HRoot專訪SHL亞洲專業(yè)服務(wù)副總裁Stuart Hedley和首席銷售官Andrew Bradshaw先生
人盡其才百事興
HRoot：SHL目前在中國的運營情況如何， SHL在中國未來的發(fā)展戰(zhàn)略是怎樣的？
Andrew Bradshaw：30多年來，SHL一直致力于向客戶提供客觀評估工具，是全球最大、最專業(yè)的人才測評提供商。SHL早在八十年代初在香港地區(qū)就開始服務(wù)亞太地區(qū)，進入中國市場已經(jīng)有10多年的時間，我們希望更深入地了解中國市場，所以開始在大陸設(shè)立實體辦公室，不斷地招聘人才，計劃擴大公司的規(guī)模。中國市場在整個SHL的戰(zhàn)略考慮中是非常重要的，我們對中國的承諾和信心也是毋庸置疑的。 全球財富500強中的60%，富時指數(shù)100強中的80%企業(yè)都是SHL的客戶，這些客戶將業(yè)務(wù)擴展到中國市場，因而SHL進入中國市場之初主要是為這些跨國公司提供更便捷高效的服務(wù)。現(xiàn)在，我們在中國市場的客戶基本上有三大類：第一類是傳統(tǒng)的外國跨國公司；第二類是中國的跨國公司；第三類是央企或者是國有企業(yè)，包括政府部門。
HRoot：中國人力資源服務(wù)行業(yè)正處于發(fā)展的轉(zhuǎn)折點，中央企業(yè)以及民營企業(yè)的人力資源服務(wù)需求進一步釋放，SHL采取了哪些舉措響應(yīng)本土客戶的需求？
Stuart Hedley： SHL有多年成功為跨國企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗，多年來，我們形成了一個巨大的數(shù)據(jù)庫，為更好地服務(wù)于中國市場提供了豐富的案例資料。例如，某企業(yè)，在遭遇什么挑戰(zhàn)時，SHL給它提供了什么樣的解決方案，效果如何，在方案實施過程中遇到過哪些障礙，這些在SHL的資料庫中都有明確記錄。當(dāng)然所有的案例是經(jīng)過客戶和SHL互愿的原則來披露研究的。通過這樣的一個大的資料案例庫，我們可以看到一個趨勢，而不是簡單地去分析一兩個解決方案的成效。以我們的經(jīng)驗，中國市場很大情況也很復(fù)雜，如果我們能夠把握趨勢，就能從中發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)方面如何更好地配合這個趨勢來發(fā)展。 我們產(chǎn)品的本土化，包括團隊的本土化，都以這個為先機來考量。SHL的很多產(chǎn)品已經(jīng)有中文版，我們也在觀察這些趨勢是怎么樣融合到中國市場的變化中，希望及時發(fā)現(xiàn)新的本土化需求。比如，有客戶和我們提出，近來他們的一線操作團隊壓力比較大，希望在招聘的環(huán)節(jié)中加入對員工的壓力指數(shù)的測評。我們和客戶共同調(diào)研，生成了新的報告，基本的工具還是SHL的OPQ (Occupational Personality Questionnaire 職業(yè)性格問卷)。OPQ里面有很多的資料和測試點，我們可以從不同的角度分析，形成不同的報告。有關(guān)只針對壓力指數(shù)的評估，我們以前在其他國家從來沒有采取過，這是根據(jù)中國企業(yè)的需要與企業(yè)共同協(xié)作而展開的。
HRoot：據(jù)了解，通過SHL的測評，企業(yè)可以了解哪些銷售員能200%達成銷售目標(biāo)，哪些員工在入職90天后會留任，SHL是如何做到這一點的，請您具體的談一談？
Stuart Hedley：SHL的一大優(yōu)勢是測評結(jié)果的準(zhǔn)確性很高。2010年初，Aberdeen Group調(diào)研了全球三百多家企業(yè)以及他們使用人才測評方案的反饋，調(diào)研結(jié)果顯示，SHL測評工具在預(yù)測人在未來工作中的表現(xiàn)方面的準(zhǔn)確性是最高的。這種準(zhǔn)確性意味著只要招聘時標(biāo)準(zhǔn)明確，企業(yè)招錯人的風(fēng)險將大大降低。而通過SHL測評方案篩選出的人才也是在包括工作表現(xiàn)、直線經(jīng)理滿意度，和留任比例等指標(biāo)上表現(xiàn)最為突出，因為通過這樣的方案找到了對的人。 