這是一篇令人期待已久的文章，文中介紹了6個(gè)步驟，幫助你實(shí)現(xiàn)B2B和B2C的銷(xiāo)售目標(biāo)。 

　　這些步驟是在與Linda Richardson談話(huà)基礎(chǔ)上歸納整理出來(lái)的。Linda Richardson是銷(xiāo)售培訓(xùn)公司Richardson的創(chuàng)立者，也是《完美銷(xiāo)售》這本暢銷(xiāo)書(shū)的作者。 

　　步驟1：摒棄ABC戰(zhàn)略 

　　我不是在開(kāi)玩笑。 

　　傳統(tǒng)的銷(xiāo)售培訓(xùn)課程一般在強(qiáng)調(diào)“ABC”（Always Be Closing）戰(zhàn)略，即“一定要成交”戰(zhàn)略。雖然，這個(gè)戰(zhàn)略很容易被人們所記住，但是它卻是一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略。 

　　原因很簡(jiǎn)單。任何一個(gè)客戶(hù)都不愿意在別人的逼迫下購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。而ABC戰(zhàn)略對(duì)客戶(hù)形成一種購(gòu)買(mǎi)的壓力，這自然會(huì)使客戶(hù)產(chǎn)生對(duì)銷(xiāo)售的抵制。 

　　即使是當(dāng)ABC戰(zhàn)略所得效果時(shí)，也不是好消息，銷(xiāo)售人員可能會(huì)面臨其它的麻煩。為什么這么說(shuō)呢？當(dāng)客戶(hù)屈服于銷(xiāo)售人員的壓力之后，他們不免會(huì)對(duì)銷(xiāo)售人員產(chǎn)生厭煩的心理，并找機(jī)會(huì)使眼下的這樁買(mǎi)賣(mài)不能成交，或者下次不再與銷(xiāo)售人員打交道。 

　　步驟2：樹(shù)立正確的心態(tài) 

　　優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員認(rèn)為，時(shí)鐘只有一個(gè)時(shí)間那就是現(xiàn)在。如果他們獲得領(lǐng)先的機(jī)會(huì)，那么他們肯定會(huì)抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，并完美地堅(jiān)持下去。 

　　如果你想使銷(xiāo)售取得成功，那你一定要堅(jiān)持不懈地努力。如果一樁買(mǎi)賣(mài)有三個(gè)銷(xiāo)售人員去競(jìng)爭(zhēng)的話(huà)，那么最后的成功者一定是一位有心人，（比如）他會(huì)在與客戶(hù)會(huì)面之后及時(shí)地把特制的信件或電子郵件發(fā)送給客戶(hù)。 

　　銷(xiāo)售人員應(yīng)該在采取行動(dòng)時(shí)既謹(jǐn)慎又不遺余力。他們應(yīng)當(dāng)善于與客戶(hù)交流，在銷(xiāo)售過(guò)程中合理地運(yùn)用技巧，并對(duì)銷(xiāo)售工作充滿(mǎn)自信。 

　　更重要的是，好的銷(xiāo)售人員會(huì)認(rèn)識(shí)到，為了成交一樁生意而破壞與客戶(hù)關(guān)系的做法是錯(cuò)誤的。 

　　步驟3：為每次會(huì)面設(shè)立一個(gè)目標(biāo) 

　　當(dāng)你去拜訪(fǎng)一個(gè)客戶(hù)時(shí)，你應(yīng)該有一個(gè)特定的、可衡量的、適度超前的目標(biāo)。 

　　特定的目標(biāo)并不等于是感覺(jué)良好的目標(biāo)，如“我一定要與客戶(hù)達(dá)成交易?！碧囟ǖ哪繕?biāo)是容易被評(píng)估和衡量的，比如“我要得到一份重要的決策人名單”或“我要向客戶(hù)提出交易請(qǐng)求”。 

