“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普·科特勒，多年來與《中外管理》有著良好的交流及報道合作。而《中外管理》雜志出版200期之際，也正是全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，企業(yè)最需要商業(yè)智慧來破解營銷難題之時。為此，我們重訪菲利普·科特勒。

動蕩時代，預(yù)見性第一

《中外管理》：隨著經(jīng)濟(jì)“大盤”出現(xiàn)的巨大動蕩，很多企業(yè)也在經(jīng)歷一個內(nèi)部管理的動蕩時期。對此您有什么基本的建議？

菲利普·科特勒：對于公司來說，一定要成為有眼界的企業(yè)，有預(yù)見未來能力的企業(yè)。

而在巨大動蕩的時候保護(hù)自己，可以采取三個措施：第一，建立起預(yù)警體系；第二，進(jìn)行多情景的規(guī)劃；第三，進(jìn)行有靈活性的預(yù)算。

而真正的預(yù)警體系是指：我們對一些與企業(yè)相關(guān)的主要領(lǐng)域應(yīng)該進(jìn)行密切觀測，一旦出現(xiàn)波動，我們到時不會覺得震驚。舉個例子，對于生產(chǎn)電動車電池的企業(yè)來說，不僅要開發(fā)出四五十英里不用充電的電池，還要緊密觀測中國、印度的客戶。他們的要求可能會增加到一百英里，對此不要感到驚奇。同時也要觀察各個地方的技術(shù)人員，是否出現(xiàn)突破性的發(fā)明，把握這些機(jī)會能夠“激活”你的公司。

公司在哪里都要有自己的耳目，不管前面、旁邊還是后面，都不能被別人打倒，這也是為什么格魯夫提到只有“偏執(zhí)狂”才能生存。

關(guān)于多情景的規(guī)劃——僅僅有一個商業(yè)規(guī)劃是不足夠的，可是很多企業(yè)卻只有一個商業(yè)規(guī)劃。人們其實對于未來如何并不確定，因此我們必須對悲觀、正常、樂觀都做好準(zhǔn)備，以便應(yīng)對它。

此外，預(yù)算的制作是非常靈活的，保證出現(xiàn)好的、不好的情況都能夠非?？焖俚剡M(jìn)行應(yīng)對。

“優(yōu)秀”企業(yè)的破產(chǎn)之路

《中外管理》：經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，一些本做得不好的企業(yè)破產(chǎn)是好理解的，可為什么那些不久前還處在成功狀態(tài)的企業(yè)，卻在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中表現(xiàn)脆弱？

菲·科特勒：曾經(jīng)優(yōu)秀的公司為什么幾年之后卻出現(xiàn)破產(chǎn)的局面呢？

優(yōu)秀的企業(yè)從開始到破產(chǎn)經(jīng)歷著五個階段：

第一個階段，企業(yè)非常貪婪，自以為是，它們太驕傲、太自我，比如通用汽車。

第二個階段，企業(yè)覺得自己非常能干，能做很多的事情，它們承擔(dān)了太多的工作和責(zé)任。

第三個階段，已經(jīng)出現(xiàn)問題，但是這些企業(yè)卻采取忽視或者不承認(rèn)的態(tài)度。

第四個階段，問題非常明顯，公眾都已經(jīng)知道且在討論了。就像通用汽車，之后他們采取了一系列的措施，但是這些措施依然導(dǎo)致他們最后破產(chǎn)。過去的成功成了這些企業(yè)的敵人，因為他們有太多的錢去做錯了的事情，他們的發(fā)展是不審慎的。

對于成功的企業(yè)，我建議它們一定反省自己，要有人把它們震醒。

把握拐點，打破宿命

《中外管理》：企業(yè)怎樣打破由盛而衰的宿命，尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢下？

菲·科特勒：在我的新書《混沌時代的管理和營銷》中提到一個詞：“戰(zhàn)略拐點”。到了這個拐點，企業(yè)必須放棄以前戰(zhàn)略所采用的方式，而轉(zhuǎn)向新的方式。比如通用汽車，因為沒有把握戰(zhàn)略拐點，繼續(xù)保持原來的戰(zhàn)略而最終失敗。