SHL在全球50個國家和地區(qū)都有團隊運作，有三百多位職業(yè)心理學(xué)顧問，是這個行業(yè)中擁有心理學(xué)專業(yè)人士數(shù)量最多的一家企業(yè)。我們測評中的每一個考點都有很多的調(diào)研支持，對于為什么要對這個點進行測評，通過什么樣的題目來測評，選擇每一個答案背后代表的應(yīng)試者的行為、態(tài)度等特征是怎樣的，都有詳盡科學(xué)的分析。 企業(yè)如何判斷測評結(jié)果的準(zhǔn)確性呢？通常我們建議客戶先從銷售人員的招聘開始嘗試。因為，企業(yè)的銷售人員具備的素質(zhì)是否與崗位的需要相匹配，是否能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，短期就能見到結(jié)果的。我們建議企業(yè)通過測試，發(fā)現(xiàn)員工的潛能，發(fā)現(xiàn)員工所擅長的方面，再以此為依據(jù)，讓員工發(fā)揮他們喜歡和擅長的事，這樣更容易激發(fā)他們的工作熱情，提高工作的績效。
HRoot：您是營銷管理方面的專家，依據(jù)您的經(jīng)驗，在全球銷售團隊的管理中，通常會面臨哪些挑戰(zhàn)，您有什么建議？
Andrew Bradshaw：您剛才提到的企業(yè)通過測評預(yù)知員工在未來工作中的績效，并不是什么魔術(shù)般的奇跡。SHL多年來積累了大量的不同國家和地區(qū)、不同類型公司、不同職位的測評數(shù)據(jù)。我們通過大量的數(shù)據(jù)分析，可以清晰地了解優(yōu)秀員工的能力素質(zhì)，明確每一個崗位的勝任力模型。比如，一位優(yōu)秀的銷售人員的個性特點通常是怎樣的，溝通能力需要達到怎樣的程度等等。銷售人員的離職率通常相比于其他崗位要高，如果企業(yè)通過相應(yīng)的測評工具招到了合適的人選，將其安排到合適的崗位，員工的離職率將有所降低，業(yè)績的提升也很明顯。 談到挑戰(zhàn)，對于很多全球銷售團隊的管理者來說，最大的挑戰(zhàn)也許是出差和調(diào)整時差——這當(dāng)然是玩笑話——不僅僅是銷售團隊，在跨國企業(yè)中，管理者都需要面臨眾多新的挑戰(zhàn)。首先，從領(lǐng)導(dǎo)力的角度來看，他們不僅要處理日常的事務(wù)性工作，還要具有前瞻性。從有一個概念到形成清晰的戰(zhàn)略，再把戰(zhàn)略去落實、實施的整個過程是非常具有挑戰(zhàn)性的。其次，對于跨國團隊的領(lǐng)導(dǎo)者而言，如何考量全球市場的行情以及權(quán)衡具體產(chǎn)品在各地市場的適應(yīng)性，也是他們面臨的一大挑戰(zhàn)。
HRoot：招聘失敗的案例屢見不鮮，當(dāng)前企業(yè)在招聘中存在哪些誤區(qū)，可以通過哪些途徑提高在招聘及選拔方面的投資回報率？
Andrew Bradshaw：很多企業(yè)在招聘中犯的一個錯誤就是力求招聘最優(yōu)秀的人才，而忽視這些人才是否與企業(yè)的需求相匹配。最好的并不一定是最合適的，這其中有與崗位的匹配度、與企業(yè)文化的匹配度、對崗位的期望等多方面的因素需要企業(yè)考量。比如，同樣是銷售崗位，不同的行業(yè)對于銷售人員的要求也有差異。員工代表公司的形象，代表公司的品牌，在招聘時企業(yè)需要考慮他對企業(yè)品牌的影響，尤其是在中高層人員的招聘中，這點特別重要。
Stuart Hedley：在中國很多企業(yè)對勞動力的需求很大，需要進行大規(guī)模的招聘。中國現(xiàn)在每年約有700萬的畢業(yè)生，一個企業(yè)計劃招聘1,000人，可能收到的簡歷達到幾萬、甚至十萬之多。人力資源部門篩選簡歷的工作量非常大，這是當(dāng)前不少企業(yè)面臨的一個大難題。而現(xiàn)在一些企業(yè)還沒有采用信息化的管理，對人員的評估也是以招聘人員的主觀判斷為主，在大批量的招聘中，這樣不僅效率低而且誤差產(chǎn)生的概率將大為提高。
HRoot：眾多中國企業(yè)在招聘選才方面的觀念在不斷轉(zhuǎn)變，他們開始注重使用各種測評工具提高評估的客觀性、科學(xué)性，企業(yè)在測評工具、測評服務(wù)商的選擇方面需要注意哪些事項？
Andrew Bradshaw：企業(yè)需要重點關(guān)注以下幾個方面：