　　目標(biāo)還應(yīng)當(dāng)適度超前，但是要符合你在銷(xiāo)售周期中所處的階段。比如，第一次去和多位決策者談一樁數(shù)百萬(wàn)美元的交易，如果你抱著“今天必須完成交易”的目標(biāo)，那就顯得過(guò)于激進(jìn)了。 

　　設(shè)定目標(biāo)并不意味著你的行動(dòng)失去了靈活性，也不表明你不能對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員總是懂得把握與客戶(hù)談話(huà)的方向，保持雙方對(duì)交易的興趣，進(jìn)而使一樁交易得以最終實(shí)現(xiàn)。 

　　步驟4：在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中不斷地檢驗(yàn) 

　　在與客戶(hù)見(jiàn)面的過(guò)程中，始終保持客戶(hù)積極地參與談話(huà)。在談話(huà)中，你能夠判斷客戶(hù)的目標(biāo)、戰(zhàn)略、決策過(guò)程、時(shí)間表等等重要信息，并把你的思路、產(chǎn)品情況和解決辦法告訴客戶(hù)，以迎合他們的需求。這是一個(gè)基本的銷(xiāo)售方法。 

　　你必須在與客戶(hù)的交談中拋出一些“檢驗(yàn)性”問(wèn)題，以求得對(duì)方的反饋。向他們?cè)儐?wèn)一些開(kāi)放性的、非引導(dǎo)性的問(wèn)題，可以幫助你了解客戶(hù)的需要，并及時(shí)調(diào)整你的解決方案。最重要的是，這個(gè)檢驗(yàn)的過(guò)程能夠幫助你獲得重要的信息，以實(shí)現(xiàn)最終的交易成功。 

　　有效的“檢驗(yàn)性”問(wèn)題不能是那些引導(dǎo)性問(wèn)題，比如“這對(duì)你有意義嗎？”或“你是否同意？”在回答這些引導(dǎo)性問(wèn)題時(shí)，客戶(hù)通常會(huì)選擇簡(jiǎn)單的方法回答，答案并不一定是他們的真實(shí)想法。因此，你應(yīng)當(dāng)問(wèn)一些“檢驗(yàn)性”問(wèn)題，比如“這聽(tīng)起來(lái)怎么樣？”或“你怎么想？” 

　　與引導(dǎo)性問(wèn)題不同，“檢驗(yàn)性”問(wèn)題會(huì)使客戶(hù)為你提供坦率的、重要的信息。例如： 

　　不好的交流方式： 

　　你：“我們?cè)谒兄匾袌?chǎng)都擁有一流的交付能力。”（銷(xiāo)售人員在表達(dá)完自己的意思之后得不到有效的回答。） 

　　客戶(hù)：“那么如何開(kāi)具發(fā)票？” 

　　以上的對(duì)話(huà)不能表現(xiàn)出客戶(hù)對(duì)你所說(shuō)的“一流交付能力”是否同意。 

　　好的交流方式： 

　　你：“我們?cè)谒兄匾袌?chǎng)都擁有一流的交付能力。你認(rèn)為這對(duì)于你們有幫助嗎？” 

　　客戶(hù)：“我擔(dān)心的是，你們無(wú)法滿(mǎn)足我們的全球市場(chǎng)需求。” 

　　你：“我知道你們需求是全球性的，為什么你認(rèn)為我們無(wú)法滿(mǎn)足你們的需求呢？” 

　　客戶(hù)：“因?yàn)槟銈兒孟駴](méi)有國(guó)際分支機(jī)構(gòu)?！?nbsp;

　　你：“在全世界進(jìn)行人員部署很重要，為此我們?cè)诿總€(gè)地區(qū)都與當(dāng)?shù)氐捻敿馄髽I(yè)結(jié)成了伙伴關(guān)系，這樣我們就無(wú)須再設(shè)立分支機(jī)構(gòu)了。不知這樣能否滿(mǎn)足你們的要求？” 

　　客戶(hù)：“當(dāng)然可以，這樣說(shuō)你們可以集中開(kāi)具貨物發(fā)票?！?nbsp;