像中國有海爾這樣很好的例子。它們原來是制造商，現(xiàn)在轉(zhuǎn)成打造品牌的企業(yè)。因為海爾及時地意識到制造東西相對容易，于是它們更多集中精力于有關(guān)品牌打造的管理，就是說它們及時轉(zhuǎn)向了新的戰(zhàn)略。

中國企業(yè)需要“營銷3.0”

《中外管理》：以您的觀察，中國企業(yè)最需要在哪些方面提高競爭力？

菲·科特勒：中國企業(yè)需要進(jìn)行3.0的營銷。

原來的營銷所針對的是人們的認(rèn)知，這就是營銷1.0；營銷2.0是轉(zhuǎn)向人們的心靈以及感情方面；而營銷3.0，是對人類的精神進(jìn)行呼喚。

過去，如果營銷在人們心靈中的工作做得很好，人們會非常欣賞這個產(chǎn)品。可是現(xiàn)在人們所考慮的不僅僅是他們自己，他們也要考慮污染，也要考慮社會、考慮地球。

現(xiàn)在的客戶要了解你這個公司是否也進(jìn)行這類社會關(guān)懷，而且你們的公司不僅僅出于公關(guān)的目的履行社會職責(zé)，還要明確每個公司都必須有自己的使命、愿景和價值觀。這樣的使命不僅僅是提供令人滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，而且可以幫助客戶實現(xiàn)他們的期望?；蛘哒f，我們應(yīng)是非常有愛心的企業(yè)。這樣的愿景不僅僅涉及到利潤率，而且也涉及到高的回報、可持續(xù)的回報。

不要裁員，坐下來商量

《中外管理》：經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，企業(yè)管理的一大命題就是“砍掉成本”，比如裁員。對這些做法，您如何看？

菲·科特勒：對企業(yè)來說，最棘手的，就是在危機(jī)中企業(yè)該怎樣解決外部發(fā)展與內(nèi)部管理的問題。降低價格是企業(yè)的營銷手段之一，但絕不能成為企業(yè)長期堅持的戰(zhàn)略。應(yīng)對危機(jī)的戰(zhàn)略性措施，最主要的還是來自企業(yè)內(nèi)部管理。

在應(yīng)對危機(jī)時，我不希望企業(yè)出現(xiàn)恐慌的行為，例如：把所有開支進(jìn)行40%的下調(diào)，同時裁員。

我覺得這時候?qū)τ谝粋€公司來說，應(yīng)該坐下來和員工一塊兒商量：他們今后是朝什么樣的方向前進(jìn)？他們的愿景是什么？他們要來看一下他們五年之后的愿景是否還是現(xiàn)實的？如果答案是肯定的，那么他們還應(yīng)該堅持原來的愿景。之后再回過頭來看怎么做才能達(dá)到五年之后的愿景和目標(biāo)的實現(xiàn)，而且也要看一下現(xiàn)在做什么。他們現(xiàn)在的做法，是不應(yīng)影響到之后愿景的實現(xiàn)的。

預(yù)算削減的四種戰(zhàn)略

《中外管理》：當(dāng)企業(yè)進(jìn)行必要的營銷開支削減時，您對他們有什么建議？

菲·科特勒：如果有預(yù)算削減的問題，也要看一下這個公司是屬于哪個類型的。一共有四個不同類型的公司：

第一類企業(yè)，財務(wù)狀況非常好，而且品牌、市場份額都非常理想。他們可以更多地進(jìn)行廣告宣傳和傳播，利用市場不景氣，從較弱的競爭對手那兒得到更多客戶，或者干脆購買競爭對手的資產(chǎn)。這時候應(yīng)該擴(kuò)張。

第二類企業(yè)，財務(wù)狀況非常好，但品牌并不強(qiáng)大。這些企業(yè)應(yīng)該購買其他很好的品牌。

第三類企業(yè)，有著非常好的品牌，但是手中沒有錢。這些企業(yè)就必須削減成本，包括裁員。

第四類企業(yè)，無論是在財務(wù)還是營銷各個方面做得都不好，那只能為關(guān)門做準(zhǔn)備了。

從中大家可以看到，就有關(guān)營銷的預(yù)算也是面臨不同的戰(zhàn)略選擇。我們應(yīng)該以戰(zhàn)略性的方法應(yīng)對危機(jī)，而不是一味進(jìn)行削減。