測評的信度和效度是基礎(chǔ)，這個標(biāo)準(zhǔn)可以幫助企業(yè)決定選擇哪家供應(yīng)商。 測評工具有助于企業(yè)達成商業(yè)目標(biāo)，但是如何將測評工具更有效地與企業(yè)的需求，與業(yè)務(wù)上的績效結(jié)合起來應(yīng)用，這才是重中之重。對于這一點，目前很多企業(yè)并不明確。 企業(yè)應(yīng)將供應(yīng)商當(dāng)做合作伙伴，不僅僅是在人才招聘環(huán)節(jié)，企業(yè)在不同階段都可以與供應(yīng)商展開全方位的合作。例如，在人才管理，甚至是CEO接班人培養(yǎng)等方面。 企業(yè)在選擇供應(yīng)商時應(yīng)考慮長遠發(fā)展和未來的需求。雖然并不是很多企業(yè)真的會在全球范圍內(nèi)進行招聘，但是優(yōu)質(zhì)的人才越來越搶手，企業(yè)往往需要放眼全球來尋找人才。更何況中國很多企業(yè)已經(jīng)走出國門目標(biāo)成為世界級的企業(yè)，合適優(yōu)質(zhì)的人才需求會越來越大。
目前的一個趨勢是一些亞洲人，或是華裔，在接受了西方的教育后，選擇回國發(fā)展，如果企業(yè)選擇的是跨國供應(yīng)商，在這類人才的招聘中可以贏得一些先機，這個合作伙伴將發(fā)揮更大的作用提供幫助。
HRoot：隨著經(jīng)濟發(fā)展和社會的進步，中國的企業(yè)正在從人力資源管理向人才管理轉(zhuǎn)變。根據(jù)SHL的研究和您的了解，中國企業(yè)在人才管理方面面臨的最大的挑戰(zhàn)是什么？您有些什么建議？
Stuart Hedley：談人才管理的企業(yè)很多，但真正去做的很少。我們曾做過一項調(diào)查，雖然調(diào)查對象大多是跨國企業(yè)，但是也只有30%左右的企業(yè)高管關(guān)注這項計劃。人才管理要求企業(yè)不僅要了解員工過往的經(jīng)歷，還要了解其在未來能否適應(yīng)企業(yè)的新的發(fā)展需求。如果企業(yè)的管理水平很薄弱，很難解決這個問題。 中國企業(yè)中45～50歲左右的高層管理人才非常短缺。市場中這類人才也是非常短缺的。換句話說，大的人才庫中的這類資源也是非常有限的。因此，企業(yè)如果花很多的時間和精力去爭奪這批人才未必能取得好的成效。這個時候，企業(yè)特別需要關(guān)注內(nèi)部人才的培養(yǎng)，在35～40歲左右的員工中甄別有潛質(zhì)的人才。特別是對于一些大型公司，他們對這類人才的需求非常大，僅靠從其他企業(yè)挖角很難滿足企業(yè)的需求。 還有一點是，如果員工在你的企業(yè)做得很出色，企業(yè)應(yīng)不斷地激勵他們，抓住他們的心，讓他們每天都希望來公司上班。據(jù)我們了解，有些企業(yè)一年內(nèi)的離職率近30%，企業(yè)常常疲于招聘、培訓(xùn)新員工，增加了企業(yè)的整體雇傭成本。有調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在亞太區(qū)的企業(yè)中，新員工進入企業(yè)5～9個月后才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，如果員工入職后一年，或是更短的時間內(nèi)就離職，不僅企業(yè)前期在招聘、培訓(xùn)方面的投資無法獲得回報，還要因為職位的空缺而影響企業(yè)正常的運轉(zhuǎn)。有人離開，同時也有人留了下來，而且做的很好，背后的原因很值得我們深思。
“自我管理”理論主要闡述的是：我的優(yōu)勢是什么；我如何做事；我屬于哪里；我能做出什么樣的貢獻；維系人際關(guān)系的責(zé)任；你的下半生；并行不悖的事業(yè)。
我的優(yōu)勢是什么
在工作中，我主持過無數(shù)的面試，而我較喜歡提出的問題是“你能告訴我你的優(yōu)勢是什么嗎?”應(yīng)試者大多數(shù)不能很好地回答這一問題，因為他們不能理解到自己的優(yōu)勢，只能告訴我他什么都能做（這主要希望能獲得工作）。那要怎樣知道自己的長處? 德魯克告訴我們一種找出自己優(yōu)勢的方法—“反饋分析”，即在進行一個項目時，先確定你預(yù)期的成果，等到項目進行一段時間后，再將預(yù)期成果與實際成果做比較，當(dāng)實際成果大于預(yù)期，這便是你的長處；如果實際成果小于預(yù)期，則是自己的弱點。