　　上面的對(duì)話(huà)可以使銷(xiāo)售人員了解客戶(hù)所想，并且可以為最終達(dá)成交易而重新配置公司能力。 

　　總之，每一次你在介紹產(chǎn)品和服務(wù)之后，都應(yīng)該從客戶(hù)那里獲得反饋信息。最好的反饋是，客戶(hù)對(duì)你所說(shuō)的一切表示認(rèn)可，并急于與你進(jìn)行交易。 

　　步驟5：總結(jié)，然后進(jìn)行最終檢驗(yàn) 

　　如果你的客戶(hù)沒(méi)有表現(xiàn)出急于成交的意思，那么你必須進(jìn)行最后的努力，否則你將失去有利地位甚至失去這樁生意。 

　　你已經(jīng)將你的產(chǎn)品和服務(wù)向客戶(hù)做了清晰的介紹，客戶(hù)也已經(jīng)了解你的產(chǎn)品和服務(wù)是否能夠滿(mǎn)足他們的需要。而且通過(guò)“檢驗(yàn)性”問(wèn)題，你清楚了客戶(hù)對(duì)于你表達(dá)意思的理解和他們的態(tài)度。這樣，現(xiàn)在就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行談判的最后環(huán)節(jié)了。 

　　首先，在給客戶(hù)一個(gè)簡(jiǎn)短而清晰的總結(jié)，重申你的產(chǎn)品和服務(wù)能給客戶(hù)帶來(lái)的好處。做完這一步，直接進(jìn)入最后的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，不是為了讓客戶(hù)了解什么，而是為了征求他們的同意。比如： 

　　你：“我們遍及全球的服務(wù)可以使你的員工在任何地方都能享受到，而且成本比你們今天使用的服務(wù)要低很多。這能否達(dá)到你們的期望？” 

　　最后檢驗(yàn)環(huán)節(jié)的目的是為了達(dá)成最終交易鋪路，同時(shí)也給客戶(hù)一個(gè)提出異議的機(jī)會(huì)。如果客戶(hù)提出不利于交易實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，那么靈活地應(yīng)對(duì)，再次爭(zhēng)取機(jī)會(huì)。 

　　步驟6：提出成交請(qǐng)求 

　　已經(jīng)到了該直接詢(xún)問(wèn)是否能達(dá)成交易的時(shí)候了。在進(jìn)行這一步時(shí)，一定要有自信，而且意思要表達(dá)清楚。比如： 

　　你：“我們已經(jīng)為這樁生意做好了準(zhǔn)備，你能否與我們合作下去？” 

　　如果客戶(hù)沒(méi)有同意，那要搞清楚是什么原因，然后再繼續(xù)嘗試。無(wú)論你是否能夠最終實(shí)現(xiàn)這樁交易，但在與客戶(hù)的整個(gè)會(huì)面過(guò)程中，你的自信、活力和誠(chéng)意都會(huì)給他們留下深刻的印象。 

