上貼星來進行激勵。但時間長了，這一僅靠榮譽感激勵的效果開始減弱。而現場異常問題的處理本來是要求全部當日解決，但因為很多時候牽扯到多個管理部門，配合難度很大，目前也很難實現。供應商的配合，就更是一個漫長的過程。

更具中國特色的問題還在于，員工們的智慧火花有時過于熱烈了，學到一半就總想改。比如看板，因為看板上反映了操作工具的明細，因此每有設計變更，看板也要改，所以看板的維護造成了很大的工作量。而為了減少這個工作量，有人就提出看板上不必再帶工具的明細，但事實上有些車間的臺位是移動的，這樣做并不可行。

精益管理推行到一定程度，總會進入一個疲勞期，之前企業(yè)往往會以為精益管理可以解決一切問題，一旦發(fā)現推進中問題不斷暴露，就會感到很迷茫。

這也是鄭昌泓最為擔心的問題。

他明白：中國多數企業(yè)學習精益管理形似而神不似，關鍵在于沒有很好地本土化，形成自己的管理文化。南車要真正實現精益管理就必須突破這一點，讓精益落地生根，成為具有南車鮮明特色的精益化管理。但是，這一文化的真正定型會需要一個較長的時間，這中間的反復和曲折將是難免的。

不過，業(yè)余時間喜歡聽音樂、打網球的鄭昌泓，擁有對繁雜事務的穿透力，也善于從跳動中汲取變革的力量。對于目前的爬坡期，他并不感到氣餒。

  “還是需要不斷地樹榜樣、宣講?！彼蛩憬衲昴杲K開一個集團大會，表彰一批精益管理推行中的表現突出者。明年，他還準備和南車的書記各帶一隊，到世界先進的企業(yè)去看看。

今年，中國南車在世界軌道交通裝備制造業(yè)中，很可能排到前三的位置。而鄭昌泓期望的是，通過推行精益管理，最后達到創(chuàng)造企業(yè)品牌，提高企業(yè)競爭力的目的。

“將來CSR能和GE、西門子一樣，大家耳熟能詳，管理的目的就達到了?！彼f，“精益管理不是一天兩天的事情，只要我在職，就會堅定不移地推進下去?！?

責任編輯：楊 光

 

鄭昌泓心中的杜拉克五問：

 

1.我是誰？什么是我的優(yōu)勢？我的價值觀是什么？

鄭昌泓：我是中國南車的一名員工。我的優(yōu)勢是組織和溝通，調動所有的資源去實現企業(yè)的目標。我的價值觀是為社會、股東、員工創(chuàng)造價值。

2.我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？參與者還是執(zhí)行者？

鄭昌泓：我在中國南車工作。我屬于中國南車、屬于國家。在日常管理中是決策者，在戰(zhàn)略管理中是參與者，同時是國家政策的執(zhí)行者。

3.我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

鄭昌泓：作為中國南車股份公司總裁，我要執(zhí)行好董事會的決策，搞好南車的經營運作，為社會、股東、員工創(chuàng)造價值。工作中要“誠信為本、善于傾聽”、“恪守職責、奮力進取”、“堅毅果斷、靈活應變”。希望帶領中國南車在中國軌道交通發(fā)展的黃金時代能夠不斷發(fā)展壯大，成為未來世界軌道交通裝備行業(yè)的引領者。

4.我在人際關系上承擔什么責任？

鄭昌泓：樹立共同價值觀；建立良好的溝通渠道；營造積極的人際成長氛圍；制訂團體規(guī)則；引導大家相互尊重與欣賞。

5.我的后半生的目標和計劃是什么？

鄭昌泓：通過八萬南車員工的共同努力，讓中國南車成為國際知名企業(yè)，成為未來世界軌道交通裝備行業(yè)的引領者。

    前幾天，和《中外管理》雜志楊沛霆總編見面。他提到馬上就是《中外管理》雜志創(chuàng)刊200期了，正籌備出一本特刊，想請我撰寫這期特刊的卷首語。一本可以說和我們國家社會主義市場經濟同步創(chuàng)辦的雜志，18年來一直關心我們企業(yè)的發(fā)展，自負盈虧，走到今天，很不容易。如今《中外管理》又作為中國管理現代化研究會連接企業(yè)管理實踐的一個很好平臺，所以我就欣然應允了。而且，我也很高興能有機會和我們企業(yè)家們談談心，就大家關心的一些熱點問題，談一點兒自己的看法。 

中國經濟，率先復蘇有望

最近，社會各界甚至全球都在討論中國經濟復蘇的問題，看法也不盡相同，有的比較樂觀，比如索羅斯，但也有的比較謹慎。

從今年前兩個季度的統(tǒng)計數據看，中國經濟確實已經明顯出現積極的變化。中國的經濟周期往往是10年一個周期。我國從2001年開始，GDP進入兩位數增長，2008年回落至9%。這當中，既有全球經濟危機的影響，也有自身經濟增長到一定程度，開始進入周期中下降階段的因素。

第一季度時的數據，還不足以表明中國經濟已經回暖。因為中國經濟需要靠投資、消費、外貿“三駕馬車”拉動。金融危機發(fā)生以后，這三方面都受到嚴重影響，特別是外貿。

雖然一季度投資效益不很明顯，但二季度的數據，證實了我前一段的看法：到今年二三季度，中國經濟就將回暖。因為這時，四萬億的投資開始發(fā)揮效益。所以我的推斷是：從整個宏觀經濟形勢來看，下半年要比上半年好，明年要比今年好。到2011年，中國經濟應該可以走出危機，恢復到9%以上的正常增長局面。世界經濟明年可能也會有一定的回升，但中國要比世界早一些復蘇。

通脹壓力，要看虛擬經濟

最近，還有一個話題開始引起了各界的關注，那就是今年我國信貸投放增長很快，人民幣的供應速度也持續(xù)加快，有可能引發(fā)通貨膨脹。

按照通貨膨脹的經典定義，是指貨幣供應超過實體經濟的需求，導致物價（產品和服務的價格）總水平的持續(xù)上升。但在虛擬經濟日益發(fā)達的今天，吸收貨幣的不僅僅是產品加服務，還要加上金融資產。2007年貨幣供應充足，但通貨膨脹率并不高，就是因為那時房市和股市大漲，吸收了大量的貨幣，沒有造成物價總水平的提高。但是當2008年房市、股市一下跌，吸收貨幣的能力減少，通貨膨脹就明顯了。今年一季度，銀行貸款增加了4.58萬億，但只有部分進入實體經濟，另一部分流入了股市和房市，造成股市和房市暫時和局部的回暖。目前看來CPI和PPI都很低，但如果貨幣政策還一直如此寬松，一旦股市和房市的泡沫破滅，通貨膨脹就會開始顯現。

因此我特別想強調的是，我們不能因為出現了積極變化就放松努力。我希望大家要能夠預見到可能會有的挑戰(zhàn)，及時采取預防性措施。