我如何做事
環(huán)境、性格、興趣、教育及文化等，都會影響到每個人待人處世及工作的方法。但人們往往會忘了自己到底是如何做事的。要知道自己擅長的工作方式，不僅能夠創(chuàng)造績效，對組織、對國家做出貢獻，同時亦能實現(xiàn)自我成長。
以我而言，當(dāng)我在做事時，我會考慮到方方面面，即先小心地傾聽，再大膽地執(zhí)行，同時務(wù)必進行到底，即使失敗也知道所以然。
德魯克對如何做事這一部分做了兩點詮釋。第一，要知道自己是屬于“閱讀型”還是“傾聽型”的人。我們要知道自己是屬于哪一類型的人。在搜集資料時，閱讀或傾聽皆是相當(dāng)重要的手段。閱讀型的人擅長透過資料來加以整理和分析，而傾聽型的人往往聽取他人釋放出來的訊息，再進行重點分析，這使得工作上常常有著緊迫的現(xiàn)象。能了解自己用自己擅長的方法做事是非常重要的。第二，我怎樣學(xué)習(xí)。要了解如何做事，那就要知道學(xué)習(xí)的方式，這比閱讀或傾聽更為重要。因為每個國家的教育制度都遵循同一個假設(shè)，也就是一種學(xué)習(xí)方式，但這種學(xué)習(xí)方式并不能適應(yīng)所有的人。有些人在語文方面學(xué)習(xí)特強，也有些人在技術(shù)方面學(xué)習(xí)特佳，也可能是兩個極瑞。了解自己的情況后需要問自己：“我能與別人融洽地共事嗎”，或者“我并不能與他人共事”。也就是說“知道自己在和他人產(chǎn)生互動時，須運用自己擅長的工作方式”。
我的價值觀是什么
要自己管好自己，必須知道自己的價值觀。每個人在不同的環(huán)境下都有著自己的價值定位，尤以道德標(biāo)準(zhǔn)是一種不折不扣的價值體系，在一種組織下它是有效的道德行為，在另一種組織中也是有效的。
組織必須擁有其價值觀，個人更要擁有價值觀。但要在組織中發(fā)揮作用，個人的價值觀須和組織的價值觀保持一致，即使不能完全一樣，至少要能和諧共處，否則不僅會遭受挫折，而且也不能創(chuàng)造出佳績。
每當(dāng)情緒低落時，價值觀總是起著決定性的作用，尤其在工作上遇到困擾，到底要放棄還是要繼續(xù)，這時個人的價值觀起著決定性的作用。在我32年的工作生涯里，我嘗試過8種不同的行業(yè)，但幾乎都不是所要的行業(yè)，原因是其中許多工作的價值觀與自己背道而馳。有時在做事與想做事之間做個取舍是非常辛苦的一件事。
我屬于哪里
這個問題不容易回答。在人浮于事的社會里，要找到屬于自己的地方確實不容易，但自己應(yīng)有自己的理想、感興趣的地方，應(yīng)該學(xué)會說“不”。在職業(yè)生涯里，要知道自己的優(yōu)勢、做事的方法及自己的價值觀，并抓住機遇，堅持這樣，成功就是水到渠成的事。通過了解自己的位置，即使是普通人，只要努力和有能力勝任工作，就是在其他方面表現(xiàn)一般的人，也能創(chuàng)造出優(yōu)異的成績。
我能做出什么樣的貢獻
常常有人在問：組織能給我什么好處。但沒有人告訴組織，他能為組織做出什么樣的貢獻。在人類歷史上，總是主人進行吩咐（如傭人的任務(wù)），大多數(shù)人只服從命令，按照別人吩咐的內(nèi)容做事，毫無選擇性，預(yù)期的結(jié)果沒有任何的懸念。然而，做自己分內(nèi)的事，它不是真正的自由，只是得到別人的允許，它不會產(chǎn)生績效。如果以“我應(yīng)做出什么樣的貢獻”為出發(fā)點，我們就有絕對自由，這種自由是建立在責(zé)任的基礎(chǔ)上的。
維系人際關(guān)系的責(zé)任
人是一種群居動物，維系人際關(guān)系是不能缺少的行動，但也有少數(shù)人因自己工作的限制須個別地去做工作，但最終進入市場還須維系一定的人際關(guān)系，所以無論你從事工業(yè)或商業(yè)，不管你是老板、員工，還是校長、老師，都須有維系人際關(guān)系的責(zé)任。
首先，每個人都是獨立的個體，但每個人的行為舉止都必須符合人的舉止。這說明他們也有優(yōu)勢，也有工作方式及其價值觀。所以，要發(fā)揮應(yīng)有的效率，我們需要了解他人的優(yōu)勢、做事的方式和價值觀。