　　最后謝謝你的客戶(hù)與你達(dá)成交易，或者表達(dá)繼續(xù)與他們保持密切聯(lián)系的愿望。

A企業(yè)的吳老板講起企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理理論一環(huán)套一環(huán)，嚴(yán)謹(jǐn)而有章法，對(duì)目前世界上流行的管理理念以及一些管理模式的熟悉程度令筆者吃驚。吳老板參加過(guò)多個(gè)MBA培訓(xùn)班和營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)，并高薪聘請(qǐng)了一位臺(tái)灣籍的營(yíng)銷(xiāo)管理講師做企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，但在導(dǎo)入了所謂的正規(guī)化營(yíng)銷(xiāo)管理模式后，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理工作卻遇到了前所未有的混亂。一開(kāi)始吳老板認(rèn)為這是變革期的陣痛，但形勢(shì)的發(fā)展卻越來(lái)越混亂，出現(xiàn)了一系列危機(jī)，使吳老板措手不及。筆者看過(guò)吳老板的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理體系以及導(dǎo)入規(guī)劃，坦率講，這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)管理體系還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模辽僭诶碚撋蠠o(wú)懈可擊，但卻不是根據(jù)A企業(yè)的實(shí)際情況制訂的而套用西方國(guó)際化大公司所謂完美的營(yíng)銷(xiāo)管理體系和管理理念，因此這套管理體系在A企業(yè)的實(shí)際操作中無(wú)法實(shí)施或無(wú)法監(jiān)控，產(chǎn)生了嚴(yán)重的水土不服，使得A企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理體系形同虛設(shè)，管理理念左支右絀，給A企業(yè)帶來(lái)了很多負(fù)面影響。在中國(guó)的企業(yè)變革中，這種情況比比皆是，學(xué)習(xí)了就想試一試，想去做，敢于去做當(dāng)然是好事，但是如果方法錯(cuò)誤了，非但沒(méi)有效果，連原來(lái)的成果也給毀滅了。因此，企業(yè)必須變革，在變革的同時(shí)，又必須按照實(shí)際情況，真正的摸著石頭過(guò)河，不可盲目亂變，否則一不小心，可能就會(huì)人仰馬翻。要想企業(yè)變革有效率有效果，首先要深刻認(rèn)識(shí)在企業(yè)變革中的一些誤區(qū)。

誤區(qū)一：企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理規(guī)范化首先是營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)與規(guī)范化的大公司接軌

在一些“完美”的營(yíng)銷(xiāo)管理體系中，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)一般會(huì)設(shè)立市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部?jī)蓚€(gè)平行部門(mén)，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究與規(guī)劃，銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)銷(xiāo)售執(zhí)行。這也是眾多國(guó)際化大公司的營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)的通行模式，因?yàn)閱T工的整體素質(zhì)以及成熟的操作流程，使得這種組織架構(gòu)能正常并有效率地運(yùn)行，真正實(shí)現(xiàn)了各司其職、密切配合。但對(duì)于中國(guó)的中小企業(yè)而言，由于員工的職業(yè)化素質(zhì)還不高，企業(yè)也沒(méi)有運(yùn)作成熟的工作程序，在這種情況下將這兩個(gè)部門(mén)平行設(shè)立反而降低了效率，互相推諉扯皮，互不服氣，對(duì)市場(chǎng)的推廣產(chǎn)生了眾多不利影響。規(guī)范組織架構(gòu)不是目的，而是手段，是為了企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)器高效率地運(yùn)行，如果一種“規(guī)范”的組織架構(gòu)不能在你的企業(yè)高效率運(yùn)行，那就成了盲目的趕時(shí)髦！這也并不是說(shuō)中小企業(yè)就不需要規(guī)范完整的組織架構(gòu)，而是要使組織架構(gòu)的建立與企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和現(xiàn)實(shí)狀況相適應(yīng)?，F(xiàn)在筆者就以中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中最常見(jiàn)的銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部的部門(mén)設(shè)置與關(guān)系為例來(lái)分析該如何分步驟循序漸進(jìn)地進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)的設(shè)立方法：

1．在企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)人才相對(duì)匱乏的情況下，可暫將市場(chǎng)部劃歸銷(xiāo)售部旗下。這樣，銷(xiāo)售部門(mén)才有足夠的精力與時(shí)間掌控銷(xiāo)售執(zhí)行與市場(chǎng)分析兩方面的工作，市場(chǎng)部門(mén)對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)致性研究主要還是依靠銷(xiāo)售部的直接分析為主，市場(chǎng)部做一些專(zhuān)案規(guī)劃、媒體發(fā)布等局部性的工作，并通過(guò)市場(chǎng)實(shí)踐逐步建立起粗放型的市場(chǎng)部工作流程，強(qiáng)化市場(chǎng)分析能力，同時(shí)為日后企業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模擴(kuò)大，市場(chǎng)部的工作量與工作范圍健全做準(zhǔn)備。