這里我要提出警告：企業(yè)必須非常有活力。在今后五年當(dāng)中，如果你還處在同樣的行業(yè)，還是運用同樣的商業(yè)模式，那么你肯定會破產(chǎn)的。大家要不斷地考慮你是否處在戰(zhàn)略的拐點，而且你的戰(zhàn)略是否繼續(xù)有效。如果不是這樣，你必須采取措施，必須改變自己的商業(yè)模式，找到一個更奏效的。

責(zé)任編輯：楊 光

 

經(jīng)典語錄：千萬不要做損害自己品牌的事情，有削減價格的時候，千萬要做的是：增加你提供的價值。2002年3月刊

可持續(xù)性發(fā)展是學(xué)習(xí)型組織的延續(xù)，我的新書《必要的革命》與《第五項修煉》說的都是系統(tǒng)思考的問題。

在近年的研究中，我們看到，企業(yè)仍然沒有達(dá)到把握系統(tǒng)的能力。在《必要的革命》中，我引用了聯(lián)合利華董事Andre van Heemstra的話 ：“我們開始學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考，系統(tǒng)思考使我們看到了更多以前沒有意識到的人與環(huán)境之間的相互依賴性。正是因為看到了這些相互依賴性，我們才幡然醒悟，把商業(yè)上的可持續(xù)發(fā)展能力與社會或環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展能力割裂開來，是一種不僅愚蠢，而且是不計后果的魯莽行徑?！?

一切源于系統(tǒng)思考

多數(shù)企業(yè)都是以賺取更高的利潤為目標(biāo)，眼光只在狹窄的范圍內(nèi)，而從不考慮整個系統(tǒng)的健康問題，所以造成今天不可持續(xù)問題?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》里面有一段話：“我們把利潤私有化，把污染社會化了。”比如說汽油，價格并不是真正的代價，而包括廢氣造成的氣候變化。正是企業(yè)這種不負(fù)責(zé)的態(tài)度，造成了現(xiàn)在嚴(yán)重的不可持續(xù)的現(xiàn)象。

《第五項修煉》中，我想表達(dá)的是如果我們要管理一個組織，該如何從系統(tǒng)的觀點去考慮這個組織的發(fā)展。那么在《必要的革命》中，我進(jìn)一步闡述了這種系統(tǒng)思考的觀點。比如聯(lián)合利華，在它的生產(chǎn)中，就要考慮整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上相關(guān)方的利益——比如生產(chǎn)糧食的農(nóng)民，下游到分銷零售商，你的生產(chǎn)對他們產(chǎn)生的影響，都是你要考慮的問題。

在美國，每磅食品平均需要2000英里的運輸，才能到每個人的飯桌上。而同時，每年全世界大概有300到5000萬的農(nóng)民失去土地。他們聚集到城市，形成貧民區(qū)。正是全球食品鏈的系統(tǒng)造成了這樣的結(jié)果。食品的價格在近50年內(nèi)持續(xù)下跌，對于發(fā)達(dá)國家的富人來說，這是個好事兒。但如果從系統(tǒng)觀來看的話，這樣的食品供應(yīng)不僅造成了全球更大規(guī)模的貧困，也造成了更大規(guī)模的環(huán)境破壞。由于大量使用化肥，全球的表層土壤在過去50年里減少一半。這只是一個例子。有毒物質(zhì)到處都是，企業(yè)都說這不是我的責(zé)任。但當(dāng)你看清整個系統(tǒng)以后，你就會改變你的看法。

下面我來講個故事。大概七八年前，可口可樂公司與自然基金會開展了一個關(guān)于節(jié)水的合作。水資源匱乏是全球面臨的嚴(yán)重問題，全球有10億人受到缺水影響。那時可口可樂公司發(fā)現(xiàn)：每生產(chǎn)1升可樂要消耗3.25升水。因此他們開始改進(jìn)所有的裝瓶廠，通過技術(shù)，將水消耗降低到了2.5升。