其次，是承擔(dān)溝通的責(zé)任。德魯克舉了一個充滿禪意的例子:“即使森林中有許多樹木倒下，但若沒有人聽見，那么聲音便不存在?！倍岬降穆曇艏礊楸举|(zhì)。人往往喜歡聽好聽的話，只看自己想看的東西，所以要達成良好的溝通，就必須考慮到對方的水平及對方想要聽的話，并采用他們能夠接收到訊息的方式告訴他們，即如果他們善于閱讀，就采用備忘錄的方式；如果他們善于傾聽，就采用交談的方式。
我的下半生
這使我想到佛家常談到的因果關(guān)系，若我們在年輕時做好準(zhǔn)備，待年長退休時就不怕成為自己或周圍所有人的負擔(dān)。對于大多數(shù)的人，在其工作生涯只做一家企業(yè)或同一種工作也太漫長了，他們會越做越退步，感到厭煩，失去工作的樂趣。
我解讀德魯克的主張“當(dāng)壯年時，自己原本的事業(yè)己達到頂峰，應(yīng)考慮朝向第二職業(yè)生涯發(fā)展，因為第一職業(yè)生涯也許并不是你的興趣，一個人的興趣絕對可以讓自己的第一職業(yè)生涯過得更充實，同時也為開創(chuàng)第二職業(yè)生涯帶來契機”。所以在生活中能否培養(yǎng)自己的興趣是非常重要的。目前，我憑借年輕所學(xué)及累積下來的工作經(jīng)驗，開始我第二職業(yè)生涯的挑戰(zhàn)，即在佛學(xué)院教導(dǎo)“佛教與管理學(xué)”及“佛教的人力資源管理”，雖對我而言這是另一種挑戰(zhàn)，但我可學(xué)佛亦可將自己的長處與大家共享，何樂而不為呢！
并行不悖的事業(yè)
“下半生做什么”，就是發(fā)展第二職業(yè)生涯并行不悖的事業(yè)，這也可以說是回饋社會。因下半生并無需為生活忙碌而拼搏，而是應(yīng)該為社會貢獻自己的余生，所以第二職業(yè)生涯是建立并行不悖的事業(yè)，它是本職工作以外的興趣，會給人生帶來更大的滿足感、成就感。
“自我管理”的管理哲學(xué)理論，與其他理論有所不同，它所提到的都是看得見、活生生的，在我們的一生都能受用，若能將它普及化，使大家了解自己的優(yōu)勢，該有著怎樣的工作方式，知道自己的價值觀也就知道哪里會適合自己，同時在自己本業(yè)外可因自己的興趣建立自己另一項并行不悖的事業(yè)， 當(dāng)本業(yè)遇到挫折時，第二個職業(yè)能夠幫助自己從挫折與失敗中逃脫出來。
未雨綢繆 因地制宜
HRoot：SkillSoft作為目前全球最大的e-Learning課程內(nèi)容和相關(guān)服務(wù)提供商，在中國市場的競爭優(yōu)勢是什么？
Glenn Nott：不論是在中國市場，或者是在北美、加拿大，SkillSoft都在竭盡全力幫助客戶在企業(yè)內(nèi)部搭建適合自身的e-Learning系統(tǒng)。作為目前全球最大的e-Learning課程內(nèi)容和相關(guān)服務(wù)提供商，SkillSoft不僅擁有豐富的課件內(nèi)容，同時還具備先進的技術(shù)將這些課件應(yīng)用于客戶。此外，運用不同的技術(shù)來整合不同市場的文化、人力資源政策、系統(tǒng)等等。 在中國市場，SkillSoft應(yīng)用的技術(shù)與北美等其他市場相同，我們一直秉持著為客戶提供最大價值的原則為中國市場的客戶提供專業(yè)的服務(wù)。具體來說，在內(nèi)容上，SkillSoft堅持不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，為客戶提供內(nèi)容更加豐富的產(chǎn)品；在戰(zhàn)略上，把課件內(nèi)容與市場或者企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來，使得產(chǎn)品更多滿足企業(yè)發(fā)展的需要。 首先，我們擁有數(shù)以萬計的課件、在線視頻、參考資料、白皮書、PPT等資料；其次，作為專業(yè)的學(xué)習(xí)管理內(nèi)容服務(wù)提供商，我們在世界范圍內(nèi)擁有大量的用戶。所以，在技術(shù)上，我們擁有絕對的優(yōu)勢使得世界范圍內(nèi)的用戶在同一時間學(xué)習(xí)同一課件內(nèi)容；最后，在與本土公司合作的過程中，我們可以幫助本土公司掌握使用技巧，這也是很大的一個優(yōu)勢。實際上，有很多企業(yè)在架構(gòu)了e-Learning系統(tǒng)之后，面臨的一個很大的問題就是不能最大化這個系統(tǒng)的效用，SkillSoft可以幫助用戶掌握所有的使用技巧，從而使用戶學(xué)習(xí)到更多的東西。