2．隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售工作執(zhí)行和市場(chǎng)分析研究?jī)煞矫婀ぷ鞒霈F(xiàn)顧此失彼，效率下降，這時(shí)候企業(yè)可應(yīng)該將市場(chǎng)部門(mén)獨(dú)立出來(lái)，專(zhuān)門(mén)從事市場(chǎng)研究工作，但由于工作程序不成熟，還需要一段時(shí)間磨合修正，這時(shí)企業(yè)市場(chǎng)部的部門(mén)主管最好由企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)兼任而不宜單列，否則會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)部門(mén)之間的推諉扯皮。由營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)兼任會(huì)更利于工作的銜接與協(xié)調(diào)，使?fàn)I銷(xiāo)工作有效率地運(yùn)行。

3．隨著企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，市場(chǎng)分析與研究的工作量也越來(lái)越大，工作程序經(jīng)過(guò)磨合漸漸成熟，這時(shí)企業(yè)可加大市場(chǎng)部門(mén)的人力投入，單設(shè)市場(chǎng)部主管(市場(chǎng)部主管必須要從事過(guò)一線(xiàn)銷(xiāo)售工作)，并進(jìn)一步完善工作協(xié)調(diào)程序，使市場(chǎng)部門(mén)真正成為營(yíng)銷(xiāo)工作中的分析指導(dǎo)者，銷(xiāo)售部門(mén)成為真正的(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)銷(xiāo)售執(zhí)行者，兩者緊密配合，成為公司高層手和眼的延伸。

在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理體系的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入過(guò)程中，關(guān)鍵就在于循序漸進(jìn)，只有堅(jiān)持循序漸進(jìn)，才能使企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作穩(wěn)步步入高效率運(yùn)行的有序軌道，而不至于在其過(guò)程中出現(xiàn)嚴(yán)重的水土不服。

誤區(qū)二：引進(jìn)在國(guó)際化大公司工作過(guò)的人才，將其放到重要崗位、使其將先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)帶到企業(yè)來(lái)

不少人認(rèn)為在國(guó)際化大公司工作過(guò)的人到中小企業(yè)就是將才。其實(shí)不一定，古人尚且能夠認(rèn)識(shí)到“桔生淮南為桔、桔生淮北為枳”，況我們乎？在成熟規(guī)范的大公司里，需要銷(xiāo)售人員甚至銷(xiāo)售經(jīng)理像是流水線(xiàn)上的操作工，因?yàn)檫@里市場(chǎng)操作程序成熟，市場(chǎng)整體推廣投入力度大并且人員素質(zhì)整齊，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作有團(tuán)隊(duì)的規(guī)范化配合和強(qiáng)大的市場(chǎng)投入與支持，個(gè)人工作阻力大大減小，更多是需要不折不扣地執(zhí)行命令，這在某種程度上造成了個(gè)人全面能力的欠缺。而在中小企業(yè)，由于市場(chǎng)運(yùn)作操作不規(guī)范，市場(chǎng)投入力度小以及無(wú)整體系統(tǒng)的市場(chǎng)推廣，營(yíng)銷(xiāo)人員需要身兼多種職能，否則難以把事情干好。長(zhǎng)期在國(guó)際化大公司工作的人一旦到了中小企業(yè)，可能產(chǎn)生眾多不適應(yīng)，難以發(fā)揮出自身能量，反而不如一些長(zhǎng)期在中小企業(yè)工作的綜合性人才更能合理有效地開(kāi)展工作，這是現(xiàn)實(shí)條件限制使然。正如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中沒(méi)有最好只有最適合一樣，在中小企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，沒(méi)有最好的人才，只有最適合的人才。引進(jìn)大公司的人才，在介入初期最好將其放在“軍師”的位置上，以避免不必要的混亂與人力資源的浪費(fèi)。