但半年后，自然基金會找到可口可樂，告訴它：你生產(chǎn)1升可樂用的不是3.25升水，而是250升！因為你沒算生產(chǎn)甘蔗要用多少水。

金融危機(jī)帶來的機(jī)會

每隔一段時間，社會總會有一次巨變。金融危機(jī)正發(fā)生在這個巨變的時刻。但我說的巨變不僅僅指金融危機(jī)，它是暫時現(xiàn)象。我說的巨變是整個社會體系、環(huán)境體系的巨變。這將是一次偉大的變革，現(xiàn)在才剛剛開始。

不過目前的金融危機(jī)卻給“可持續(xù)發(fā)展”帶來了機(jī)會。因為金融危機(jī)的一個直接后果，就是所有的企業(yè)都要考慮降低成本。可持續(xù)發(fā)展的重要的部分，就是降低能耗，這跟企業(yè)降低成本息息相關(guān)。

有專家指出：制造同一產(chǎn)品，中國的制造業(yè)在能源消耗上是日本制造業(yè)的九倍。這是多么大的改善空間！我們知道有些投資可能比較大，需要比較長的回報期，但現(xiàn)有的很多節(jié)能技術(shù)，都能在3～6個月內(nèi)收回投資，比如換電燈泡，比如改善隔熱的材料。

金融危機(jī)讓很多企業(yè)重新考慮模式和市場策略。當(dāng)然在此之前已經(jīng)有很多企業(yè)開始承擔(dān)起這個責(zé)任。比如聯(lián)合利華，作為全球最大的消費品公司之一，它有三大策略性領(lǐng)域：水、食物，以及永續(xù)發(fā)展的農(nóng)漁業(yè)。在他們的資助下，海洋管理評議會（Marine Stewardship Council, MSC）得以建立，在用可持續(xù)方式捕獲的漁貨上，貼上“生態(tài)標(biāo)簽”。聯(lián)合利華之所以要這么做，是因為它知道，如果不采取符合國際環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)策略，有一天漁產(chǎn)終告枯竭，它將失去獲利來源。

既是個人的，也是全球的

必須說明的是，可持續(xù)發(fā)展是需要個人和組織共同努力才能達(dá)到的。我非常喜歡的一個案例是耐克對氣墊鞋的改造。

氣墊鞋是耐克的明星產(chǎn)品，但我們有所不知的是，這種氣墊鞋中所使用的“空氣”主要是由一種叫做SF6的物質(zhì)構(gòu)成的，這是一種比二氧化碳“壽命”更長的溫室氣體。發(fā)現(xiàn)它的是一名耐克的員工。她通過個人的努力，讓耐克重視到了這個問題?，F(xiàn)在，耐克鞋氣墊中使用的“氣體”已經(jīng)完全是空氣，耐克也承諾在2020年前在所有的產(chǎn)品中實現(xiàn)零廢物和零毒素。

我們知道，傳統(tǒng)的棉花生長是農(nóng)業(yè)中一個最影響環(huán)境的活動。生長和收獲足夠的棉花來生產(chǎn)出一件T恤衫的簡單過程都會對地球的空氣、水、土壤，甚至對生活在棉花生長區(qū)域的人造成很大的影響。認(rèn)識到這一點，耐克改變其做法，開始在產(chǎn)品線上采用有機(jī)棉。2010年，耐克的目標(biāo)是讓所有的含棉成分產(chǎn)品都有最少5%的有機(jī)棉。

當(dāng)然，要解決可持續(xù)性發(fā)展的問題，我們必須有著眼全球的系統(tǒng)思考眼光。比如：我買了一臺電視，它產(chǎn)于中國，而生產(chǎn)這臺電視的過程中，使用了煤電，那么產(chǎn)生的碳排放，是誰造成的呢？從各國利益的角度，大家會認(rèn)為這是中國人的碳排放，但實際上消費電視的人是我——我才是那個造成碳排放的人。所以解決可持續(xù)發(fā)展的惟一辦法，就是把它當(dāng)成一個全球的問題，而我們每個人都必須成為解決問題的一部分力量。

事實上，現(xiàn)在已經(jīng)有了很多節(jié)能減排的具體實施方案。我現(xiàn)在的工作之一就是跟中國政府合作，介紹給企業(yè)這些節(jié)能減排的方法。我很高興看到中國政府也在為此努力，我也希望能參與其中，做出貢獻(xiàn)。

責(zé)任編輯：李 源