HRoot：許多國外的e-Learning軟件提供商進駐中國的時候，都會遇到水土不服的問題，在這方面，SkillSoft有何措施克服水土不服，實施本地化戰(zhàn)略？
Glenn Nott：國外的e-Learning軟件提供商進入中國時，的確容易遇到水土不服的問題。例如，有些公司在引入e-Learning系統(tǒng)之后，收效甚微。其實，造成這種狀況的一個重要原因是忽視了搭建系統(tǒng)時的技術(shù)問題。解決方案或者技術(shù)本身并沒有錯，而是在實施過程中因為銜接不暢而帶來負面效應(yīng)。所以，企業(yè)在引入e-Learning系統(tǒng)時，首先需要考慮企業(yè)為什么要引入這個系統(tǒng)，想要達到什么目的。當(dāng)面對客戶時，首先問他們的問題就是為什么要引入e-Learning系統(tǒng)，如果他們的回答是不知道，那么，我們也不會貿(mào)然與其合作。企業(yè)不能因為追趕潮流而引入這些系統(tǒng)，必須要考慮清楚企業(yè)的需求。 在SkillSoft，我們有一套系統(tǒng)的學(xué)習(xí)發(fā)展模型，將企業(yè)引入e-Learning系統(tǒng)分為五個階段。企業(yè)根據(jù)自身不同的發(fā)展?fàn)顩r，對應(yīng)這個模型的五個不同的階段。企業(yè)不能從第一個階段直接跳至第五個階段，而應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展要求，設(shè)定具體的發(fā)展計劃。有些很大的公司，比如殼牌、IBM、德勤等處于第四、五階段。這些公司實施e-Learning系統(tǒng)已經(jīng)20多年，他們已經(jīng)從最基本的第一階段，到了培訓(xùn)的高境界，就是通過改變員工的思維來改變員工的態(tài)度，從而提升績效。企業(yè)實施e-Learning系統(tǒng)是一個過程。在有些公司，一旦撤掉這個系統(tǒng)，馬上就會有員工進行投訴，因為他們每天都在使用這個學(xué)習(xí)系統(tǒng)。 當(dāng)然，SkillSoft進入中國首先需要考慮的就是本土化戰(zhàn)略，使得我們的產(chǎn)品更加適合中國市場的需要。所以，我們開發(fā)了更多在內(nèi)容和結(jié)構(gòu)上更加適應(yīng)中國企業(yè)需要的課件，例如，將很多商學(xué)院的視頻課件進行漢化，加上中文字幕等等。目前，針對中國市場的用戶，SkillSoft提供了六百至八百個比較成熟的視頻課件。
HRoot：雖然中國大陸的e-Learning市場呈現(xiàn)快速發(fā)展的態(tài)勢，但從多數(shù)大公司的實際情況來看，效果并不理想。國內(nèi)e-Learning市場發(fā)展速度可以用溫而不火的表現(xiàn)來形容，e-Learning市場雖然在發(fā)展當(dāng)中，但沒有達到大家所期望的那種爆炸性的增長。未來，SkillSoft在中國將采取何種策略來開拓中國市場？
Glenn Nott：對于e-Learning的理解，在這十年發(fā)生了巨大的變化。正如大家對因特網(wǎng)的理解，十年前和十年后也是截然不同。十年前，當(dāng)大家聽說e-Learning這個概念時，更多的考慮要學(xué)習(xí)多少課程，可以得到什么樣的效果，而且很多人認為引入e-Learning系統(tǒng)僅僅是人力資源部門的事情，與企業(yè)其他部門沒有太大的關(guān)系?，F(xiàn)在，成熟的企業(yè)尤其是人力資源部門考慮的是引入e-Learning系統(tǒng)之后員工績效是否得到了改善。比如，在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，為什么Google依然發(fā)展勢頭強勁？因為今天大家在使用Google時，開始變得更加成熟，大家首先在思考一些問題，然后利用Google來搜索出相應(yīng)的答案。同樣，企業(yè)在引入e-Learning系統(tǒng)時，首先要有自己需要解決的問題，這樣才可以讓e-Learning系統(tǒng)發(fā)揮出其應(yīng)有的價值。 