誤區(qū)三：學(xué)者與講師的課講得非常好，讓他們參與企業(yè)實(shí)務(wù)操作肯定也好

筆者上述的A企業(yè)曾將企業(yè)吳老板在MBA培訓(xùn)班的財(cái)務(wù)管理講師與臺(tái)灣籍的營(yíng)銷(xiāo)管理講師請(qǐng)到企業(yè)擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)與營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，但實(shí)際情況卻是財(cái)務(wù)總監(jiān)無(wú)法理順企業(yè)財(cái)務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)由于沒(méi)有做過(guò)基礎(chǔ)銷(xiāo)售工作，不了解現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境和實(shí)際銷(xiāo)售特征，制訂的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃非常理想化，導(dǎo)致無(wú)人理睬，更談不上有效實(shí)施。正如我們不能指望電影學(xué)院的老師也能成為電影明星一樣，講課與實(shí)務(wù)操作之間是有一定距離的，管理培訓(xùn)的主要目的是啟發(fā)經(jīng)營(yíng)者的思維，學(xué)者與講師的任務(wù)就是將道理講給大家，使大家受到啟發(fā)從而能單一反三，而不是讓我們照搬操作。企業(yè)一定要搞清楚什么是實(shí)務(wù)操作型人才，什么是授業(yè)解惑型人才。

誤區(qū)四：營(yíng)銷(xiāo)管理體系的導(dǎo)入總會(huì)有一個(gè)陣痛期，要有決心、要堅(jiān)持

在不適用于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理體系導(dǎo)入企業(yè)時(shí)，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生眾多不適癥狀，這時(shí)一些“管理專(zhuān)家”就會(huì)告誡企業(yè)，這是正規(guī)化管理前的陣痛，不足為慮，很快就會(huì)適應(yīng)。但我們不要忘記，管理首先應(yīng)該是符合人性的，輕微的不適可以理解，但是如果產(chǎn)生嚴(yán)重的不適癥狀，就應(yīng)該思考此管理體系是否脫離了企業(yè)的實(shí)際情況，如果堅(jiān)持認(rèn)為是正規(guī)化前的陣痛而不做修正，最終會(huì)貽誤時(shí)機(jī)，造成企業(yè)不必要的損失。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理體系的導(dǎo)入應(yīng)遵循循序漸進(jìn)、階段性導(dǎo)入并試運(yùn)行的方式，以確保營(yíng)銷(xiāo)管理體系的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入符合企業(yè)實(shí)際，并能讓員工真正理解并接受，休克式的導(dǎo)入最終的結(jié)果一定是失敗。

粗放型的企業(yè)在導(dǎo)入正規(guī)化營(yíng)銷(xiāo)管理體系時(shí)一般都會(huì)產(chǎn)生陣痛，但這種陣痛分為良性陣痛與惡性陣痛兩種。

良性陣痛的特征有：

1．時(shí)間短。不適癥狀的數(shù)量呈下降式，即一開(kāi)始較多，但在接下來(lái)會(huì)越來(lái)越少。

2．操作雖有不適應(yīng)．但通過(guò)強(qiáng)化能逐步解決。

3．對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的影響呈波動(dòng)式，有下降有上升，且幅度較小。

4．管理人員開(kāi)始時(shí)感覺(jué)很累，但越來(lái)越輕松，對(duì)下屬人員的管控越來(lái)越有底。

惡性陣痛的特征是：

1．時(shí)間長(zhǎng)，不適癥狀呈上升式，即開(kāi)始較少，接著會(huì)越來(lái)越多，且持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)。

2．操作極度困難，通過(guò)強(qiáng)化執(zhí)行也無(wú)法解決，虛假操作越來(lái)越多。

3．銷(xiāo)售業(yè)績(jī)連續(xù)下降，下降有可能不大，但沒(méi)有反彈或反彈微不足道。

4．管理人員開(kāi)始很累。且越來(lái)越累，感覺(jué)下屬人員在頻頻應(yīng)付自己。

企業(yè)導(dǎo)入營(yíng)銷(xiāo)管理體系時(shí)，必須學(xué)會(huì)識(shí)別良性陣痛和惡性陣痛，要不斷檢測(cè)發(fā)生的不適癥狀，及時(shí)做出修正與調(diào)整，而不能一味迷信所謂的正規(guī)化管理。