在中國，現(xiàn)在人們的求知欲非常旺盛，同時企業(yè)引入e-Learning系統(tǒng)的技術(shù)也相應(yīng)比較成熟。在開拓中國市場方面，SkillSoft主要采用并購與合作的方式。我們一般采用經(jīng)銷商或者直銷的方式，同時，也采用了與一些研討會或者峰會進行合作的方式。一方面我們與安博公司進行合作，相互之間建立了戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，來實施SkillSoft的本土化戰(zhàn)略；另一方面，我們在全球收購了50 Lessons，它是全球最大的管理培訓(xùn)視頻庫，目前擁有1,200多部視頻課程，涵蓋了當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)域的全部重要主題，為經(jīng)理人和未來領(lǐng)導(dǎo)人的提供強大高效的培訓(xùn)資源，這也極大地幫助我們開拓中國市場。
HRoot：國內(nèi)許多企業(yè)對于e-Learning所能帶來的效益大都能夠認同，但在實施過程，許多企業(yè)在購買e-Learning平臺及若干工具軟件之后，出現(xiàn)了許多導(dǎo)入失敗的案例。您認為企業(yè)在實施e-Learning系統(tǒng)之前，需要做哪些準(zhǔn)備？
Glenn Nott：通常對于那些剛剛引入e-Learning系統(tǒng)的企業(yè)來說，我們的建議是從一點點做起，不要一開始就考慮整個組織的需要，可以從一些部門開始，在成功引入e-Learning系統(tǒng)之后，對這個系統(tǒng)的效果進行衡量，再考慮組織內(nèi)其他領(lǐng)域的需求。很多企業(yè)在一開始在整個組織內(nèi)部引入e-Learning系統(tǒng)，讓每個員工都來利用這個系統(tǒng)進行學(xué)習(xí)，但是實際的效果并不理想。所以，企業(yè)要首先清楚自己的需要，然后一步步引入e-Learning系統(tǒng)。 例如，當(dāng)詢問客戶，你們?yōu)槭裁匆雃-Learning系統(tǒng)？他們回答公司需要培訓(xùn)500名新員工使用Windows的操作系統(tǒng)。如果利用傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，那么每名員工的培訓(xùn)費用大概為200美元，但是如果采用e-Learning系統(tǒng)，那么這筆費用可以降低至50美元。經(jīng)過三到六個月的實施，企業(yè)可以推算出e-Learning系統(tǒng)的投入產(chǎn)出比例，可以看出這個系統(tǒng)的實際效果。
HRoot：企業(yè)要真正掌握一項技術(shù)，必須讓學(xué)員能夠親自練習(xí)，現(xiàn)實環(huán)境中去應(yīng)用，才能有較好的學(xué)習(xí)效果，e-Learning的遠程遙控狀態(tài)對學(xué)習(xí)效果的檢測造成了一定的難度。那么，SkillSoft如何對軟件的學(xué)習(xí)效果進行有效的監(jiān)控和測評？
Glenn Nott：在過去二十多年，對學(xué)習(xí)效果進行有效測評一直是e-Learning系統(tǒng)的挑戰(zhàn)。過去，企業(yè)利用一套不變的測評標(biāo)準(zhǔn)對e-Learning系統(tǒng)的學(xué)習(xí)效果進行評估，最致命的弱點在于企業(yè)并沒有評估員工使用e-Learning系統(tǒng)之后的績效表現(xiàn)。舉例來說，對于傳統(tǒng)的評估方式，培訓(xùn)部門在引入e-Learning系統(tǒng)之后，為每個員工建立了自主學(xué)習(xí)的賬號，假如一個員工進入了這個系統(tǒng)，就認為他通過這個系統(tǒng)已經(jīng)獲得了相關(guān)的技能，然后人力資源部門的工作就大功告成。但是，員工是否能夠通過e-Learning系統(tǒng)獲得知識或者技能，還需要將這些知識或者技能應(yīng)用于實際操作中，而不僅僅丟給員工一套學(xué)習(xí)的工具。所以，對于e-Learning系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，最重要的是將這些技巧應(yīng)用到實踐當(dāng)中。對于SkillSoft的系統(tǒng)，對學(xué)習(xí)效果進行監(jiān)控和測評是系統(tǒng)中非常重要的一個方面，要對員工的學(xué)習(xí)效果進行評估，看其是否在實際工作中應(yīng)用這些技能技巧。所以，如果企業(yè)掌握了e-Learning系統(tǒng)的應(yīng)用技巧，可以獲得比傳統(tǒng)培訓(xùn)更好的效果。 舉例來說，利用SkillSoft的e-Learning系統(tǒng)對員工的行為進行測評。例如，員工的銷售技巧。員工可以選擇參加一個五天的銷售培訓(xùn)課程，或者在線學(xué)習(xí)一個銷售技巧課程，但是二者都不能培訓(xùn)出一個技巧更高的銷售人員。除非將這些銷售技巧運用到實際的銷售過程中，員工的銷售業(yè)績有所改善，這個課程才取得了相應(yīng)的結(jié)果。所以，e-Learning系統(tǒng)取得好的結(jié)果，主要取決于兩方面，一方面是銷售人員，另一方面是銷售經(jīng)理。銷售人員需要不斷學(xué)習(xí)提高銷售技巧的內(nèi)容，而銷售經(jīng)理則負責(zé)給予員工及時的反饋，同時指導(dǎo)他們在實際操作中應(yīng)用這些銷售技巧。與外部培訓(xùn)課程不同的是，銷售經(jīng)理通過e-Learning系統(tǒng)構(gòu)建的平臺可以對銷售人員進行持續(xù)指導(dǎo)，從而幫助其銷售行為改善。 如果詢問一家公司，誰對員工的培訓(xùn)與發(fā)展負責(zé)？如果得到的答案是培訓(xùn)部門，那么，任何培訓(xùn)課程都不會有好的效果。事實上，對員工培訓(xùn)或發(fā)展起到直接作用的就是員工的直線經(jīng)理和總經(jīng)理，因為他們可以在工作中對員工進行直接的指導(dǎo)，幫助其改善行為或者績效。
HRoot：國內(nèi)用戶對e-Learning的認識與國外相比還是有些差別。國內(nèi)用戶比較多的是把它看成一個內(nèi)部培訓(xùn)的平臺，很少企業(yè)把它看作是一個戰(zhàn)略的平臺或戰(zhàn)略的發(fā)展方向，把e-Learning當(dāng)作e-Training來實施。您認為如何改變這種狀況？
Glenn Nott：將e-Learning平臺發(fā)展為企業(yè)的戰(zhàn)略平臺，主要還是需要企業(yè)一步步引入e-Learning系統(tǒng)。具體來說，企業(yè)需要分為五個階段來具體實施e-Learning系統(tǒng)。第一步，啟動學(xué)習(xí)——將大量的學(xué)習(xí)資料引入組織；第二步，管理學(xué)習(xí)——將學(xué)習(xí)內(nèi)容、資源和功能應(yīng)用到這個組織；第三步，實施學(xué)習(xí)——將關(guān)鍵能力與關(guān)鍵工作角色對應(yīng)起來；第四步，整合學(xué)習(xí)——將學(xué)習(xí)與績效目標(biāo)以及組織價值觀結(jié)合起來；第五步，全方位學(xué)習(xí)——優(yōu)化技能，保持組織優(yōu)勢。 最重要的是，企業(yè)需要從小范圍開始嘗試引入e-Learning系統(tǒng)。最初，企業(yè)的主要目的也許是節(jié)約成本、提高生產(chǎn)力。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)需要將其視為一個戰(zhàn)略平臺，再逐步引入e-Learning系統(tǒng)的其他階段，這是一個不斷完善的過程。當(dāng)然，在實際操作中，經(jīng)常碰到的問題是在于，很多高層意識不到e-Learning系統(tǒng)對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要性，這就大大制約了e-Learning對企業(yè)發(fā)展帶來的正面效應(yīng)。如果高層不支持，那么我們首先就需要幫助企業(yè)改變自身的文化，引導(dǎo)高層認識e-Learning系統(tǒng)，從而幫助企業(yè)有效推進e-Learning的實施進程。