誤區(qū)五：企業(yè)應(yīng)導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)管理制度、經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離、家族化必須盡快擗棄

以中國(guó)中小企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境以及職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制欠缺的外部環(huán)境而言，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離是一個(gè)非常糟糕的浪漫主義想法，國(guó)內(nèi)很多名牌公司為什么在經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)問(wèn)題上換湯不換藥，難道是他們不懂現(xiàn)代企業(yè)管理制度的益處嗎?想必這些精明的企業(yè)家明白，在企業(yè)現(xiàn)有狀態(tài)下，這么做工作就無(wú)法順利開(kāi)展。對(duì)一些中小企業(yè)而言，現(xiàn)實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境使得家族化的管理更能產(chǎn)生凝聚力，更適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。只要有合理的工作程序與適應(yīng)性的管理制度，家族化也能做大。

誤區(qū)六：重課堂培訓(xùn)，輕實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

目前，很多企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)的需求都十分強(qiáng)烈，一些培訓(xùn)意識(shí)較強(qiáng)的企業(yè)每年都要舉辦一些大規(guī)模的培訓(xùn)，特別是課堂培訓(xùn)，請(qǐng)專(zhuān)家教授講課，請(qǐng)一些營(yíng)銷(xiāo)名人傳授經(jīng)驗(yàn)，這些雖然能給受訓(xùn)人員一些啟發(fā)，但往往是會(huì)上聽(tīng)得熱情高漲，會(huì)后細(xì)想?yún)s發(fā)現(xiàn)沒(méi)有多少實(shí)際價(jià)值，培訓(xùn)流于形式。因?yàn)槠髽I(yè)性質(zhì)不同、行業(yè)不同、所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，課堂培訓(xùn)很難解決操作層面的問(wèn)題，當(dāng)員工們走下課堂，面對(duì)諸多實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題時(shí)，還是不知道該如何去做。企業(yè)真正需要的培訓(xùn)是在理論培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，走下課堂，到市場(chǎng)一線(xiàn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，實(shí)實(shí)在在地為營(yíng)銷(xiāo)人員解決問(wèn)題。通過(guò)市場(chǎng)一線(xiàn)的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，不僅培訓(xùn)了營(yíng)銷(xiāo)人員，也會(huì)對(duì)培訓(xùn)師或講師個(gè)人能力的提高起到很好的作用。現(xiàn)在很少有人能到市場(chǎng)一線(xiàn)進(jìn)行實(shí)地示范銷(xiāo)售培訓(xùn)，這就需要企業(yè)加強(qiáng)自己內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制的建立，從市場(chǎng)中選拔出一些優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員，定期下市場(chǎng)強(qiáng)化實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)。

中國(guó)中小企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的高速發(fā)展，已經(jīng)越過(guò)了敢干、能吃苦就能有所成的初始階段。面臨著一個(gè)新的十字路口。生產(chǎn)、銷(xiāo)售上了一定規(guī)模，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境起了重大變化，還以原來(lái)的模式繼續(xù)經(jīng)營(yíng)確實(shí)已無(wú)法適應(yīng)新的形勢(shì)。很多企業(yè)目前引進(jìn)人才、引進(jìn)外腦、導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)管理制度、對(duì)員工進(jìn)行管理培訓(xùn)等做法是必要的，但一定要充分考慮到企業(yè)的基礎(chǔ)與具體的實(shí)際情況，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。要清醒地識(shí)別管理理論中哪些是啟發(fā)思維的，哪些是可以復(fù)制的，避免走向另一個(gè)極端。企業(yè)的情況千差萬(wàn)別，不要奢望一種模式或理論能放之四海而皆準(zhǔn)，有幾個(gè)企業(yè)是套模式成功的呢?